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管理者對“員工工作控制感”的破壞常常是在“業(yè)務(wù)指導(dǎo)”的名義下進(jìn)行的。

與其一個(gè)小時(shí)做兩個(gè)小時(shí)的事，不如去“創(chuàng)造時(shí)間”。

01

美國密蘇里州的圣約翰醫(yī)療中心，管理層請來了一位資深醫(yī)院管理顧問，希望他能解決長期困擾醫(yī)院的一個(gè)問題——醫(yī)生因?yàn)槭中g(shù)太多、疲勞作業(yè)帶來的工作效率低下和由此產(chǎn)生的各種負(fù)面情緒。

管理顧問在調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)醫(yī)院一共有32間手術(shù)室，每年要進(jìn)行3萬多臺(tái)手術(shù)，本來就很緊張了，還有不少臨時(shí)安排的急診手術(shù)，一旦插進(jìn)來，所有安排好的手術(shù)全部順延，所以手術(shù)室外永遠(yuǎn)是等待做手術(shù)的醫(yī)生和患者。

管理顧問微微一笑，Bingo！他大筆一揮，寫下了他的“藥方”，核心就是一點(diǎn)：

空出部分手術(shù)室，不安排任何預(yù)約的手術(shù)，專門做急診。

瓦特！聽到了這個(gè)解決方案，管理層都憤怒了！急診可不是常常有的，本來就要打架才能搶到的手術(shù)室，居然還要白白浪費(fèi)？醫(yī)生豈不是更忙了？這哪來的南郭先生？

不過當(dāng)醫(yī)生們聽到這個(gè)”藥方”時(shí)，卻露出了“正合我意”的神秘微笑，這又是為什么呢？

02

以上是我曾經(jīng)介紹過的《稀缺》這本書里的一個(gè)真實(shí)案例。之所以想到它，因?yàn)榍皫滋欤�我和一個(gè)還在廣告行業(yè)的前同事聊天，聊到了這個(gè)行業(yè)長期以來的頑癥——長期加班的問題。

這個(gè)行業(yè)的加班就和前面的醫(yī)院手術(shù)室的混亂一樣：下班后，三分之一的人在開會(huì)，三分之一的人在無聊地等候開會(huì)，三分之一的人在完成剛剛結(jié)束的會(huì)議布置下來的工作。

每天，廣告人的時(shí)間表上排滿了各種各樣的會(huì)議和匯報(bào)，但從來沒有人指望那些會(huì)議能按日程表上的時(shí)間開掉。

當(dāng)然，有一點(diǎn)不一樣，醫(yī)院的問題是手術(shù)室不夠用，而廣告公司的問題與會(huì)議室的數(shù)量無關(guān)，而是因?yàn)榭偙O(jiān)和老板們的時(shí)間永遠(yuǎn)都不夠用。

但如果你仔細(xì)去分析管理者日程表的完成情況，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中大部分常規(guī)工作都是按計(jì)劃進(jìn)行的，只是每天都有突發(fā)情況，讓你不得不打亂日程，導(dǎo)致日程表上的會(huì)議、匯報(bào)一個(gè)個(gè)被順延。

管理者日程表的拖延，對員工而言，只意味著三個(gè)字：“等加班”。

這跟醫(yī)院的情況一樣：手術(shù)室的手術(shù)計(jì)劃被急診打亂，導(dǎo)致醫(yī)生把大量的加班時(shí)間花在等待手術(shù)，而不是手術(shù)本身。

03

回到醫(yī)院的案例，表面上，這個(gè)建議降低了手術(shù)室的使用效率。因?yàn)榧痹\手術(shù)的出現(xiàn)時(shí)間是不確定的，專門開辟的急診手術(shù)室，一定會(huì)出現(xiàn)某段時(shí)間空置的情況。

但急診手術(shù)和預(yù)約手術(shù)是兩種不同工作流程的工作。前者要求醫(yī)生隨時(shí)上崗，后者要求醫(yī)生做好充足的準(zhǔn)備。兩種手術(shù)流程混在一起的結(jié)果，就是讓醫(yī)生隨時(shí)處于“高度警備又無所事事”的狀態(tài)，成了“做手術(shù)的機(jī)器”，喪失了對工作的控制權(quán)。

所以，“空出部分手術(shù)室”，對于醫(yī)生的工作效率而言，卻是提升的。他們預(yù)定的手術(shù)時(shí)間，不再被推延，那種加班等上好幾個(gè)小時(shí)去做僅有一個(gè)小時(shí)的手術(shù)的情況，就不會(huì)再出現(xiàn)了。

這個(gè)解決方案的實(shí)質(zhì)是不讓突發(fā)事件影響醫(yī)生的正常工作，讓醫(yī)生從“手術(shù)時(shí)間不確定的焦慮”中解脫出來，他們“對工作的控制感”得到了尊重。

“對工作的控制感”無關(guān)薪水，無關(guān)權(quán)力，它首先是一種安全感——明確知道還有哪些工作；其次是一種歸屬感——我的工作我做主；最后還是一種成就感——是我親手完成了這項(xiàng)工作。

然而，尊重下屬“對工作的控制感”，是大部分管理者相當(dāng)忽視的問題。

04

• 你已經(jīng)安排好晚上和女朋友的燭光晚餐，忽然總監(jiān)告訴你，客戶臨時(shí)有修改意見，加班！

• 多年不見的老同學(xué)出差，好不容易有一個(gè)晚上可以聚聚，但老板那個(gè)已經(jīng)拖了幾個(gè)小時(shí)的會(huì)議，怎么也結(jié)束不了。

• 你剛剛抱歉地取消了老同學(xué)的會(huì)面，老板宣布會(huì)議結(jié)束：“大家早點(diǎn)回去吧！”

連工作時(shí)間都無法控制，哪里有什么“對工作的控制感”？

以前有個(gè)同事，因?yàn)槿淌懿涣私?jīng)常加班而辭職，當(dāng)時(shí)我勸他，只要還在廣告這個(gè)行業(yè)，到哪兒都得加班。

我說中了開頭，卻沒有說中結(jié)尾，他后來的工作仍然常常加班，但他卻很少抱怨。原因很簡單，這家公司強(qiáng)調(diào)一對一的工作溝通方式，而不是頻繁開會(huì)。所以大部分人都能自主的安排時(shí)間，雖然工作量仍然很大，但因?yàn)榭梢宰灾鬟x擇加班的時(shí)間，所以抵觸情緒并不強(qiáng)。

管理者對“員工工作控制感”的破壞常常是在“業(yè)務(wù)指導(dǎo)”的名義下進(jìn)行的，包括但不限于：

讓員工頻繁的匯報(bào)工作，等待上級(jí)的決策；

為了效率，直接告訴員工該怎么做；

否定員工的工作結(jié)果，而且沒有把理由說清楚；

工作目標(biāo)朝令夕改……

這些行為的結(jié)果就是讓員工的工作喪失安全感、歸屬感、成就感。

05

但聽聽管理者的理由，似乎也很正當(dāng)：“說我控制了大家的工作？我還想控制自己的生活呢！說我朝令夕改？可計(jì)劃趕不上變化，我也是受害者啊。”

管理者對于員工工作的過度指導(dǎo)，通常源于對工作進(jìn)展的焦慮，他們時(shí)時(shí)感到，自己再不管，工作就要失控了。所以他們的日程表上擠滿了各種會(huì)議、出差、電話、匯報(bào)……

當(dāng)然，還有各種意外情況，讓這份日程表更加擁擠混亂。

這是病，得治！

如果把那個(gè)管理顧問的建議照搬過來，這個(gè)藥方就是：在管理者的時(shí)間表上，每天必須有一段時(shí)間為空白，除了處理突發(fā)事件之外，你想怎么用就怎么用，但不能事先安排任何工作。

這個(gè)建議到底好不好呢？

06

一個(gè)名為約翰•科特的管理學(xué)家，持續(xù)跟蹤拍攝一群企業(yè)高管的工作，分析他們?nèi)绾伟才抛约旱臅r(shí)間。

他得出了一個(gè)令人驚訝的結(jié)論：最成功的管理者反而是日程表看起來最沒有效率的人——有著大量的空閑時(shí)間。這些沒有日程安排的時(shí)間，常常用于與下屬、客戶、合作伙伴、同行進(jìn)行看似隨機(jī)而簡短的閑聊。

為什么相比之下，把日程表塞得滿滿的，反而不是高效的方法呢？

窮人之所以越是缺錢越是容易陷入貧窮的狀態(tài)，因?yàn)樗麄冎粚Ｗ⒂谧约旱腻X，把一分錢當(dāng)兩分錢花，而不是去創(chuàng)造財(cái)富。

實(shí)際上，“忙人”之所以越缺時(shí)間越容易陷入低效的忙碌，也是因?yàn)?ldquo;忙人”過于在意自己的時(shí)間，希望用一個(gè)小時(shí)做兩個(gè)小時(shí)的事，而不是去“創(chuàng)造時(shí)間”。

什么是“創(chuàng)造時(shí)間”？為什么首富的小目標(biāo)是賺一個(gè)億，而你只是加薪5%，因?yàn)橛猩锨�人一起幫他賺錢，而你忙死了也只有24個(gè)小時(shí)。

只想著用滿自己那24個(gè)小時(shí)，那是用“打工賣時(shí)間的心態(tài)”來做管理。管理就是用別人的時(shí)間，為自己賺錢，這就是“創(chuàng)造時(shí)間”。

讓員工為你“創(chuàng)造時(shí)間”的方法之一，就是激發(fā)員工對“工作的控制感”。在此過程中，你需要克制過度指導(dǎo)下屬的沖動(dòng)，尊重員工的看法，學(xué)會(huì)接受不完美的結(jié)果，讓工作成為員工的工作，而不僅僅是你的。

07

在初進(jìn)職場時(shí)，我們通過自律、高效地利用時(shí)間，贏得了第一階段的成功。

但當(dāng)我們進(jìn)入管理者的新角色時(shí)，這種高效反而是一個(gè)陷阱，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入無效的加班與忙碌。

不如嘗試讓日程表多一些空閑時(shí)間，去做那些重要但不緊急的事情，培養(yǎng)更長遠(yuǎn)更全局的思維狀態(tài)，這才是一個(gè)真正成功的管理者應(yīng)該去思考的問題。