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集團(tuán)化企業(yè)的職責(zé)梳理整體上包括“縱向權(quán)責(zé)劃分”和“橫向部門銜接”兩大部分，稱為“縱向到底、橫向到邊”職責(zé)梳理法。

A-總分權(quán)責(zé)縱向到底

縱向權(quán)責(zé)梳理包括四個(gè)步驟，分別是：第一步，確定集團(tuán)化管控模式與組織結(jié)構(gòu);第二步，確定集團(tuán)化管控途徑;第三步，明確總分權(quán)責(zé)劃分;第四步，關(guān)鍵事項(xiàng)授權(quán)。下面我們逐個(gè)步驟進(jìn)行闡述。

1.縱向權(quán)責(zé)梳理第一步：確定集團(tuán)化管控模式與組織結(jié)構(gòu)

常見的集團(tuán)化管控模式包括三種類型，分別是投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型。

投資管控型集團(tuán)化組織的主要特點(diǎn)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。形象一點(diǎn)講就是所謂的“管尾(結(jié)果)”，只管控最終的財(cái)務(wù)結(jié)果。

戰(zhàn)略管控型集團(tuán)化組織的主要特點(diǎn)是以戰(zhàn)略規(guī)劃、關(guān)鍵人員及財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理，總部一般有少量的業(yè)務(wù)部門。形象一點(diǎn)講就是所謂的“管頭(戰(zhàn)略)+管尾(結(jié)果)”。

操作管控型集團(tuán)化組織的主要特點(diǎn)是總部有和分公司/子公司數(shù)量相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)部門，通過具體的業(yè)務(wù)操作對(duì)分公司/子公司進(jìn)行管控。形象一點(diǎn)講就是所謂的“管頭(戰(zhàn)略)+管身(過程)+管尾(結(jié)果)”。

相對(duì)于大型跨國集團(tuán)來講，我國絕大多數(shù)剛剛發(fā)展起來的集團(tuán)化企業(yè)大都處于操作管控型階段，對(duì)于個(gè)別分公司/子公司，比如業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度很小的分公司/子公司，可能會(huì)采取“戰(zhàn)略+投資”管控。

除此以外，絕大多數(shù)的情況都是操作管控型，只是針對(duì)分公司/子公司的成熟度以及和總部在區(qū)域上的遠(yuǎn)近授權(quán)程度有所差異，即所謂的“強(qiáng)操作管控型”或者是“弱操作管控型”。

具體采用哪種控制模式，可以按照以下模型進(jìn)行分析后確定。

2.縱向權(quán)責(zé)梳理第二步：確定集團(tuán)化管控途徑

明確了管控模式之后，需要明確總部對(duì)分公司/子公司管控途徑，即總部通過哪些途徑對(duì)分公司/子公司進(jìn)行管控，需要用到價(jià)值鏈的模型。

邁克爾·波特的價(jià)值鏈模型非常清晰地闡述了一家專門從事外企辦公室裝修的企業(yè)是如何從項(xiàng)目信息獲取到規(guī)劃，到預(yù)算、采購、工程管理及售后最終產(chǎn)生利潤的過程。

這也是進(jìn)行集團(tuán)化管理總分權(quán)責(zé)劃分的依據(jù)，對(duì)于決策和管理環(huán)節(jié)，每個(gè)行業(yè)每家企業(yè)都差不多，基本上都會(huì)有這些功能。我們需要做的就是理清楚針對(duì)行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)的經(jīng)營環(huán)節(jié)，這是價(jià)值鏈的核心部分，也是我們進(jìn)行總分權(quán)責(zé)劃分的主要依據(jù)。

以外企辦公室裝修企業(yè)為例，其經(jīng)營環(huán)節(jié)主要包括：市場(chǎng)開發(fā)、設(shè)計(jì)管理、預(yù)算管理、采購管理、工程管理、售后服務(wù)六個(gè)環(huán)節(jié)。

因此，企業(yè)總部對(duì)分公司/子公司的管控途徑包括以下幾個(gè)方面。

(1)業(yè)務(wù)條線：市場(chǎng)開發(fā)、設(shè)計(jì)管理、預(yù)算管理、采購管理、工程管理、售后服務(wù)。

(2)管理?xiàng)l線：戰(zhàn)略與計(jì)劃管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理、行政管理、品牌與企業(yè)文化管理以及信息管理等。某外企辦公室裝修企業(yè)總 部對(duì)分公司/子公司的管控途徑。

3.縱向權(quán)責(zé)梳理第三步：明確總分權(quán)責(zé)劃分

在明晰管控途徑的基礎(chǔ)上，對(duì)業(yè)務(wù)條線和管理?xiàng)l線的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，采用的形式包括調(diào)研訪談、標(biāo)桿借鑒以及企業(yè)決策人的管理思路等。調(diào)研訪談的范圍包括總部及分公司/子公司的中高層，如需要可以擴(kuò)大到核心員工，針對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)目前管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及未來的改建建議進(jìn)行探討，獲取企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人物的管理思路。

在此基礎(chǔ)上，對(duì)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究借鑒，對(duì)內(nèi)部關(guān)鍵人物的意見進(jìn)行整合，根據(jù)整合的結(jié)果與企業(yè)最終決策人也就是老板進(jìn)行深入探討，確定每個(gè)環(huán)節(jié)的集團(tuán)管理方向。某外企辦公室裝修企業(yè)在設(shè)計(jì)管理環(huán)節(jié)的總分權(quán)責(zé)劃分示例。

需要注意的是，在這個(gè)環(huán)節(jié)，主要抓住關(guān)鍵事項(xiàng)，避免事無巨細(xì)地描述。細(xì)節(jié)的描述會(huì)在后續(xù)的授權(quán)手冊(cè)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)，以及業(yè)務(wù)流程里面體現(xiàn)。

4.縱向權(quán)責(zé)梳理第四步：關(guān)鍵事項(xiàng)授權(quán)，編制授權(quán)手冊(cè)

為了明確總公司各部門、各分公司/子公司在日常經(jīng)營管理中的授權(quán)關(guān)系，加強(qiáng)協(xié)作，提高效率，需要對(duì)關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行授權(quán)設(shè)計(jì)。當(dāng)授權(quán)與部門職責(zé)相抵觸時(shí)，以部門職責(zé)為準(zhǔn);當(dāng)授權(quán)與業(yè)務(wù)流程文件描述相抵觸時(shí)，以授權(quán)為準(zhǔn)。

授權(quán)主要描述重要的跨部門、跨層級(jí)的授權(quán)事項(xiàng)，其他未盡的事項(xiàng)，應(yīng)參照部門職責(zé)、崗位職責(zé)和流程說明執(zhí)行。

授權(quán)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及流程的調(diào)整而及時(shí)進(jìn)行修訂。授權(quán)是對(duì)總部及分公司/子公司之間縱向權(quán)責(zé)劃分的進(jìn)一步明晰化，通過授權(quán)，基本明晰主要事項(xiàng)的提案、審核、審議及審定關(guān)系，便于企業(yè)執(zhí)行。某外企辦公室裝修企業(yè)預(yù)算管理的授權(quán)手冊(cè)。

【管理小貼士】授權(quán)相關(guān)的名詞解釋

1.提案。提請(qǐng)討論、審議的建議;一般指審定事由的發(fā)起部門;提案部門負(fù)責(zé)相關(guān)文件、合同、方案的草擬，并發(fā)起審定流程。

2.審核。審查核定;一般指審定事由的職能管理部門;負(fù)責(zé)在本部門職責(zé)管理范圍內(nèi)對(duì)審定事由具體內(nèi)容的審查、核定。

3.審議。審查評(píng)議;一般指審定事由的協(xié)管部門;負(fù)責(zé)在本部門的職責(zé)管理范圍內(nèi)對(duì)審定事由的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行評(píng)議并提出意見。

4.審定。審查批示;一般指審定事由的最高管理崗位;負(fù)責(zé)對(duì)審定事由具體內(nèi)容進(jìn)行審查、批示(經(jīng)審定后事項(xiàng)可按審定意見執(zhí)行)。

5.備案。登記備查;一般指審定事由的監(jiān)管、存檔部門;負(fù)責(zé)審定事由相關(guān)文件的存檔、備案?jìng)洳榈取?/p>

B-部門職責(zé)橫向到邊

在進(jìn)行部門職責(zé)梳理時(shí)，單個(gè)部門的職責(zé)比較容易界定。最難界定的是部門之間的銜接關(guān)系，比如，市場(chǎng)部門和預(yù)算部門如何銜接，采購部門和工程部門如何銜接等，這些細(xì)節(jié)界定起來難度就大多了。很多企業(yè)之所以效率低下，就在于部門間的橫向銜接關(guān)系沒有梳理清楚。

橫向銜接采用“部門間橫向銜接梳理表”。這項(xiàng)工作首先從公司整體的業(yè)務(wù)活動(dòng)入手，明確從最開始的業(yè)務(wù)信息獲取到最后產(chǎn)品/服務(wù)交付需要經(jīng)過的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，然后確定每個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)在各個(gè)部門間如何劃分職責(zé)。在系統(tǒng)梳理的基礎(chǔ)上最終通過“職責(zé)梳理研討會(huì)”確定。某外企辦公室裝修企業(yè)的主要業(yè)務(wù)活動(dòng)，一共細(xì)分為29個(gè)具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

主要業(yè)務(wù)活動(dòng)梳理清楚后，把每個(gè)活動(dòng)和所有業(yè)務(wù)部門關(guān)聯(lián)起來，確定該項(xiàng)工作主導(dǎo)部門是誰，主要負(fù)責(zé)什么工作，協(xié)助部門是誰，主要負(fù)責(zé)什么工作，每一項(xiàng)職責(zé)做什么，做到什么程度，需要誰配合，如何配合等需要進(jìn)行非常具體地描述。某外企辦公室裝修企業(yè)“部門間橫向銜接梳理表”的一部分。

另外，針對(duì)每項(xiàng)職責(zé)都描述得比較具體，比如“與采購管理部核對(duì)材料的性質(zhì);安裝方式，是否配送安裝等”這一項(xiàng)職責(zé)中提到了“安裝方式、是否配送安裝”等細(xì)節(jié)，職責(zé)描述到這樣的程度才能把銜接的點(diǎn)說清楚。對(duì)裝修項(xiàng)目“材料采購詢價(jià)”這一業(yè)務(wù)活動(dòng)的橫向銜接梳理，其中主導(dǎo)部門是采購部，其主導(dǎo)的工作有6項(xiàng)，配合部門市場(chǎng)管理有1項(xiàng)配合職責(zé)，設(shè)計(jì)管理部有3項(xiàng)配合職責(zé)，工程管理部有3項(xiàng)配合職責(zé)，機(jī)電管理部有3項(xiàng)配合職責(zé)，預(yù)算管理部有5項(xiàng)配合職責(zé)，售后服務(wù)部在該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)沒有配合職責(zé)。通過這樣的梳理方式，我們既從公司整體上關(guān)注了所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)，又在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)上分清楚了主導(dǎo)部門、配合部門，以及各自的職責(zé)與具體細(xì)節(jié)。至此，集團(tuán)化管理總部及分公司/子公司縱向銜接關(guān)系及部門間橫向銜接管理基本上就梳理清楚了。