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一、老員工的遭遇

上周有人加我微信，說是看了我的文章后想咨詢offer選擇。他手上兩個機會，分別是某地產(chǎn)10強的成本經(jīng)理，和某地產(chǎn)50強的成本副總監(jiān)，同時還有另外一家地產(chǎn)10強在復(fù)試階段。

我想這兄弟不錯啊，拿到的offer含金量都挺高，于是問他目前在哪任職。

他說是在一家地產(chǎn)20強公司做成本主管。

我說：“那很好啊，這幾個機會給你提升都相當(dāng)多。”

他說：“不瞞您講，我在公司實際上承擔(dān)著部門負責(zé)人崗位，但卻一直是主管的職級和待遇，薪酬也只有其他新入職部門負責(zé)人的一半，雖然要離職感覺挺遺憾，但我也要養(yǎng)家糊口啊。”

我說：“這種情況確實很多公司都會發(fā)生。”

他說：“非常希望公司能多關(guān)心老員工，特別是基層做起的，要同工同酬，不然都給別人家培養(yǎng)了。其實我們老員工對公司是有感情的，不像一些新人來鍍個金就走了，非常不利于公司的發(fā)展。”

我說：“這個也需要領(lǐng)導(dǎo)和HR能看到并重視，但他們往往覺得員工等得起，可以再多鍛煉下再給升職加薪。”

他說：“其實有時領(lǐng)導(dǎo)和HR也想給機會晉升和加薪，但制度卻無法突破，只能小步快跑，可薪酬差距實在太大， 再怎么努力也趕不上剛來的新人。”

看到這，我實在被感動到了，新老員工薪酬差距大是很多公司都遇到的矛盾。我以為碰到這種情況，員工肯定是責(zé)怪公司的，沒到這位兄弟竟然清楚公司內(nèi)升職有名額限制，加薪也會有幅度限制。

在這種時候還能體諒領(lǐng)導(dǎo)和HR的苦衷，多好的員工啊。

二、績優(yōu)員工的故事

跟他的對話也讓我想到自己的經(jīng)歷。

我畢業(yè)時加入一家地產(chǎn)15強公司，還沒正式入職，部門的一位高級經(jīng)理就離職了，于是他負責(zé)的工作就全部交接給了我。

當(dāng)時畢業(yè)手續(xù)都還沒辦完，就接手了這個年銷售額100億的區(qū)域公司的招聘和績效，一邊招人，一邊熟悉組織績效，一邊運營員工考核，同時還兼著HR系統(tǒng)的落實，忙的連管培生入職訓(xùn)練營都只參加了一半。

剛拿到畢業(yè)證，就碰上區(qū)域總離職，陸陸續(xù)續(xù)帶走了一半多的部門經(jīng)理和骨干，那陣我天天上網(wǎng)搜簡歷打電話，及時補齊了核心崗位，搞定了校園宣講，績效管理圓滿完成，還給領(lǐng)導(dǎo)寫年會總結(jié)發(fā)言稿，當(dāng)年被評為優(yōu)秀新人。

第二年，在新區(qū)域總的帶領(lǐng)下， 業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展，一年招了100多人，各方面工作推進順利，年底又被評為優(yōu)秀員工，還是沒升職，薪酬略有增加。

第三年初，大區(qū)拆分成兩個小區(qū)，我負責(zé)拆分過程中的調(diào)配和減員縮編，不少我前一年招來的人又由我懷著愧疚談離職，做完這件事后我拿到了一個不錯的offer，雖然區(qū)域和集團都提出挽留，我還是堅持離職了。

頂替了一個高級經(jīng)理的崗位職責(zé)，拿了兩年的優(yōu)秀員工，卻等到要離職時公司才想起談升職加薪，這真是一件令人難過的事。

三、遺憾為何重演

HR將離職分為主動和被動，而績優(yōu)員工的主動離職又被稱為遺憾離職。

遺憾離職發(fā)生的原因多種多樣，但前兩個故事中所講述的，新老員工薪酬差距大，績優(yōu)員工未得到及時認可，是目前地產(chǎn)行業(yè)普遍的存在的離職誘因。

為什么彌補新老員工的薪酬差距和給績優(yōu)員工有效的激勵會成為難題？這背后有財務(wù)指標(biāo)的限制，也有管理意識的原因。

從財務(wù)角度看，晉升與調(diào)薪都會增加公司的管理成本，而管理費用率是衡量上市公司內(nèi)部管控有效性的重要指標(biāo)，因此為了給股東和公眾一個漂亮的財務(wù)報表，很多公司都會限制晉升名額和調(diào)薪比例。

從管理角度看，地產(chǎn)行業(yè)的人才競爭一年比一年激烈，但很多管理者還在拿舊時代的思維看待員工發(fā)展，他們覺得兩年升職一次，每年加薪5-10%就已經(jīng)是對員工很好了，殊不知外部的人才市場已經(jīng)一日千里。

可悲的是，不管出于哪種原因，對晉升和調(diào)薪的限制，往往都只限制了在職員工，卻對外部招聘毫無辦法。

招聘是市場化的，候選人年輕有為，職位給不到，人家就是不來；候選人背景優(yōu)異，薪資不頂?shù)缴舷�，人家就是不來�?/p>

招聘又比內(nèi)部升職加薪容易，招個人面試三四輪，每次半個小時，候選人描述的業(yè)績和工作方法中有多少水分其實很難判斷。

可要在內(nèi)部升職加薪，不僅得有實打?qū)嵉臉I(yè)績產(chǎn)出，還要滿足271排序超過你的大部分同事，同時人緣要好，管理層評議時要有人給你撐腰，另外有些公司還會做能力測評、360反饋、晉升答辯等，可以說過五關(guān)斬六將，升個職比找工作難多了！

即使好不容易升職了，結(jié)果呢？外部求職可能跳兩級，內(nèi)部晉升只能一步步來，外部求職薪酬可能翻倍，內(nèi)部晉升加薪漲個20%就很不錯了。

最終的結(jié)果就是新老員工的薪酬差距越拉越大，外部招聘很容易給出高薪高職級，而內(nèi)部晉升加薪卻阻礙重重。

四、HR能做什么？

這事是不是無解呢？當(dāng)然不是。

很多HR在遇到這類問題時，往往都只能抱怨公司現(xiàn)行體制的約束，但體制是死的，人是活的，在約束下解決難題才更能體現(xiàn)HR的價值。

比如一位HR跟我分享：公司人事預(yù)算緊張，包括晉升在內(nèi)的調(diào)薪預(yù)算僅有4個點，如果普調(diào)則每個員工只能有微薄的加薪。

為實現(xiàn)更有效的激勵，他與業(yè)務(wù)老大商議，今年新入職員工不參與調(diào)薪，將預(yù)算重點用于對晉升人員的加薪，以及解決歷史遺留的薪酬落差問題。

其中一位老員工，之前薪酬就明顯偏低，這次又晉升了，這位HR與業(yè)務(wù)老大和員工的分管上級多次溝通協(xié)調(diào)，并打簽報到集團做備案，極力為這位員工爭取到了突破性的60%的加薪。

后來這位員工告訴HR，他其實已經(jīng)拿到了外部的offer，薪酬翻了一倍，比公司加薪后給的工資還要高很多，但是這次加薪的幅度讓他很意外，沒想到公司會如此重視他，因此他決定不走了，繼續(xù)留下好好干。

五、創(chuàng)造公平的環(huán)境

我不能說上面這位HR的方法一定最好，但至少能看到他有實實在在的解決問題，其實員工要的很簡單，說白了就是一個公平。

HR們要成為能讓員工信賴的那桿秤，去影響領(lǐng)導(dǎo)，影響決策，去尋找限制條件下的最優(yōu)解，去消除各種不公平的現(xiàn)狀。

不要等到員工心灰意冷的辭職時才惋惜損失了人才，不要等到辛苦培養(yǎng)的老員工被高薪挖角才后悔激勵給的太晚。

其實，最值得HR心痛的，并不是員工要走我卻沒法留，而是員工已經(jīng)失望了可我卻沒發(fā)現(xiàn)，競爭對手看到了員工更高的價值可我卻沒看到。