前不久，有一篇題為《星巴克的授權(quán)法則：讓清潔工決定買哪把掃帚！》的文章在微信圈被大家轉(zhuǎn)瘋了。文章借星巴克的員工有權(quán)決定買什么樣的掃帚或拖把一事來歌頌優(yōu)秀的跨國公司如何善于通過授權(quán)來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，并借用這個(gè)案例批評(píng)中國企業(yè)如何不善于向員工授權(quán)。
大型跨國公司里的管理者善于向員工授權(quán)，這是千真萬確的事；中國大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)不善于向員工授權(quán)，也是千真萬確的事。但跨國公司善于授權(quán)的管理文化就一定值得頌揚(yáng)嗎？中國民營(yíng)企業(yè)不善于授權(quán)的事實(shí)就一定一無是處嗎？我以為不能一概而論。
我的理由之一是：從總體上說，跨國公司普遍踐行的“授權(quán)文化”是調(diào)動(dòng)員工工作積極性和責(zé)任心的管理手段之一，也是培養(yǎng)人才的方式之一；但卻不能無視一個(gè)事實(shí)（實(shí)際上這個(gè)事實(shí)已經(jīng)被大多數(shù)人無視了）——跨國公司在中國市場(chǎng)正在“走麥城”的這一不爭(zhēng)事實(shí)，在相當(dāng)程度上也是與跨國公司普遍擁有“根深蒂固”的授權(quán)文化有直接關(guān)系的——
許多大型跨國公司沒有真正的老板，老板只是企業(yè)的出資人，不參與企業(yè)的管理（或者僅僅只是超遠(yuǎn)距離地遙控式管理）；企業(yè)的管理是委托給職業(yè)
經(jīng)理人來打理的�？鐕镜穆殬I(yè)
經(jīng)理人們?cè)趯?shí)施管理的過程中之所以善于授權(quán)，有三個(gè)核心原因：一是分責(zé)，即讓更多的人來分擔(dān)責(zé)任；二是避嫌，即避免“大權(quán)獨(dú)攬”讓董事會(huì)或上級(jí)“老板”懷疑自己有私心或能力有缺陷；三是補(bǔ)能，即讓他人來補(bǔ)充自己的某些能力不足。這看起來是多么合理呀！但是它卻可能會(huì)導(dǎo)致另一個(gè)后果，那就是“企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的居高不下和不斷攀升”。因?yàn)�，不加控制的授�?quán)可能產(chǎn)生的負(fù)面后果至少有三個(gè)：一是，使用更多的人來做事；二是，管理流程冗長(zhǎng)、枝節(jié)太多、效率低下；三是，看似人人擁有權(quán)力，實(shí)則人人不負(fù)責(zé)任。這三個(gè)后果導(dǎo)致的一個(gè)重大問題就是，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的固定成本和變動(dòng)成本都很高。請(qǐng)注意，這正是跨國公司在中國市場(chǎng)“走麥城”的核心原因。
中國的民營(yíng)企業(yè)不善于向員工授權(quán)是普遍的事實(shí)，但中國民營(yíng)企業(yè)一直在向跨國公司學(xué)習(xí)（其中包括學(xué)習(xí)跨國公司的授權(quán)管理）也是事實(shí)。中國民營(yíng)企業(yè)向跨國公司學(xué)習(xí)的方式之一就是，聘請(qǐng)來自跨國公司的英才們到自己的企業(yè)做高管。中國民營(yíng)企業(yè)這一行為背后的思維邏輯十分清晰：只要聘用來自跨國公司的英才，跨國公司先進(jìn)的管理文化（包括善于授權(quán)的文化）就會(huì)逐步“嫁接”到本企業(yè)，本企業(yè)的管理便會(huì)逐步“先進(jìn)”起來。近年來大量的民營(yíng)企業(yè)樂此不疲地“空降”外企高管，就是出于這樣的考慮。
然而，在此我想說的是，民營(yíng)企業(yè)在通過引進(jìn)出身于跨國公司的人才來移植跨國公司管理文化的過程中，尤其是在前期階段，一定要把握好授權(quán)與控權(quán)的“度”，否則可能給企業(yè)造成事與愿違的不利后果——掉進(jìn)“授權(quán)陷阱”中。
先來看一個(gè)真實(shí)的案例。
我們的一家民營(yíng)企業(yè)客戶曾經(jīng)聘請(qǐng)了一位來自一家世界100強(qiáng)企業(yè)中的管理者到公司擔(dān)任事業(yè)部總監(jiān)。該君上任之后的管理行為充分體現(xiàn)了在跨國公司學(xué)習(xí)到的授權(quán)文化：招了好幾位“高端”人才做下屬，然后給他們授權(quán)，同時(shí)授給原來的車間主任、班組長(zhǎng)以原先不曾有的人事、計(jì)劃和管理權(quán)限。事后分析才發(fā)現(xiàn)，他之所以要這么授權(quán)，是因?yàn)樗麤]有能力來解決工作中面臨的問題，于是他通過招聘和授權(quán)來解決他的能力不足問題，這是他在跨國公司工作時(shí)學(xué)到的管理套路。
按理說，授權(quán)之后不能完全授責(zé)。但此君授權(quán)之后，自己卻做起了“甩手掌拒”。有了問題，自己不到現(xiàn)場(chǎng)去親自解決（因?yàn)樗麤]有能力解決具體問題），只是通過開會(huì)來問責(zé)，或通過培訓(xùn)和溝通方式來解決，因?yàn)樗呀?jīng)把權(quán)力和責(zé)任授予下屬管理人員了。由于他不懂具體業(yè)務(wù)，這種放任式的管理根本沒有效果，在這種情況下，他實(shí)在拿那些“不爭(zhēng)氣”的下屬?zèng)]有辦法。于是，為了解決問題，他要求增加更多的能人。而另一方面，授權(quán)給下屬之后，意味著下屬的責(zé)任大了，下屬也覺得自己被重視了，于是向他提出增加工資的要求。他為了激勵(lì)下屬，增加了部分在他看來值得調(diào)薪的下屬的工資。然而，增加一部分下屬的工資之后，帶來的一個(gè)效果是，其他沒有加工資的人開始不滿起來，于是他不得不想辦法增加其他人的工資，以解決分配的不公平……
如此經(jīng)過大半年時(shí)間，我們的這家客戶因?yàn)槠刚?qǐng)了這位善于授權(quán)的人才，引進(jìn)了一批大大小小的人才，提拔了一批大大小小的管理人員，結(jié)果是人員增加了很多、工資支出增加了很多，管理問題不但沒有被解決，反而更加嚴(yán)重、更加復(fù)雜了。直到后來,該公司導(dǎo)入E9人才管理標(biāo)準(zhǔn),通過這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)他(也包括對(duì)公司的其他所有管理者)的價(jià)值觀、崗位勝任能力和適應(yīng)變化的能力進(jìn)行評(píng)估,才發(fā)現(xiàn)到他通過授權(quán)的方式來掩蓋自身能力缺的問題已經(jīng)發(fā)展到無法收拾的地步，公司只好讓他“走人”。
上述例子在民營(yíng)企業(yè)聘用空降外企高管的實(shí)踐過程中屢見不鮮。所有這類例子，一致指向民企空降外企高管可能出現(xiàn)的三個(gè)“授權(quán)陷阱”。
陷阱一：讓其招聘更多的能人
民企在聘用來自跨國公司的高管時(shí)，由于給予對(duì)方的工資高，加上對(duì)其期望值普遍較高，往往要求他們快速地做出業(yè)績(jī)來。在這種情況下，這些新來的高管們?yōu)榱藵M足民企對(duì)他們的要求，一定會(huì)提出招聘人才的要求。民企多半會(huì)同意他們的這一要求，因?yàn)檫@符合正常的思維邏輯：你只能先“讓馬兒吃上草”，才能“叫馬兒走得好”。
我之所以說這是一個(gè)陷阱，是因?yàn)檫@里有可能潛藏著兩個(gè)問題。一是，這些來自外企的高管可能存在能力欠缺，他們需要使用有能力的人才能有效工作。二是，招聘人才的直接后果是企業(yè)用人成本的快速增加；不僅增加人員會(huì)直接導(dǎo)致成本增加，增加人員以后，為了有效地管理、溝通與協(xié)調(diào)，往往又需要增加更多的人員，這使得企業(yè)的用人成本進(jìn)一步膨脹。這兩個(gè)問題在一個(gè)前提下將不成為問題，即這些空降人才們的確創(chuàng)造出了好的業(yè)績(jī)。問題在于，如果存在第一個(gè)問題，他們幾乎不可能真正創(chuàng)造出企業(yè)所希望的業(yè)績(jī)，因?yàn)樗麄冏约?ldquo;搞不定”工作中的具體問題，指望通過增加人才來解決問題，必然會(huì)出現(xiàn)一個(gè)無底洞——指望更多的人來解決問題；更多的人使事情更復(fù)雜，于是需要更多的人管理、協(xié)調(diào)。如果存在第二個(gè)問題，即便增加了業(yè)績(jī)，但增加的業(yè)績(jī)可能很難彌補(bǔ)因人員工資持續(xù)增加導(dǎo)致的用人及管理成本持續(xù)上漲給企業(yè)造成的損失。
陷阱二：任由其向下屬授權(quán)
如前所述，這是來自跨國公司的人才們的普遍習(xí)慣（也是跨國公司管理文化熏陶的結(jié)果）。從理論上講，這恰恰是民企所樂見的。民企之所以樂見這些新任高管們對(duì)下授權(quán)，有一個(gè)原因就是，民企中土生土長(zhǎng)的管理者通常不愿意授權(quán)或不善于授權(quán)。
我之所以說這是一個(gè)陷阱，是因?yàn)槭跈?quán)的效果之一是，這些高管們很有可能同時(shí)把責(zé)任也推給了自己的下屬。把權(quán)力授予下屬，責(zé)任也推給下屬之后，可能會(huì)出現(xiàn)三種結(jié)果。一是，這些高管們因之而高高在上，卻不了解工作一線的真實(shí)的、隨時(shí)隨地出現(xiàn)的新問題和新情況，因而也不能及時(shí)地予以解決，這樣便造成了效率低下、管理成本上升的局面；在這種情況下，這些高管們很可能想到的解決辦法是進(jìn)一步增加人員……二是，上行下效，即下屬管理人員也可能會(huì)采取相似的授權(quán)和授責(zé)的辦法實(shí)施管理（前述案例中的那個(gè)高管的下屬們就普遍模仿了他的授權(quán)行為），其結(jié)果是進(jìn)一步將簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化，進(jìn)而必然不知不覺地會(huì)導(dǎo)致員工數(shù)量進(jìn)一步增加。三是，授權(quán)之后，由于下屬承擔(dān)了更大的責(zé)任，一部分下屬會(huì)因此而提出要求：更好的待遇條件、更好的工作條件、更多和能力更強(qiáng)的下屬、更多的其他特權(quán)……
陷阱三：同意其給下屬增加工資的要求
民企給予來自外企的高管們的工資待遇普遍較高，這會(huì)造成一個(gè)問題：其下屬的心理會(huì)出現(xiàn)不平衡（且不說公司里的其他人是否也會(huì)產(chǎn)生心理不平衡）。當(dāng)下屬認(rèn)定待遇不公平、因而心理上出現(xiàn)不平衡時(shí)，就必然會(huì)本能地講條件——既然要我承擔(dān)更大的責(zé)任，是否應(yīng)該適當(dāng)?shù)亟o我增加一點(diǎn)工資。如果不同意下屬的要求，下屬會(huì)因這個(gè)想法沒有被滿足、而不愿意滿足上級(jí)管理者的要求。于是，為了使工作不出問題，他們開始或公開或私下地給一部分“好哭”的下屬加工資。殊不知，增加了一部分人的工資，必要造成另一部分人感到不公平。于是，下屬們紛紛利用不同的時(shí)機(jī)和方式要求加工資。不加的話，大家有情緒，工作無法有效展開；加的話，又必然會(huì)導(dǎo)致新的問題，其直接后果是，企業(yè)用人成本快速膨脹，管理問題層出不窮。
民營(yíng)企業(yè)在空降外企高管時(shí)，應(yīng)如何避免掉進(jìn)上述三大陷阱呢？請(qǐng)參閱我在《深度分析||民企聘用外企高管，應(yīng)如何識(shí)別和防范“偽人才”》一文（“HR定見”已于2015年1月21日推送）的最后部分給出的三點(diǎn)建議。最后，我想指出的是：授權(quán)是一個(gè)好東西，但有效的授權(quán)需要有前提條件。民營(yíng)企業(yè)在使用任何人才時(shí)，尤其是在聘用來自外企的高管時(shí)，在沒有經(jīng)過充分地檢驗(yàn)、認(rèn)定他們是真正的人才之前，千萬要審慎地向他們授權(quán)，同時(shí)千萬要審慎地控制他們向下屬授權(quán)的行為。特別要提防：存在能力缺陷的來自外企的高管們，可能會(huì)通過大幅度地招人和授權(quán)來彌補(bǔ)其自身能力的不足，這將會(huì)導(dǎo)致管理問題更加層出不窮。
中人網(wǎng) 
2015-02-11 08:44:16