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根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，與2012年相比，2013年企業(yè)的離職率均有不同程度的上浮。除了離職率一直居高的零售百貨、機械、快消等行業(yè)，行業(yè)的高速發(fā)展也造成了電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)離職率偏高，市場空間和企業(yè)平臺為員工的跳槽提供了更多的選擇。

一、跳槽不是零和博弈

眾達樸信高級咨詢顧問周沐禪表示，“國內(nèi)企業(yè)大多將離職率作為負(fù)面指標(biāo)對人力資源進行考核，其根本原因在于企業(yè)永遠無法忽視自己的員工跳槽到競爭對手處所帶來的損失。但事實上，無法正確認(rèn)識員工離職的原因以及結(jié)果勢必?zé)o法采取正確的方法處理員工的離職，進而導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費。”

眾達樸信認(rèn)為，跳槽并不是一個簡單的零和博弈，企業(yè)需要認(rèn)識到員工跳槽可以為企業(yè)創(chuàng)造效益。相比于全力阻擊，適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和良好的溝通才是應(yīng)對跳槽季的最佳手段，而后者的成本不到前者的30%。

某著名國際品牌為我們提供了良好的實踐范例。從其公司走出的人中一部分成為了各大知名企業(yè)的高管，對離職關(guān)系的妥善處理讓該公司輕易的與這些企業(yè)搭上了線。盡管不排除還有一些離職者成為了競爭對手的資源或者自立門戶，但這些基本無法對該公司形成有力的競爭。也許離職的員工會成為企業(yè)雇主品牌的傳播者，是未來企業(yè)的消費者、客戶、供應(yīng)商甚至是事業(yè)伙伴。

二、加薪不是唯一的方式

在處理員工離職的時候，HR的目標(biāo)并不是以最低的投入留下員工，而是將企業(yè)的人力資本最大化。眾達樸信的調(diào)查結(jié)果顯示，76.3%的企業(yè)將加薪視為處理員工離職的唯一手段。這里的加薪指的是更廣泛意義上的加薪，除了薪酬福利績效等現(xiàn)金形式的薪酬，還包括辦公環(huán)境、工作氛圍、員工關(guān)懷、職業(yè)生涯等軟薪酬。這些企業(yè)認(rèn)為，只要自己有足夠的吸引力，那么員工就不會輕易的考慮外部職位的吸引。

通常這樣的方式更適用于企業(yè)的基層。一方面，基層員工的薪酬水平較低，加薪并不會給企業(yè)帶來太大的負(fù)擔(dān)，基層員工離職會直接損害企業(yè)的生產(chǎn)能力，形成競爭對手的生產(chǎn)力則影響更大;另一方面，盡管這些員工的可替代性較大，相比于這些員工的離職所帶來的招聘和培訓(xùn)費用加薪并不難以接受。

值得一提的是，當(dāng)HR認(rèn)為無法對這部分員工的離職支付更高的成本的時候，向其提供合作伙伴的工作機會或者推薦信會是很好的嘗試。

三、威懾競爭對手

對于核心員工或者高層離職，簡單的加薪并不能形成強有力的內(nèi)因，而這些員工又往往掌握著企業(yè)最核心的信息和資源，跳槽到競爭對手那里勢必對企業(yè)造成巨大的影響。應(yīng)對這種情況，企業(yè)除了保障足夠的薪酬吸引力和保持良好的合作關(guān)系外，一般還會以合同的方式(競業(yè)限制)限制這部分員工跳槽的去向。

而另一種較為常見的防止競爭對手挖人的手段是增加其挖人的成本，諸如提起訴訟或者報復(fù)性挖人等，這些手段將會對競爭對手形成一定的威懾，同樣也是激勵自身士氣一種方式。

國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理正在向精細(xì)化、數(shù)據(jù)化和多樣化轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展和國外優(yōu)秀管理實踐將會大大加快這一轉(zhuǎn)型的速度。而人力資源也已經(jīng)開始成為影響企業(yè)形象甚至盈利能力的重要因素�；�于這些原因，面對變化越來越快的求職者和人才供給形勢，人力資源管理者需要更加開放的管理思路和前瞻性的眼光。

（原標(biāo)題：年底跳槽季 HR應(yīng)改正心態(tài)）