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一位做HR的朋友曾對我說：“做人力資源部經(jīng)理以來，干得最多的活是招人，最怕的是出其不意接到員工的辭職信。”人員的非正常離職，尤其是核心骨干員工的離職，往往讓管理者倍感被動。“就像復印機用光了紙，就像訂書機沒有了訂書釘，他們總是揀最不合適的時候離開。這種現(xiàn)實會刺痛你，當優(yōu)秀的人才——尤其是那些你特別想挽留的人決定離開時。”

為什么有些人加入公司時“高高興興上班來”，最后卻“陸陸續(xù)續(xù)離職去”？當企業(yè)的非正常離職從“個體行為”發(fā)展為“一種現(xiàn)象”、“一股潮流”時，管理者應該反省：是雇主不仁還是雇員不義？是招人策略有問題還是用人機制出了毛�。渴墙�(jīng)營思路產(chǎn)生偏差還是企業(yè)文化變了味？——所以，離職管理決不是一個簡單或輕松的話題。

危險的“三中”與“三期”人群

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練上手需要成本。萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。

誰要離開？為什么要離開？他們要去哪里？如何能讓他們不離開？這是企業(yè)在進行“離職管理”時最想知道的。調(diào)查顯示，有三類人、三個時期的員工他們是比較“危險”的。三類人指：人到中年、中等收入、中層干部；三個時期指：試用期間的新人危機、工作二年后的升遷危機、在職5年后的工作厭倦危機。

留人第一步：招正確的人

無論是“三中”還是“三期”，甚至非“三中”、“三期”員工也會產(chǎn)生離職，員工離職大體原因無外乎內(nèi)因、外因兩方面：外面有更好的機會，有更多的誘惑等待。外因只是促進因素，內(nèi)因才是根本的決定因素。內(nèi)因可以從以下八個方面來考察：希望改善薪資福利、看不到發(fā)展前景、厭倦了所從事的行業(yè)、受人際關系影響、對工作環(huán)境不滿意、缺少學習機會、追求職位升遷、個人原因等。

員工決定離開或留下，通常不是單一的原因，而是綜合因素在起作用，而且不同人、不同職位、不同年齡、不同性別、不同教育背景，他們的離職原因各不相同。紛繁復雜的原因，變化莫測的心態(tài)，企業(yè)管理者該如何從根本上來把握、構(gòu)筑企業(yè)的人才管理工程？千頭萬緒，從頭抓起！因此，留人第一步是：招用合適的人。

除了價值觀的沖突，人還有個性、行為風格、職業(yè)興趣等方面的差異。不同的人職業(yè)興趣取向不同：有的人是社交型，喜歡和人打交道；有的人是研究型，對有深度、難度的事情有好奇；有的人是藝術(shù)型，對美的事物很敏感；有的人是經(jīng)營型，對數(shù)字、對結(jié)果很敏感。不同的興趣取向?qū)β殬I(yè)的期望不同，適合從事的工作不同。

事業(yè)留人：讓想做事的人有事可做

事業(yè)的機會與發(fā)展的空間，這是很多企業(yè)在吸引人才、保留人才方面“低成本”卻屢試不爽的經(jīng)驗。

一個追求上進的員工，總希望能積累更多的經(jīng)驗，擔當更重要的責任。我愛我家房地產(chǎn)置介公司人力資源總監(jiān)陳海瑛在人才管理上有一個絕招，那就是“讓他們忙起來”。“當他們處于一種忙碌狀態(tài)時，他們在這種忙碌中會得到很多做事的經(jīng)驗，會感到很充實，有收獲，能力也被認可和提升。”

不是每個企業(yè)都有著大量職位空缺，只等人才成長起來。首信集團副總裁李溶說：“首信股份員工平均年齡是30.5歲，包括總經(jīng)理在內(nèi)，人員結(jié)構(gòu)比較年輕。如果老板32歲，你已經(jīng)28歲了，你看不到有升遷的機會，就會轉(zhuǎn)身離開。首信設計了一套自己的職位序列，設計出員工職業(yè)發(fā)展的三個方向：管理上、業(yè)務上、技術(shù)上，這三方面如果要發(fā)展，應該怎么去努力，怎樣一步步前進。”多方向發(fā)展計劃就是為了滿足不同崗位員工的成就動機，讓他們獲得來自職業(yè)的滿足。

待遇留人：最實在的留人招式

“錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的。”用這句俗語來形容薪資福利等金錢因素對留住員工方面的作用也許比較恰當。

薪金對人才的吸引力有多大？HR們是最有發(fā)言權(quán)的。一份調(diào)查顯示：看慣了“人來人往”的HR們，對“高薪吸引人才、低薪影響熱情”這樣的論斷表示了理解，超過80%的被調(diào)查者認為，高薪對于人才的吸引無疑是第一位的，“因為對于大多數(shù)人來說，首先需要相對富足的收入來解決生活之需，然后才能靜下心來做自己的專業(yè)工作。”有超過60%的被訪者認為“高薪能挖到人才”。

運用薪酬手段來吸引人才，已經(jīng)在企業(yè)界得到廣泛認可與應用。

感情留人：四兩撥千斤

無論是提供職位還是提高薪水，組織的資源總是有限的，而“欲壑”總是難填。所以HR們認識到，留人“上上策”是“感情留人，從心做起”。和企業(yè)有過同甘共苦經(jīng)歷、對企業(yè)產(chǎn)生了感情的員工一般不輕易離職。“一個人有可能因為外面的高薪挖角而動心，但最后他決定留下，不是我們提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。”一位人事經(jīng)理說。

現(xiàn)代企業(yè)雇傭關系，不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)能夠?qū)�員工提供直接或間接的貨幣報酬，還需要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、因企業(yè)對個人業(yè)績和能力的認可而產(chǎn)生的自豪感、受尊重感，以及由于個人能力的發(fā)揮而帶來的成就感和自我實現(xiàn)感等等。當員工從組織中獲得的這些感情越強烈，員工對組織的歸屬感越強，跳槽動機越弱。

而那些獲得“最佳雇主”的企業(yè)往往會注重對人才的感情投資，往往不吝其資、不吝其力：人性化的辦公環(huán)境，彈性的工作時間，為媽媽們建立托兒所，提供好的福利等。而像寶潔、德勤等公司，攻心戰(zhàn)在大學階段就開始了，建立企業(yè)獎學金，為大學生提供實習項目等。

此外，總經(jīng)理對于他身邊的高管們都十分信任與重視，形成了一個穩(wěn)定的核心領導層，再以這幫人為核心形成一個穩(wěn)定的人才圈，上級帶下級，一級級傳遞，形成了一條以信任和尊重為紐帶的留人感情線，這對保留人才是有幫助的。

歡迎吃“回頭草”的好馬

在現(xiàn)代企業(yè)人才管理上，好馬不吃“回頭草”的觀念已經(jīng)過時，真實的情況是：如果一個人與企業(yè)有過一段聯(lián)系（如曾經(jīng)在這里工作、參加過面試等），雇用他就比較容易，因為如果一個優(yōu)秀的人根本就不了解你的企業(yè)，把工作推銷給他會更難。

一個企業(yè)如何對待它的離職員工，不僅反映了公司領導的胸懷與氣量，根本上也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。重視人性，追求親善、和諧、以人為本的“惠普之道”信任并尊重每個人，它相信：只要給予員工適當?shù)氖侄魏椭С�，他們都愿意努力工作并一定會把工作做好；它鼓勵人才流動，更不歧視離開惠普的員工，因為公司認為跳槽并不等于背叛。這也才有了中國惠普公司助理總裁、惠普公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、首席知識官高建華“兩出三進”惠普的故事。

越來越多的中國企業(yè)認識到：離職員工也是一筆人才資源的財富。除了等著離職員工的“自我覺悟”，更積極的做法是：像摩托羅拉的創(chuàng)始人賴炳榮先生那樣，在員工（譬如陳永正）離職后，仍然關心他（們）新工作的發(fā)展，并了解他（們）離職的真正原因，一有可能就把他（們）再找回來。

正確看待離職，培養(yǎng)人才成長土壤

山因勢而變，人因思而變。我們不應把員工想發(fā)展、求變化的心態(tài)責難為“朝三暮四”，或者“這山望著那山高”，問題的關鍵是“要使員工的求變心態(tài)成為企業(yè)的可控狀態(tài)”。人力資源專家笪開源曾說過：“如果員工追求職業(yè)生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業(yè)可以通過內(nèi)部輪崗或者交流工作地點來實現(xiàn)內(nèi)部職業(yè)生涯的多元性；員工追求創(chuàng)業(yè)的刺激，企業(yè)可通過實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的孵化器機制，或成立事業(yè)部來滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望。對于絕大多數(shù)員工而言，他們希望自己所處的企業(yè)有一個良好的人才成長環(huán)境，要有適宜的成長空間和生存土壤。”

如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候是企業(yè)行為的折射。當企業(yè)發(fā)生員工離職，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化？”同時，并非所有人員的離職都是損失，因為“泡桐”適宜的成長環(huán)境和“紅松”是不同的。

企業(yè)人才管理的真諦不是用“金手銬”鎖住張三李四，也不是事后撲火、亡羊補牢，而是使自己成為一片沃土，讓人才如雨后春筍，勢不可阻。