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中石化改革 涉及員工14余萬人

醞釀良久的中石化輔業(yè)重組，終于在2012年收官前將腳步踩實。以煉化工程和石油工程板塊重組為標志，中石化改革進入‘深水區(qū)’——有效整合存續(xù)企業(yè)分散的業(yè)務和人力資源，還需要更長時間進行磨合。

■整合

在中石化集團對煉化工程、能源化工等板塊完成重組不久之后，2012年12月28日，中石化石油工程技術服務有限公司（以下簡稱“中石化油服”）在北京正式揭牌成立。

“這是集團自2000年、2001年股份公司在海內外四地上市以來，涉及面最大的一次改革重組。”中石化集團董事長傅成玉總結說，中石化改革進入了“深水區(qū)”。這次石油工程的重組，涉及員工面14余萬人，而中石化在職員工總數(shù)是106萬人。

重組難度不僅體現(xiàn)在員工數(shù)量上，被整合的業(yè)務和資產(chǎn)也非常龐大和零散。從中石化提供的材料分析，原分散在勝利油田、中原油田、河南油田等8家油田企業(yè)的石油工程業(yè)務、資產(chǎn)及人員將被剝離出來，和中石化集團公司石油工程管理部、國際石油工程公司、上海海洋石油局、工程技術研究院和物探技術研究院進行重組整合，成立新的中石化油服公司。從整合的資產(chǎn)規(guī)模上看，固定資產(chǎn)累計達766億余元。

“原先分散的業(yè)務像攤開的手掌，現(xiàn)在握緊成一個拳頭，形成統(tǒng)一的競爭力，獨立參與市場的競爭。”中國石油（9.09，0.04，0.44%）大學工商管理學院教授劉毅軍對新金融記者表示，此前，中石化的石油工程板塊主要是為原屬油田公司做配套項目，主要收入也來源于此，這不是發(fā)展的長久之計。

“大而不強”是中石化自2001年完成整體上市后面臨的重要難題。傅成玉曾坦言，中石化石油工程技術服務公司在世界同行中約排第四，銷售利潤率僅1.5%，資產(chǎn)利潤率僅2%，石油工程公司要從主要為中石化服務轉變成為世界所有石油公司服務，要靠市場競爭力，而不是關聯(lián)公司保護來發(fā)展。

據(jù)悉，中石化石油工程板塊的各類施工隊伍有2500多支，中石化股份公司高級副總裁王志剛曾表示，這些隊伍缺乏專業(yè)技術服務力量，需要嚴格控制隊伍擴張，擴大高端、高技術含量的服務隊伍，壓縮技術含量較低的施工隊伍。

■時機

2012年，中石化在輔業(yè)專業(yè)化上動作不斷：6月28日，中國石化煉油銷售有限公司成立，對瀝青、石油焦、硫黃、石蠟等四大類產(chǎn)品進行統(tǒng)一銷售；8月，中石化潤滑油銷售業(yè)務整合工作基本完成；9月3日，中石化煉化工程（集團）股份有限公司在北京掛牌；9月28日，中國石化長城能源化工有限公司宣告成立。

不過在三大國有石油企業(yè)中，中石化進行輔業(yè)專業(yè)化重組是最晚的。從2007年開始，中石油集團對分散的工程服務業(yè)務進行集中，成立專業(yè)化鉆探公司，2008年7月，中石油整合集團的燃氣資產(chǎn)，成立中國石油昆侖燃氣有限公司，進一步拓展燃氣市場。

而中海油的專業(yè)化重組的步伐邁得更早和更遠一些。目前。中海油集團共有4家上市公司，即中海油股份、中海油服、海油工程和中�；瘜W，平均分布在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游領域。

中海油在專業(yè)化重組上取得的戰(zhàn)績，顯然離不開當時掌舵人傅成玉的影響力。2011年4月，傅成玉轉舵中石化，任集團公司黨組書記、董事長，開始將中海油的專業(yè)化模式引入中石化。

其實在更早之前，中石化集團就有過整合石油工程和煉化板塊的思路，但由于工程力量過于分散龐雜，一直沒有實質性進展。“不可置疑的時候，傅成玉到任后，中石化輔業(yè)重組和存續(xù)企業(yè)改革的思路明顯清晰起來，而且行動力度很大。”

傅成玉的影響力，為頗具行政性的國企改革涂上了個人色彩。早在2011年5月，傅成玉剛上任不久就在股東大會上提出了分拆上市的設想。不足兩年，中石化就在專業(yè)化重組上取得實質進展。待重組完成，中石化將形成中石化股份、煉化工程與石油工程三大上市融資平臺。

當問及新公司上市時間，傅成玉在近期舉行的“全球契約中國網(wǎng)絡年會”上對新金融記者表示，“具體上市時間和地點還是由市場說了算，哪個市場好我們就到哪里融資去。”

市場觀念不僅體現(xiàn)在上市時間表上，也體現(xiàn)在整合時機的把控上。中石化前新聞發(fā)言人黃文生曾對新金融記者說：“我們的主要目標是給投資者帶來回報，業(yè)務都整合好了，如果沒有市場也不行。”

整合時機已經(jīng)成熟。就中石化石油工程板塊而言，幾乎和我國的石油工業(yè)同時起步，目前已經(jīng)形成了覆蓋石油工程全產(chǎn)業(yè)鏈的專有技術和標準體系，近年來在海外市場也有所斬獲。資料顯示，中石化石油工程的服務市場分布在中東、非洲、美洲、中亞、東南亞五大區(qū)域，執(zhí)行項目合同480個，合同額142億美元。

中國的石油公司從誕生之日起即帶有濃厚的行政色彩，采用大而全的模式，將工程建設、油田服務等業(yè)務一并運營，這種模式已經(jīng)不適應現(xiàn)在的發(fā)展階段。劉毅軍認為，在石油工程進軍海外的最初階段，開采、油服、質量監(jiān)督等業(yè)務整合在一起，可以提高各個環(huán)節(jié)的可控性，尤其是在人力和技術成本的把控上。

“現(xiàn)在外部市場對公司專業(yè)化的要求很高，且國際上大的石油公司早已完成專業(yè)化重組，將不同的業(yè)務捆在一起，不利于企業(yè)的發(fā)展，不利于專業(yè)化的成長。”劉毅軍說。