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　　有著全球第一CEO之稱的杰克•韋爾奇2001年退休前的年薪是1670萬美元；日產(chǎn)CEO戈恩2009年的年薪是980萬美元；高盛集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官勞埃德•布蘭克費(fèi)恩2010年的年薪高達(dá)1900萬美元。

　　高薪讓人咋舌，這些大公司的業(yè)績(jī)同樣讓人驚嘆，很多時(shí)候，一些關(guān)鍵人物往往決定著一個(gè)公司的發(fā)展甚至成敗。但是哈佛大學(xué)一份調(diào)查報(bào)告顯示：跨國并購5年之后會(huì)有高達(dá)58％的高級(jí)管理者離開公司。美國密歇根大學(xué)的一份研究報(bào)告指出：并購后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何選擇、培養(yǎng)、留住核心人才，成為企業(yè)并購后面臨的首道難題。

　　荷蘭海普諾凱集團(tuán)萊福工廠，是全球最早生產(chǎn)嬰兒配方奶粉的工廠之一。2011年3月29日，中國澳優(yōu)乳業(yè)入主荷蘭海普凱諾集團(tuán)，一舉成為中國乳品企業(yè)對(duì)海外奶粉企業(yè)并購第一案。 6月12日，澳優(yōu)乳業(yè)CEO陳遠(yuǎn)榮啟程前往荷蘭。這將是他今年的第三次荷蘭之旅，短短2個(gè)多月，3次飛赴荷蘭，是什么讓陳遠(yuǎn)榮如此行色匆匆？

　　澳優(yōu)乳業(yè)CEO陳遠(yuǎn)榮告訴記者，聽說海普諾凱很多的員工對(duì)并購有很多的擔(dān)憂和擔(dān)心，所以急著趕過去跟他們見個(gè)面，希望通過自己的努力留住他們的心。

　　2004年，TCL并購了歐洲老牌企業(yè)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，一躍成為全球最大的彩電制造商。但欣喜過后，TCL就像吞下了一塊難啃的骨頭，國際化帶來的陣痛集中、強(qiáng)烈地反應(yīng)出來。2006年8月的一天，在TCL并購湯姆遜兩年之后，李東生專程前往巴黎，為了解決最棘手的人事問題，他甚至不得不找到了法國工業(yè)部部長的辦公室。

　　打造一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)經(jīng)歷跨國并購洗禮后的首要工作。但是對(duì)于企業(yè)來說，人力資源整合相比于經(jīng)營整合、管理整合、技術(shù)整合等要困難得多，因?yàn)樗�涉及到個(gè)體心理、價(jià)值觀念、文化風(fēng)俗以及法律法規(guī)等多方面的無形因素。陳遠(yuǎn)榮的荷蘭之行，就從海普諾凱集團(tuán)旗下的萊福工廠開始了。在有關(guān)并購的座談會(huì)上陳遠(yuǎn)榮提出的第一個(gè)問題是：并購后，心里有離職想法的請(qǐng)舉手。他注意到，兩位荷蘭員工舉起手來。陳遠(yuǎn)榮說壓根沒想到會(huì)有人舉手會(huì)離開。盡管這一幕，陳遠(yuǎn)榮不愿意看到，但是離職是并購后企業(yè)通常面臨的一個(gè)棘手問題。 美國新奧爾良洛約拉大學(xué)管理學(xué)院教授杰佛里•克魯格在15年時(shí)間里，通過對(duì)473個(gè)被并購和未被并購公司的12000多名管理人員的跟蹤調(diào)查，證實(shí)了人們對(duì)并購后高級(jí)管理人員跳槽問題的普遍看法。

　　美國新奧爾良洛約拉大學(xué)管理學(xué)院院長杰佛里•克魯格告訴記者，如果是一家沒有并購的公司，可能一年會(huì)損失一個(gè)主管，如果一家公司被收購了，那就很不一樣。在收購后第一年某公司可能會(huì)損失25%的主管，所以離職率是正常的3到4倍，第二年該公司可能會(huì)再損失15%-18%的主管，所以在收購后的兩年時(shí)間里，公司可能損失40%-45%的主管人員。

　　而讓李東生頭疼的是一些并購前自己沒有摸清楚的法規(guī)甚至是潛規(guī)則。面對(duì)2005年、2006年每年接近20億元的虧損，李東生不得不實(shí)施歐洲業(yè)務(wù)的重組計(jì)劃，核心內(nèi)容之一便是裁撤冗員。然而讓他始料未及的是，在法國，裁員遠(yuǎn)非想象的那么容易。李東生說，按道理來講，把大部分人解雇掉，給他們解雇的補(bǔ)償，再留下其中一部分人，這應(yīng)該是挺順利的，但是法國在潛規(guī)則上不允許這樣做。如果是要聘用其中一部分人，必須要優(yōu)先聘用那些很難找到工作的人，這樣的話就意味著必須要聘用那些最沒有競(jìng)爭(zhēng)力的人。

　　在法國，政府要求企業(yè)要保護(hù)弱者，因此老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強(qiáng)的、最有價(jià)值的人員，而他們恰恰是當(dāng)時(shí)四面楚歌的TCL翻盤最重要的籌碼。李東生的法國之行能否從部長那里獲得一份特殊的照顧呢？然而部長告訴李東生，他很理解，但是他沒有辦法讓他不按潛規(guī)則裁員，法律上雖然沒有禁止，但是這樣做的話，一定有很多麻煩。

　　海普諾凱是一家名副其實(shí)的百年老店，它的歷史可以追溯到115年前，它是荷蘭唯一的有機(jī)奶粉生產(chǎn)商，也是荷蘭最大的羊奶粉生產(chǎn)商、第三大黃油生產(chǎn)商、第四大奶粉加工廠。而澳優(yōu)作為一支年輕的乳業(yè)湘軍，今年才剛剛8歲。這樣一對(duì)年齡懸殊的“老少戀”能否得到海普諾凱員工的認(rèn)可？他們?yōu)槭裁聪腚x開？他們的擔(dān)憂和顧慮到底是什么？陳遠(yuǎn)榮迫不及待地想知道答案。

　　荷蘭海普諾凱集團(tuán)萊福工廠副廠長德克說，他個(gè)人的擔(dān)憂是并購后一切都會(huì)改變。因?yàn)闀?huì)有亞洲式的管理模式介入，希望不會(huì)用中文進(jìn)行報(bào)告，因?yàn)槟莻�(gè)實(shí)在是太難了。德克是萊福工廠的副廠長，主管生產(chǎn)和技術(shù)。而和他同時(shí)舉手的理查德則是海普諾凱集團(tuán)對(duì)公銷售業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。海普諾凱集團(tuán)銷售副總監(jiān)理查德說，如果關(guān)注從荷蘭和歐洲的電視的新聞報(bào)道，關(guān)于中國的報(bào)道很多。從中我們得知他們是如何工作的。比如中國員工不會(huì)問老板太多的問題，這與我們歐洲已經(jīng)習(xí)慣的方式完全不同，我可以用黑和白來形容。

　　在陳遠(yuǎn)榮心中，這兩位員工，都是海普諾凱這臺(tái)機(jī)器上最重要的部件之一。陳遠(yuǎn)榮告訴記者，一旦他們離開，我想我整個(gè)海普諾凱這臺(tái)機(jī)器，它就沒法正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。作為被并購企業(yè)的員工，內(nèi)心的復(fù)雜和擔(dān)心或許遠(yuǎn)不止如此。這些聲音也給陳遠(yuǎn)榮提了個(gè)醒，只有先穩(wěn)定軍心，才能留住團(tuán)隊(duì)。那么，他會(huì)怎樣掃去員工心里的陰云呢？

　　在座談會(huì)上陳遠(yuǎn)榮說，他鄭重地承諾，公司對(duì)未來的海普諾凱，會(huì)尊重現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)，也會(huì)遵循現(xiàn)在執(zhí)行的管理和業(yè)務(wù)模式。為了留住員工的心，陳遠(yuǎn)榮斬釘截鐵地給出了三條承諾，因?yàn)樗�很清楚，在跨國并購中，最為棘手的就是人事問題，一著不慎，后患無窮。但是這樣的承諾，是解決問題的最好辦法嗎？

　　李東生為了留住TCL湯姆遜真正需要的員工，面對(duì)制度的銅墻鐵壁和部長的有心無力，他做出了一個(gè)大膽的決定，那就是：所有人都給補(bǔ)償，然后再成立一個(gè)新公司，重新開始這個(gè)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)TCL湯姆遜公司全歐洲銷售管理體系有450名員工，李東生的決定意味著要先支付這450人的裁員成本，將他們?nèi)�部解聘，然后再重起爐灶，把有用的員工返聘回來。原TCL多媒體副總裁兼歐洲業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理閆飛在采訪中說，當(dāng)時(shí)采取的做法是把450個(gè)人全部遣散，然后從中回聘30人。這么做不是為了裁人而裁人，而是采用新的無邊界集中管理模式，只需要這么多人。

　　最終TCL為歐洲業(yè)務(wù)重組支付了高達(dá)2.7億歐元的費(fèi)用，而其中絕大部分是給員工的安置費(fèi)用，平均裁員成本超過每人10萬歐元。TCL 多媒體海外業(yè)務(wù)中心歐洲區(qū)首席運(yùn)營官迪迭說，這不光是工資的補(bǔ)償，如果有員工想要自主創(chuàng)業(yè)，那需要給他們提供一部分創(chuàng)業(yè)的啟動(dòng)資金。如果他們?nèi)フ夜ぷ饕�面試，得為他們�(nèi)ヌ峁┮恍┙蛸N，比如說，他們可能要住旅店或者租一個(gè)比較貴的房子等等。

　　24年前，剛剛邁開跨國并購步伐的臺(tái)灣宏碁集團(tuán)收購了美國康點(diǎn)公司，不久后，康點(diǎn)公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的人才危機(jī)，管理人員和研究人員流失嚴(yán)重，而宏碁公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法填補(bǔ)缺口，在此后的3年累計(jì)虧損5億美元，到1989年宏碁公司只好以撤資來宣告此次并購的失敗。

　　無獨(dú)有偶，1997年，寶馬汽車將勞斯萊斯收入囊中，但由于雙方管理方式等沖突，大量核心人才、高層管理人才紛紛出走，尋求更好的前途。最終的結(jié)果就是寶馬以巨虧54億美元的代價(jià)賣掉勞斯萊斯，扔掉了這個(gè)燙手的“山芋”。

　　2008年9月，恐懼吞噬了華爾街，老牌投資銀行雷曼兄弟破產(chǎn)后，亞洲和歐洲業(yè)務(wù)被來自日本的野村證券收入囊中。為了挽留人才，野村承諾在兩年內(nèi)把數(shù)百名前雷曼雇員的薪酬獎(jiǎng)金維持在金融危機(jī)前的最高水平，高額獎(jiǎng)金令人咂舌。野村的做法，雖然留住了人才，但也導(dǎo)致成本大幅飆升，2009財(cái)年，野村薪酬占利潤的比例增加15.7%，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

　　企業(yè)到底應(yīng)該怎樣吸引人才、留住人才呢？一不改變管理模式、二不派駐中方員工、三不關(guān)掉工廠。這就是陳遠(yuǎn)榮在見面會(huì)上給出的承諾。但是，他心里明白讓員工放心僅僅只是第一步，除了承諾以外，更需要的是，穩(wěn)固的制度保證。那么，這會(huì)是一個(gè)什么樣的制度呢？在見面會(huì)接近尾聲時(shí)，他第一次向高管們透露了他的構(gòu)想。陳遠(yuǎn)榮說，他會(huì)尊重每一位人才，只要為公司未來發(fā)展做出貢獻(xiàn)，就會(huì)有計(jì)劃的推出期權(quán)激勵(lì)制度的安排。陳遠(yuǎn)榮所提到的期權(quán)制，是20世紀(jì)80年代中后期，在美國產(chǎn)生的一種對(duì)企業(yè)高級(jí)人才進(jìn)行激勵(lì)的制度和方式，有人把它比作公司送給高級(jí)人才的“金手銬”。

　　巴黎高等商學(xué)院國際戰(zhàn)略系教授杜尚哲告訴記者，只有當(dāng)股價(jià)上漲時(shí)，股票期權(quán)才能對(duì)管理者有益，如果股價(jià)下跌，擁有股票期權(quán)也就沒有價(jià)值。因此，這是一種將管理層的利益與股東的利益結(jié)合起來的策略。

　　2004年，全球第三大電腦廠商在中國誕生，聯(lián)想用12.5億美元收購了IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，與此同時(shí)一萬多名IBM員工加盟聯(lián)想。原聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁馬雪征在采訪中說，收購兼并中收購的是技術(shù)、收購的是全球品牌，更重要的是收購的是一個(gè)能夠在全球內(nèi)運(yùn)作的管理團(tuán)隊(duì)，人如果走了什么都白搭了。

　　如何才能挽留核心團(tuán)隊(duì)呢？IBM拿出了3500萬美元專門用于員工激勵(lì)。 就在會(huì)后的第二天，IBM再次做出了一個(gè)驚人的決定，再追加2200萬現(xiàn)金來保留高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中的最高層的那十幾個(gè)人。

　　但是，這樣的計(jì)劃還不是最終的方案，在現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的后面，聯(lián)想準(zhǔn)備的也是那副國際上通行的“金手銬”。當(dāng)時(shí)，由于虧損，IBM的股票大跌，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)手中的獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)已經(jīng)無法兌現(xiàn)，成了毫無價(jià)值的廢紙。馬雪征告訴記者，他們用價(jià)值3500萬的聯(lián)想的股票來置換這些高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)手上的IBM的股票。

　　著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家 耶魯大學(xué)終身教授陳志武說，第一，一些主要的管理團(tuán)隊(duì)的人要離開是遲早的事。 第二，如果你希望讓他們留下來一段時(shí)間，那么你就在并購的協(xié)議里面具體的寫進(jìn)去，讓他們有足夠的幾率，至少在并購以后兩三年或者五年之內(nèi)能夠繼續(xù)留下來，這些都可以通過股權(quán)期權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

　　當(dāng)然，也有很多企業(yè)使用其它方法挽留團(tuán)隊(duì)，面對(duì)棘手的人事，企業(yè)可謂是“八仙過海，各顯神通”，其中，金手銬顯然是不錯(cuò)的一種。但是，讓陳遠(yuǎn)榮沮喪的是，他看重的期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃推進(jìn)地卻并不順利。本•布賽爾是海普諾凱集團(tuán)的三大股東之一，在并購以前，他和巴特、伊茨共同持有海普諾凱集團(tuán)100%的股權(quán)�？瓷先�，他和陳遠(yuǎn)榮配合得十分默契。在每場(chǎng)見面會(huì)前，他們會(huì)單獨(dú)相處、竊竊私語；每場(chǎng)見面會(huì)上，坐在角落的他，總是在關(guān)鍵的時(shí)刻挺身而出，及時(shí)地化解陳遠(yuǎn)榮與荷蘭員工間的分歧。

　　荷蘭海普諾凱集團(tuán)股東首席運(yùn)營官本•布賽爾說，從一開始，大家就已經(jīng)是在同一條船上了�？蔀槭裁匆恢饼R心協(xié)力、身處同一條船上的人，會(huì)在員工期權(quán)激勵(lì)問題上，存在天壤之別的分歧？陳遠(yuǎn)榮說，我的理解他們擔(dān)憂的是控制權(quán)的喪失。因?yàn)樗�有的�?jīng)營權(quán)、管理權(quán)都是通過人通過管理層是實(shí)施的。無論是陳遠(yuǎn)榮還是海普諾凱的股東，他們都希望留住核心團(tuán)隊(duì)，但他們都堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，如何達(dá)成共識(shí)，考驗(yàn)著這對(duì)剛剛攜手并進(jìn)的合作伙伴。

　　韜�；輴傋稍児�司中國區(qū)總經(jīng)理、人力資本咨詢中國區(qū)首席顧問袁凌梓告訴記者，在并購過程當(dāng)中，對(duì)于人才的保留，薪酬只是一部分而已，還有很多的工作需要去做。在整個(gè)組織整合過程當(dāng)中，組織結(jié)構(gòu)的合理性，管理風(fēng)格的適應(yīng)和調(diào)整，在整個(gè)過程當(dāng)中，層層變革管理和溝通到位，其實(shí)這是一個(gè)綜合系統(tǒng)工程。

　　有人說，人是多么需要理解，又多么難以理解。的確，人是世界上最復(fù)雜的個(gè)體，延伸而出的人事問題是最復(fù)雜微妙的工作，而跨國的屬性，讓并購后的人力資源整合更加復(fù)雜與艱難。每個(gè)企業(yè)面臨的問題不同，處理的方式和方法自然也各有所長，回望那些曾在海外并購道路上走在前列的先行者，無論坎坷還是平坦，順利還是波折，留下的都彌足珍貴。

　　李東生告訴記者，步子邁得太快的話，可能會(huì)由于人員管理能力跟不上，而遭遇很大的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略決策沒有錯(cuò)，但是沒有足夠的人員去實(shí)施，沒有稱職的管理團(tuán)隊(duì)，那好的戰(zhàn)略未必有好的結(jié)果。

　　聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶告訴記者，中國的團(tuán)隊(duì)大家要有一個(gè)學(xué)習(xí)過程�？赡苓\(yùn)營起來要依賴于對(duì)這些國際化、全球性公司的運(yùn)營也豐富經(jīng)驗(yàn)的國際人士，所以在這個(gè)過程中要虛心學(xué)習(xí)。

　　就在近期，陳遠(yuǎn)榮收到了海普諾凱集團(tuán)最大股東巴特的電子郵件，這份郵件的內(nèi)容終于讓他嗅到了“柳暗花明又一春”的氣息，海普諾凱集團(tuán)最大股東巴特已經(jīng)基本認(rèn)可期權(quán)激勵(lì)方案。但是，激勵(lì)對(duì)象如何選擇？選擇機(jī)制的關(guān)鍵又在哪里？未來，還有很多很多的難題在考驗(yàn)著這家年輕的中國企業(yè)，以及每一個(gè)走在跨國并購道路上的探索者。