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   　NSA的監(jiān)視行為已經(jīng)對美國科技行業(yè)的信譽(yù)構(gòu)成了傷害，希望美國總統(tǒng)能夠干預(yù)此事。”

　　在一封寫給美國總統(tǒng)奧巴馬的信件中，寫信人毫不掩飾地表達(dá)了對美國國家安全局(以下簡稱NSA)的不滿。

　　寫信的是約翰·錢伯斯(John Chambers) ，全球首屈一指的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商——思科的CEO，這位70歲的老者正在為自己忙碌了23年的企業(yè)爭取任何有可能成功的嘗試。

　　在此之前，英國《衛(wèi)報(bào)》記者格倫·格林沃爾德(Glenn Greenwald)曾在其新書中披露：NSA在思科等企業(yè)的設(shè)備中安裝了后門。雖然并無證據(jù)顯示思科與NSA存在合作關(guān)系，但這一指向卻嚴(yán)重沖擊了思科的海外市場，尤其是中國、俄羅斯、巴西等新興市場國家。

　　思科總法律顧問馬克-錢德勒(Mark Chandler)在5月13日的博客中寫到，NSA“手伸得太長”，思科不會(huì)與任何政府合作來“抹黑我們的產(chǎn)品”，美國政府自然也包括在內(nèi)。

　　錢伯斯信中的擔(dān)憂并非空穴來風(fēng)。據(jù)思科5月份的季度盈利數(shù)據(jù)顯示，來自新興市場國家的訂單減少了7%，來自巴西、俄羅斯、印度、中國和墨西哥的訂單減少幅度為13%，尤其是巴西和俄羅斯，訂單分別減少了27%和28%。

　　錢伯斯顯然已經(jīng)意識到了，想要把思科從被質(zhì)疑的泥潭中拖拽出來仍然需要一段時(shí)日，在去年年底的一次公開發(fā)言中，錢伯斯曾說，思科在中國業(yè)務(wù)的復(fù)蘇不可能在“一兩個(gè)季度”內(nèi)完成，公司要做好長期努力的打算。

　　至2014年，思科才剛剛步入而立之年，而錢伯斯卻已經(jīng)守護(hù)它23年。近日，國外媒體報(bào)道，思科正在進(jìn)行一次大的架構(gòu)調(diào)整，這其中包括錢伯斯“退休”。

　　這并不是他第一次面臨“退休”，同樣，這也不是一個(gè)容易做出的決定。兩年前，錢伯斯在宣布繼續(xù)擔(dān)任新一輪的CEO并將帶領(lǐng)思科進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型的時(shí)候，并沒有想到兩年后思科會(huì)面臨如此大的困難。

　　不能從思科的巔峰時(shí)刻功成身退，而是在眾說紛紜的風(fēng)口浪尖轉(zhuǎn)身離去，無論錢伯斯選擇以一種什么樣的方式離開思科，都有必要將其19年的是是非非做一次梳理。

　　收購第一人

　　錢伯斯在進(jìn)入思科之前，曾經(jīng)在IBM和王安電腦公司工作。雖然也是IT行業(yè)，但他更多的是從事銷售工作，“筆直的西裝、金黃色的頭發(fā)總是梳得很整齊，臉上掛著習(xí)慣性的笑容”，這是錢伯斯給客戶留下的印象。

　　不僅如此，錢伯斯將“客戶”提升為思科的公司文化，“一個(gè)企業(yè)如果遠(yuǎn)離客戶那就離走下坡路不遠(yuǎn)了”。

　　進(jìn)入思科3年之后，1994年，錢伯斯即升至執(zhí)行副總裁。思科當(dāng)時(shí)的CEO是約翰·莫里奇(John Morgridge)，員工們曾評價(jià)兩人在很多地方都出奇的志同道合。

　　最大的共同點(diǎn)便是二人均不是技術(shù)出身，因此不存在巨頭企業(yè)所謂的“技術(shù)崇拜”。相反，他們更關(guān)注市場的一舉一動(dòng)，客戶又提出了什么要求，如果思科尚不能提供相應(yīng)的產(chǎn)品，他們就會(huì)通過購買其他公司的技術(shù)來滿足客戶的需求。

　　錢伯斯的第一筆并購案就花去了思科9000萬美元，對方是一家名為Crescendo的公司。1993年，思科的客戶之一——波音公司表示將停止購買思科的路由器，并將從Crescendo購買轉(zhuǎn)換器，思科當(dāng)時(shí)并沒有轉(zhuǎn)換器這一產(chǎn)品，為了繼續(xù)向波音公司提供產(chǎn)品，錢伯斯向董事會(huì)提交了一張表，表上列舉了他所認(rèn)為思科未來要進(jìn)入的各個(gè)領(lǐng)域，在這張表的上半部分，只有一個(gè)名字——Crescendo。

　　一年后，思科最終收購了Crescendo。

　　相比于9000萬美元，更讓錢伯斯惴惴不安的是這個(gè)提議能否通過董事會(huì)，錢伯斯曾在事后回憶，“我們不知道董事們將有什么反應(yīng)，因?yàn)榘闯＠�，高科技兼并的效果往往并不理�?rdquo;。但幸運(yùn)的是，董事會(huì)同意了這次收購，而這次決定也被業(yè)內(nèi)人士視為“思科歷史上最英明的決策”。

　　僅僅在3年之后，Crescendo的集線器收入就高達(dá)5億美元，這也讓思科按下收購的快進(jìn)鍵。

　　關(guān)于收購，錢伯斯有著非常精確的定位，“進(jìn)入市場不是目的，重要的是要在每個(gè)市場占到第一名或第二名。如果思科自己做不到這一點(diǎn)，比如說，處于第六名，那就或者與這個(gè)市場中的前五名結(jié)盟，或者進(jìn)行收購，一定要達(dá)到目標(biāo)，否則就退出。”

　　相比于1991年僅有的7000多萬美元的銷售額和6億多美元的市值，1999年，思科每年的銷售額已經(jīng)高達(dá)149億美元，市值則高達(dá)3000多億美元，當(dāng)時(shí)市值同樣超過3000億美元的企業(yè)只有通用電氣和微軟。

　　當(dāng)年10月份，收購光纖設(shè)備公司Cerent至今仍是思科人必談的一起收購案。Cerent是一家專門做光纖設(shè)備的公司，在被思科收購之前的12個(gè)月還沒有任何的銷售記錄，但是思科卻花掉了63億美元來完成這筆生意。

　　錢伯斯是個(gè)完美主義者，為了這次收購，他專門成立一個(gè)由三十幾位思科的專家、管理人員組成的小組，專門負(fù)責(zé)收購工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)，每一位由Cerent進(jìn)入思科的員工都會(huì)收到一個(gè)文件夾，這其中甚至包括了“每年會(huì)發(fā)一副眼鏡或者隱形眼鏡”這樣的細(xì)節(jié)。

　　截止到2001年的7月，思科就成功收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價(jià)，而僅2000年，思科就以收購或換股并購的方式兼并了22家公司。收購的成果之一就是豐富了思科的產(chǎn)品線，使其從單一提供路由器到“進(jìn)入25個(gè)領(lǐng)域并覬覦另外25個(gè)領(lǐng)域”。

　　2000年3月27日，在收購狂人錢伯斯的帶領(lǐng)下，思科進(jìn)入了迄今為止仍是其最具歷史性的一刻——市值達(dá)到5550億美元，超過微軟成為美國市值最高的公司。相比英特爾用了25年才爬上這個(gè)巔峰，思科只用了16年就做到了。

　　為瘦身買單

　　一路瘋狂的收購幫助錢伯斯把思科送上了歷史之巔，但也埋下了隱患，體型日趨龐大的思科像一頭笨拙的大象正在變得遲鈍而緩慢。

　　思科在其巔峰并沒有持續(xù)多久，隨之而來的互聯(lián)網(wǎng)泡沫將思科從巔峰甩到谷底。僅僅在50天內(nèi)，思科5000多億美元的市值蒸發(fā)掉了80%，“那是我生命中最黑暗的時(shí)刻。”錢伯斯曾在事后如此描述當(dāng)時(shí)的心情。

　　早在錢伯斯任職王安電腦美國地區(qū)總裁之時(shí)，便因?yàn)橐�裁�?000余名員工而異常痛苦，在完成這項(xiàng)工作之后，錢伯斯便從王安電腦辭職。

　　為了渡過思科的難關(guān)，錢伯斯不得不再次在思科上演裁員這一幕，最終近8000名員工被迫離開了思科。從那以后，錢伯斯堅(jiān)持將自己的年薪降到1美元。“這樣可以用來支付幾個(gè)員工的薪水，并且自己掏錢坐飛機(jī)去世界各地出差。”錢伯斯后來回憶。

　　2001年年初，錢伯斯果斷啟動(dòng)了名為“突破”(Breakaway)的新戰(zhàn)略，在市場低迷期將10余家小公司收入囊中，建立起更為牢固的客戶生態(tài)鏈，并相應(yīng)成立了11個(gè)技術(shù)部門。這些舉措再一次讓思科坐上行業(yè)霸主的寶座。到2003年，思科從寒冬中緩過神來，該年的銷售額回升到189億美元，凈利潤36億美元。

　　錢伯斯又一次領(lǐng)略到收購帶來的好處。從2001年開始，兼并、收購成為思科沖擊各個(gè)領(lǐng)域的殺手锏。幾年的時(shí)間里，思科相繼進(jìn)入了存儲(chǔ)設(shè)備、服務(wù)器、智能電網(wǎng)、家用網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字音樂寄存等30個(gè)相關(guān)市場。

　　然而，十年之后，思科終于嘗到了瘋狂收購后的苦果。一場更大的危機(jī)將思科推向倒閉的邊緣，錢伯斯無奈之下，只能再次運(yùn)用裁員將思科從生死線拽回來。

　　“我們讓投資者失望了，我們讓員工困惑了。結(jié)果我們失去了一些信任，這是思科成功的根本，我們必須重新贏回來。”在一份寫給員工的備忘錄中，錢伯斯曾經(jīng)這樣寫道，但當(dāng)時(shí)的情景顯然已經(jīng)不容許錢伯斯再繼續(xù)猶豫不決。

　　2011年7月，錢伯斯被迫簽下了一份文件，一份關(guān)于12050名思科員工前程的文件。19日，思科宣布在全球范圍內(nèi)裁員6500人，同時(shí)，還將旗下一家機(jī)頂盒制造工廠出售給富士康，5000名員工隨之成為富士康的員工。此外，思科在關(guān)閉Flip公司時(shí)裁掉550人，值得注意的是，這家公司是錢伯斯在2009年花費(fèi)了近6億美元才收購到的。

　　曾經(jīng)，收購就像是思科皇冠上最閃耀的明珠，錢伯斯的收購經(jīng)驗(yàn)則是巨頭之間學(xué)習(xí)的成功案例。而現(xiàn)在，這些收購的企業(yè)卻成為了思科往前每一步的絆腳石。

　　據(jù)思科財(cái)報(bào)顯示，交換機(jī)以及路由器占到了思科銷售收入的50%左右。由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于分散，思科的核心產(chǎn)品因而受到了影響。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，思科路由器的全球市場份額，從2006年的66%下降到2010年的55%，2011年第1季度，思科在全球交換機(jī)市場的份額同比下降5.8%，路由器市場的份額則同比下降6.4%。

　　慘痛的經(jīng)歷讓錢伯斯意識到，思科已經(jīng)不可以再單純的依靠“規(guī)模效應(yīng)”取勝，相反，思科要重新重視技術(shù)的重要性。正如當(dāng)初莫里奇大膽啟用自己一樣，錢伯斯任命了查爾斯·詹卡洛(Charles H.Giancarlo)擔(dān)任公司的CTO。在此之前，這一職位已經(jīng)空缺了長達(dá)4年之久，這一行動(dòng)則被外界視為“思科對技術(shù)的回歸”。

　　“公司迷失了道路。你們將會(huì)看到我們進(jìn)行瘦身，并更加專注。”2011年，任職CEO 16年之后，錢伯斯終于在公開場合承認(rèn)要為過去這些年的收購買單。

　　漩渦中的錢伯斯

　　錢伯斯的麻煩遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止增肥和瘦身這么簡單。

　　他不僅要幫助思科從3年前的泥潭中一步步邁出來，更重要的是，它還要分出精力應(yīng)對外部的干擾，既要應(yīng)對“棱鏡門”在全球范圍內(nèi)帶來的消極影響，更要直面日漸強(qiáng)悍的競爭對手帶來的沖擊。

　　網(wǎng)絡(luò)設(shè)備(路由器和交換機(jī))是思科的核心業(yè)務(wù)，但是這一中流砥柱目前正在面臨包括華為、中興在內(nèi)的一批新興企業(yè)的挑戰(zhàn)。

　　據(jù)市場研究公司InfoneticsResearch 2013年年中的數(shù)據(jù)報(bào)告顯示，2012年全年中國轉(zhuǎn)換器和路由器市場規(guī)模相比2010年增長了20%，達(dá)到了25.8億美元。但與此同時(shí)，思科的市場份額卻從21%降至18%。

　　在錢伯斯的帶領(lǐng)下，思科開啟了新一輪的轉(zhuǎn)型之路。去年8月，思科成立了一個(gè)由500人組成的物聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部，由此前思科最重要的事業(yè)部——企業(yè)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部高級副總裁羅伯-索德貝利親自掌管。錢伯斯意味深長地表示“要在退休前完成思科此次轉(zhuǎn)型”。

　　在今年年初的CES展上，70歲的錢伯斯依舊西裝革履、風(fēng)度翩翩，一路小跑邁上演講臺(tái)，雖然背后的思科讓錢伯斯頭疼不已，但這位CEO依舊給出了樂觀的估計(jì)，“物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將會(huì)成為思科發(fā)展的一個(gè)拐點(diǎn)”。在錢伯斯當(dāng)天的演講中，connectivity(連接性)成為出現(xiàn)頻率最高的一個(gè)詞。

　　但形勢并不像錢伯斯表現(xiàn)的那么樂觀，外界開始質(zhì)疑錢伯斯為何要一直擔(dān)任CEO一職。錢伯斯位居思科CEO長達(dá)19年，并非是因?yàn)檎也坏狡渌�合適人選。

　　早在2007年，思科首席開發(fā)官查爾斯·吉安卡羅(Charles Giancarlo)就曾因?yàn)殄X伯斯遲遲不退位而選擇離開，跳槽硅谷投資公司Silver Lake，已經(jīng)在思科工作14年之久的吉安卡羅曾表示，“做出這一決定是為了自己未來10年的發(fā)展”。

　　而在吉安卡羅辭職之前，思科主管路由器業(yè)務(wù)的高級副總裁邁克·沃爾皮(Mike Volpi)也離開了思科，隨后出任網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)提供商Joost的首席執(zhí)行官。沃爾皮與吉安卡羅都曾被視為思科下一任CEO的人選，“掌舵多年的錢伯斯毫無退意，讓這些人才已經(jīng)失去了等待的耐心”。一位業(yè)內(nèi)人士表示。

　　不僅如此，一向以管理著稱的錢伯斯在思科管理上也出現(xiàn)了問題。在2011年之前，為了應(yīng)對繁雜的業(yè)務(wù)多元化，思科內(nèi)部設(shè)置了一個(gè)委員會(huì)系統(tǒng)，“它一度擁有50個(gè)‘委員會(huì)’(負(fù)責(zé)10億美元的市場)和‘理事會(huì)’(負(fù)責(zé)處理100億美元的市場)，成員總數(shù)約為750人，”“決策嚴(yán)重滯后于同行業(yè)的公司，任何一個(gè)決策都需要開很多會(huì)才有結(jié)果。”思科內(nèi)部人士曾經(jīng)這樣評價(jià)。

　　與此同時(shí)，思科在中國最有力的競爭對手——華為，卻正在“將決定權(quán)交給那些直面炮火的人”。“在商業(yè)合作中，時(shí)間成本對項(xiàng)目的成功與否至關(guān)重要”，一位不具名的業(yè)內(nèi)人士在采訪中告訴記者，“思科中國的一個(gè)決定要來來回回很久，才可以得到美國總部的回復(fù)，這很容易錯(cuò)失最佳商業(yè)時(shí)機(jī)。”

　　2011年9月，當(dāng)外界都開始猜想思科下一任CEO時(shí)，錢伯斯突然宣布“至少再干3年才退休”�；蛟S，那時(shí)的錢伯斯是想用3年的時(shí)間再創(chuàng)造一次思科的輝煌，但時(shí)至今日也沒能如愿，思科依舊每況愈下。

　　如今，又到9月，傳言再起。錢伯斯，在去與留之間，必須做出一個(gè)明智的決定了。