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馬克·平卡斯已經(jīng)離開(kāi)了辦公大樓。

嗯，說(shuō)來(lái)也就是那么一回事兒。在今天早些時(shí)候發(fā)布的一項(xiàng)聲明當(dāng)中，平卡斯，Zynga的創(chuàng)始人以及CEO——盡管，自從2011年十二月Zynga的首次公開(kāi)上市以來(lái)，他就一直掙扎著想要維系住同這個(gè)狀況多多的游戲起步公司的關(guān)系——終于宣布他把他自己給解雇了，并且，他還聘請(qǐng)了另一位業(yè)內(nèi)資深人士——唐·馬特里克（Don Mattrick），微軟Xbox部門(mén)的前任負(fù)責(zé)人——來(lái)作為他的繼任人。

平卡斯寫(xiě)道：“在我回顧過(guò)去的這六年的時(shí)候，我意識(shí)到，我完全不適合作為一名主管與產(chǎn)品部門(mén)協(xié)作，去一起開(kāi)發(fā)能夠連接和娛樂(lè)百萬(wàn)玩家的游戲。”

“我總是對(duì)賓（Bing）和我們的董事會(huì)說(shuō)，只要我能夠找到一個(gè)做CEO能比我過(guò)去做的要好的人，我就會(huì)盡我所能地去招募他，吸收他進(jìn)來(lái)。我有信心，唐就是我要找的那個(gè)領(lǐng)路人。”

他補(bǔ)充說(shuō)：“在未來(lái)的日子里，我會(huì)繼續(xù)承擔(dān)我的角色，當(dāng)好董事長(zhǎng)兼首席產(chǎn)品官。”

職位的變更可能是動(dòng)蕩的起始，但未必不能帶來(lái)新的希望。在過(guò)去的數(shù)年中，Zynga在媒體輿論上不斷受到負(fù)面的壓力，包括多到泛濫的員工離職以及飽受惡評(píng)的公司的企業(yè)文化。只能說(shuō)，這家公司在硅谷有個(gè)壞名聲。

但是，不管平卡斯的批評(píng)者們?cè)趺丛u(píng)價(jià)他的離職，我個(gè)人其實(shí)很同情這個(gè)家伙：創(chuàng)始人們并不總是公共持股的公司的法人CEO的最佳人選——事實(shí)上應(yīng)該說(shuō)，幾乎不會(huì)是。

想一想諾姆·瑟曼（Noam Wasserman），這位哈佛商學(xué)院教授的研究吧，他研究創(chuàng)始人CEO的繼任問(wèn)題已經(jīng)超過(guò)十年了。早在2003年，瑟曼就發(fā)表了一份精彩的報(bào)告，詳細(xì)說(shuō)明了202家網(wǎng)絡(luò)公司的創(chuàng)始人繼任史。 這份名為“創(chuàng)始人CEO的繼任和創(chuàng)業(yè)成功的悖論”的文件出色圓滿地細(xì)述了公司起步階段的創(chuàng)始人隨著公司業(yè)務(wù)不斷發(fā)展和不斷擴(kuò)大成功，是如何變得——以及為什么會(huì)變得——難以在CEO的職位上留任下去的。

當(dāng)然，并不是所有的創(chuàng)始人都會(huì)被董事會(huì)（或者他們自己）從CEO的職位上解雇——但這種現(xiàn)象肯定比你想象的更常見(jiàn)。

瑟曼寫(xiě)道：

在早期，創(chuàng)始人CEO總是能夠適應(yīng)并解決相應(yīng)的高難度挑戰(zhàn)，像是吸引高素質(zhì)的技術(shù)人員加入，出色地管理產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程，讓團(tuán)隊(duì)更有效率地進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)之類。但是，一旦最初的產(chǎn)品版本被開(kāi)發(fā)出來(lái)，CEO的工作范圍難免變得更寬更復(fù)雜，因?yàn)樗�或者她需要開(kāi)始向客戶銷售產(chǎn)品，建立起推廣產(chǎn)品的組織，并且創(chuàng)立一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。

公司們可能面臨的這種戲劇性變化經(jīng)常源自于技術(shù)嫻熟型的創(chuàng)始人CEO——他們的技術(shù)曾經(jīng)是到發(fā)生變化為止公司取得成功的關(guān)鍵——的技能和組織管理上的全新需求之間的不匹配。事實(shí)上，在產(chǎn)品研發(fā)完成后他人取代創(chuàng)始人繼任CEO的幾率立即猛增，這種現(xiàn)象正說(shuō)明了公司所有者們先知先覺(jué)地認(rèn)識(shí)到了這種技能的性質(zhì)，并在可能出現(xiàn)的不匹配現(xiàn)象引發(fā)問(wèn)題之前進(jìn)行調(diào)整并更換了CEO.

自1996年起的最后100個(gè)消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)首次公開(kāi)募股中，只有大約20%的公司創(chuàng)始人仍然作為該公司的唯一CEO在位。顯然，像杰夫。貝索斯（Jeff Bezos）、馬克。扎克伯格（Mark Zuckerberg）和杰米。斯托普爾曼（Jeremy Stoppelman）這樣的領(lǐng)導(dǎo)人都屬于例外的情況——這可能也是他們得到了這么多的媒體關(guān)注的原因。不過(guò)，媒體對(duì)這種特例的關(guān)注反而會(huì)誤導(dǎo)大家產(chǎn)生一個(gè)錯(cuò)誤的印象，使大家誤以為“大部分”的創(chuàng)始人都有能力領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)公開(kāi)售股的公司。但真實(shí)情況并不是這樣的，坦率地說(shuō)，馬克·平卡斯這種情況才是更常見(jiàn)的例子。

關(guān)于創(chuàng)始人的這個(gè)教訓(xùn)是很重要的。正如沃瑟曼的如下觀點(diǎn)：

一個(gè)創(chuàng)始人在早期的熱情，信心還有又欲求引發(fā)的熱愛(ài)常常是推動(dòng)起步公司如火箭升空般崛起的魔法燃料。有遠(yuǎn)見(jiàn)的創(chuàng)始人總會(huì)成為創(chuàng)始階段最核心最不可或缺的成員。這一類的創(chuàng)始人會(huì)被視為企業(yè)文化的守護(hù)者和連接元老員工和早期客戶的堅(jiān)實(shí)紐帶，并且他們也樂(lè)于成為引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的排頭兵。

然而，如果創(chuàng)始人意識(shí)不到激情和熱愛(ài)的缺點(diǎn)，這些早期的優(yōu)勢(shì)也可能成為阿喀琉斯之踵，轉(zhuǎn)化為短板所在。所謂缺點(diǎn)，包括創(chuàng)始人力所不能及的事和創(chuàng)始人不愿意也不打算去做的事。“力所不能及”的方面，創(chuàng)始人沒(méi)能領(lǐng)悟到上階段的成功孕育了全新類型的挑戰(zhàn)；這種挑戰(zhàn)需要以他們未能具備的技能來(lái)應(yīng)對(duì)，比如說(shuō)把公司擴(kuò)展成他們沒(méi)有嘗試過(guò)的更龐大的組織結(jié)構(gòu)。至于“不愿意”的方面，他們太過(guò)堅(jiān)持自己最初的信念，以至于忽略了“是時(shí)候做出改變了”的明顯信號(hào)。他們會(huì)堅(jiān)持沿用元老員工和高管，哪怕這些人的能力已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)全新的挑戰(zhàn)，達(dá)不到全新的要求，也不想放棄。

當(dāng)平卡斯將會(huì)從公司離職的消息在周一傳播開(kāi)來(lái)，Zynga的股票價(jià)格猛地躍升了10%，這讓你忍不住想知道：如果平卡斯離開(kāi)得更早會(huì)怎樣呢？Zynga還會(huì)陷入現(xiàn)今這種低迷的狀況嗎？