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　　營(yíng)銷人力資源2004年，國(guó)內(nèi)開始有人提出人力資源營(yíng)銷的概念，4年之后的今天，這一概念已深入人心，與此同時(shí)，越來(lái)越多的企業(yè)還在人力資源管理實(shí)踐中嘗試運(yùn)用營(yíng)銷的理念和技術(shù)，這其中就包括遠(yuǎn)東控股和中海地產(chǎn)。

　　遠(yuǎn)東控股運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷的理念和思維經(jīng)營(yíng)自己的人才，通過(guò)內(nèi)部營(yíng)銷整合企業(yè)內(nèi)部資源，提高內(nèi)部顧客（員工）的滿意度，以提高外部顧客的滿意度，再利用企業(yè)多創(chuàng)的利潤(rùn)回報(bào)員工，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工、顧客“三贏”。

　　中海地產(chǎn)亦將營(yíng)銷學(xué)中的“產(chǎn)品品牌”概念應(yīng)用到人力資源管理領(lǐng)域，在校園招聘方面樹立 “海之子”品牌，在吸納和再造社會(huì)中高級(jí)技術(shù)人才方面，又建立“海納”品牌。通過(guò)營(yíng)建“海之子”、“海納”并內(nèi)化為組織核心能力，中海地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了公司品牌與雇主品牌的互動(dòng)互融。

　　營(yíng)銷提升HR價(jià)值

　　人力資源和營(yíng)銷，是兩個(gè)不同的企業(yè)部門，一個(gè)側(cè)重于員工的“選、育、用、留”；一個(gè)側(cè)重于細(xì)分市場(chǎng)、滿足需求。但現(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)開始把營(yíng)銷的理念和技術(shù)引入HR部門，從CEO、直線經(jīng)理、員工的實(shí)際需求出發(fā)，設(shè)計(jì)出符合他們需要的HR產(chǎn)品和服務(wù)，通過(guò)持續(xù)的溝通和互動(dòng)，改變以往HR部門孤軍作戰(zhàn)的狀況，實(shí)現(xiàn)人力資源全員管理。

　　創(chuàng)辦于1990年的江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)，在短短18年間，已從當(dāng)年作坊式的小廠發(fā)展成為總資產(chǎn)150億元，擁有12家核心企業(yè)和控股公司、以電線電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、投資為核心業(yè)務(wù)的大型民營(yíng)股份制企業(yè)集團(tuán)。在中國(guó)民企500強(qiáng)中排列第42位。

　　運(yùn)用營(yíng)銷理念進(jìn)行人力資源管理取得很好成績(jī)的遠(yuǎn)東控股集團(tuán)，其人力資源部部長(zhǎng)張艷寶先生在接受采訪時(shí)說(shuō)道：“用營(yíng)銷理念來(lái)提升企業(yè)人力資源管理，這樣便于我們溝通。營(yíng)銷中顧客的重要性無(wú)須多說(shuō)，所以，只要跟我們的管理人員講，把員工當(dāng)做你的顧客，這樣他就有一個(gè)行為參照了。”

　　把員工當(dāng)作“客戶”

　　關(guān)于企業(yè)與員工關(guān)系管理，有兩句流傳廣泛的格言，其一是：“你希望員工怎樣對(duì)待顧客，你就應(yīng)當(dāng)怎樣對(duì)待員工。”其二是：“如果你不直接為顧客服務(wù)，那么你最好為那些直接給顧客提供服務(wù)的人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。”

　　張艷寶認(rèn)為，加強(qiáng)客戶關(guān)系管理是現(xiàn)代營(yíng)銷管理的核心內(nèi)容，而相對(duì)外部營(yíng)銷，把員工看作顧客，做好員工的關(guān)系管理，是內(nèi)部營(yíng)銷的核心，并且須始終貫穿“以人為本”的理念。張艷寶介紹，遠(yuǎn)東控股在調(diào)整企業(yè)與員工關(guān)系方面，首先從高層管理人員抓起，強(qiáng)調(diào)管理人員應(yīng)該尊重自己的下屬和同事，盡一切所能為員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提供幫助，充分重視員工的人格、人性發(fā)展和知識(shí)的分享，并通過(guò)OA論壇、遠(yuǎn)東報(bào)、總裁信箱以及定期的溝通會(huì)議等，培育“換位思考、加強(qiáng)協(xié)作、互相信任、平等溝通”的內(nèi)部營(yíng)銷文化，在公司形成良好的經(jīng)驗(yàn)積累、傳承氛圍。

　　在遠(yuǎn)東，員工可以越級(jí)投訴。比如有一次遠(yuǎn)東控股調(diào)整了營(yíng)銷政策，但是營(yíng)銷部門很不滿意，于是在OA論壇上發(fā)表了他們的不同意見，公司高管看到之后，便開會(huì)討論最終將政策調(diào)回去了。

　　而遠(yuǎn)東控股集團(tuán)重視員工的社會(huì)價(jià)值，尊重員工創(chuàng)造價(jià)值的舉措，也得到了社會(huì)的承認(rèn)，2008年，遠(yuǎn)東控股集團(tuán)被評(píng)為“江蘇省和諧勞動(dòng)關(guān)系模范企業(yè)”，并且是電線電纜行業(yè)唯一一家入選的企業(yè)。

　　從員工的需求出發(fā)

　　張艷寶認(rèn)為，針對(duì)公司內(nèi)部知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面差異明顯的員工管理問題，比如由活躍的營(yíng)銷人員到思維相對(duì)謹(jǐn)慎的輔助支持人員，管理者借用營(yíng)銷理念來(lái)解決，就可以在人力資源政策設(shè)計(jì)方面更多考慮被看作顧客的員工需求。“營(yíng)銷和人力資源盡管看起來(lái)相去很遠(yuǎn)，但是隔行不隔理。在遠(yuǎn)東，員工的種類、層次很多，從純粹的文盲到博導(dǎo)，知識(shí)結(jié)構(gòu)差異巨大。這時(shí)借用營(yíng)銷理念來(lái)解決問題，首先是市場(chǎng)細(xì)分、差異化對(duì)待的問題，然后是在政策設(shè)計(jì)方面考慮顧客的需求，而不是直接強(qiáng)推某一種人力資源工具。”

　　營(yíng)銷是基于滿足需求。在挖掘人力資源營(yíng)銷的需求方面，遠(yuǎn)東集團(tuán)人力資源部運(yùn)用統(tǒng)計(jì)特征進(jìn)行員工隊(duì)伍分析，主要按照員工與企業(yè)勞動(dòng)契約關(guān)系、員工在組織中所處的層次（高層、中層、基層）兩個(gè)主要變量以及年齡、工齡等其他變量，對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍進(jìn)行細(xì)分，確定本企業(yè)從高層到基層各類型、各崗位管理人才和專業(yè)人才的人員狀況，以及各崗位的需求數(shù)據(jù)。

　　具體而言，從公司層級(jí)的角度，遠(yuǎn)東控股集團(tuán)人力資源部將企業(yè)高層看做大客戶，進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，有預(yù)見性地評(píng)估公司未來(lái)發(fā)展過(guò)程中可能出現(xiàn)的重大需求或主要風(fēng)險(xiǎn)，有針對(duì)性地制訂解決方案。從業(yè)務(wù)線的角度，人力資源部深入了解其他業(yè)務(wù)并為其提供支持；從員工的角度，人力資源部通過(guò)機(jī)制再造，使所有員工享有成長(zhǎng)成才的公平舞臺(tái)和上升空間。

　　他同時(shí)還談到，在人力資源營(yíng)銷方面，也存在顧客選擇的問題。他說(shuō)：“我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些顧客的要求可能根本無(wú)法滿足，要是遇到這樣的員工怎么辦？所以人力資源部門要進(jìn)行把關(guān)，假設(shè)員工跟企業(yè)格格不入，你為什么要招進(jìn)來(lái)呢？除非你想遷就他調(diào)整企業(yè)的文化。這是我們的顧客選擇，招聘員工可以看作是顧客選擇，就是選擇什么樣的顧客群去服務(wù)。”

　　根據(jù)需求設(shè)計(jì)人力資源產(chǎn)品

　　在對(duì)需求進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)東控股人力資源部進(jìn)行了人力資源產(chǎn)品的調(diào)整：

　　1、創(chuàng)新用人制度，打破用人“雙軌制”，推行全員勞動(dòng)合同制。

　　當(dāng)內(nèi)部出現(xiàn)職缺時(shí)，遠(yuǎn)東的人力資源部會(huì)在第一時(shí)間將內(nèi)部招聘信息公布到OA平臺(tái)上。而通過(guò)這種方式，遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有數(shù)十位普通員工走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位。

　　2、建立崗位競(jìng)聘激勵(lì)機(jī)制。

　　在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，應(yīng)適時(shí)推行管理崗位的競(jìng)爭(zhēng)上崗，進(jìn)行人力資源整合。遠(yuǎn)東控股集團(tuán)2008年初新聘任了50余位管理干部，他們有的在同一崗位上獲得晉升，有的從基層上升到中層，有的從行政崗位轉(zhuǎn)到營(yíng)銷崗位，有的則是外聘來(lái)的管理人才。

　　3、建立合理的績(jī)效考評(píng)體系。

　　根據(jù)行業(yè)自身特點(diǎn)，可運(yùn)用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和職業(yè)素養(yǎng)評(píng)估進(jìn)行考核，如時(shí)下最前沿的“平衡計(jì)分卡”績(jī)效考評(píng)方法，克服了財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期弊端，有利于員工對(duì)組織目標(biāo)及戰(zhàn)略的溝通和理解，以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)，使企業(yè)在短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)之間找到平衡，同時(shí)也符合內(nèi)部營(yíng)銷的執(zhí)行思想。

　　4、完善薪酬管理制度。

　　主要是在打破人員身份界限的基礎(chǔ)上，縮小編制內(nèi)外員工收入上的差距，通過(guò)工資體系分析，制定以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的薪酬分配動(dòng)態(tài)管理制度，并采用80／20的法則，就是整合企業(yè)部門內(nèi)的資源，將資源用在能創(chuàng)造80%價(jià)值的20%的員工身上，讓他們能更好地直接服務(wù)企業(yè)的目標(biāo)客戶群。

　　遠(yuǎn)東實(shí)行結(jié)構(gòu)工資制，包括保障工資、工齡工資、崗位工資、績(jī)效工資，員工自己都能算出一天的工資數(shù)額。遠(yuǎn)東給員工當(dāng)?shù)仄髽I(yè)最高的工資，以讓員工充分參與企業(yè)發(fā)展，并共享發(fā)展成果。讓每一個(gè)員工及其家屬融入公司的經(jīng)營(yíng)理念，一人進(jìn)遠(yuǎn)東，全家遠(yuǎn)東人，是遠(yuǎn)東人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　5、建立健全員工培訓(xùn)體系。

　　員工最大的需求是成長(zhǎng)，培訓(xùn)在幫助員工提升業(yè)務(wù)技能與工作效能的同時(shí)，也在提升整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率，增強(qiáng)企業(yè)的整體戰(zhàn)斗力。截至目前，遠(yuǎn)東在員工培訓(xùn)方面投資累計(jì)達(dá)3000多萬(wàn)元，年均培訓(xùn)8000人次。遠(yuǎn)東現(xiàn)在每年都有一個(gè)“學(xué)習(xí)周”，期間企業(yè)對(duì)各類人員，特別是中高層管理人員封閉培訓(xùn)，為其設(shè)置針對(duì)性的課程，請(qǐng)國(guó)內(nèi)外有經(jīng)驗(yàn)的專家、學(xué)者講課。除了“學(xué)習(xí)周”外，遠(yuǎn)東還建立了自己的培訓(xùn)體系，展開知識(shí)、技能、心態(tài)培訓(xùn)，并分別為一般員工、骨干員工、基層主管、中層管理者、高層管理者制定不同的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。如：對(duì)新員工實(shí)行勞動(dòng)預(yù)備制，采取“理論學(xué)習(xí)+生產(chǎn)學(xué)習(xí)”的培訓(xùn)方式；對(duì)一線在職工人的培訓(xùn)采取“講座+演講+競(jìng)賽”的形式，分層次、有計(jì)劃地組織崗位培訓(xùn)；對(duì)中層干部的培訓(xùn)采取“函授+外送進(jìn)修”的形式；對(duì)營(yíng)銷人員采取“互動(dòng)+角色扮演+模擬訓(xùn)練”的培訓(xùn)模式 .最近，遠(yuǎn)東控股集團(tuán)又挖掘互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值，發(fā)起e化學(xué)習(xí)新高潮：集團(tuán)人力資源部在公司網(wǎng)站上上傳大量學(xué)習(xí)培訓(xùn)光碟，課程涉及“如何為自己工作”、“陽(yáng)光心態(tài)”、“好員工是怎樣煉成的”、“如何進(jìn)行角色認(rèn)知和時(shí)間管理”、“如何當(dāng)好班組長(zhǎng)”等等，這其中不乏金正昆、余世維、曾世強(qiáng)等知名培訓(xùn)專家和學(xué)者的前沿講座。

　　在采訪結(jié)束時(shí)，張艷寶說(shuō)道：“《勞動(dòng)合同法》實(shí)施以后，員工和企業(yè)之間的關(guān)系已發(fā)生改變，同時(shí)，新的勞動(dòng)者隊(duì)伍中，越來(lái)越多很有個(gè)性、崇尚自由獨(dú)立的80后，也對(duì)人力資源管理提出挑戰(zhàn)，用人力資源營(yíng)銷思維來(lái)應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，是時(shí)代發(fā)展的必然。”