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這是個(gè)新成立的銷售團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏相互了解，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)也是剛接觸，了解不深。而銷售任務(wù)在前，怎么促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的相互信任？

成員之間相互信任是團(tuán)隊(duì)有效的顯著特征。信任這種東西是相當(dāng)脆弱的，它需要花大量的時(shí)間去培養(yǎng)又很容易被破壞，破壞之后恢復(fù)又很困難。而且，只有信任他人才能換來(lái)被他人信任，不信任只能導(dǎo)致不信任。團(tuán)隊(duì)文化和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的行為對(duì)形成相互信任的團(tuán)隊(duì)內(nèi)氛圍很有影響。如果團(tuán)隊(duì)崇尚開放、誠(chéng)實(shí)、協(xié)作的辦事原則，同時(shí)鼓勵(lì)成員的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環(huán)境。

銷售團(tuán)隊(duì)是一個(gè)公司與其客戶的橋梁，他們掌握著企業(yè)持續(xù)發(fā)展與盈利的金鑰匙。所以，對(duì)于一個(gè)新成立的銷售團(tuán)隊(duì)，如何讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)部相互信任就顯得格外重要。具體來(lái)說，以下幾個(gè)方面能夠幫助新的銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的相互信任：

（1）表明你既是在為自己的利益而工作，也是在為別人的利益而工作。每個(gè)人都關(guān)心自己的利益，但如果別人認(rèn)為你在利用他們，利用你的工作或你所在的組織為你個(gè)人的目標(biāo)服務(wù)，而不是為你的團(tuán)隊(duì)利益服務(wù)，你的信譽(yù)就會(huì)受到損害。

（2）成為團(tuán)隊(duì)的一員，用言語(yǔ)和行動(dòng)來(lái)支持你的工作團(tuán)隊(duì)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員受到外來(lái)者攻擊時(shí)，維護(hù)他們的利益，這樣做會(huì)說明你對(duì)你的工作群體是忠誠(chéng)的。

（3）開誠(chéng)布公。人們所不知道的和人們所知道的都可能導(dǎo)致不信任。如果你開誠(chéng)布公，就可能帶來(lái)信心和信任。因此，應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)成員充分了解信息，解釋你做出某項(xiàng)決策的原因，對(duì)于現(xiàn)存問題則坦誠(chéng)相告，并充分地展示與之相關(guān)的信息。

（4）公平。在進(jìn)行決策或采取行動(dòng)之前，先想想別人對(duì)決策或行動(dòng)的客觀性和公平性會(huì)有什么看法。該獎(jiǎng)勵(lì)的就獎(jiǎng)勵(lì)，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，應(yīng)該客觀公平、不偏不倚。在分配獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)該注意分配的公平性。

（5）說出你的感覺。那些只是向團(tuán)隊(duì)成員傳達(dá)冷冰冰的事實(shí)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，容易遭到團(tuán)隊(duì)成員的冷漠與疏遠(yuǎn)。說出你的感覺，員對(duì)成員會(huì)認(rèn)為你是真誠(chéng)的、有人情味的，他們會(huì)借此了解你的為人，并更加尊敬你。

（6）表明指導(dǎo)你進(jìn)行決策的基本價(jià)值觀是一貫的。不信任來(lái)源于不知道自己面對(duì)的將是什么。花一定的時(shí)間來(lái)思考你的價(jià)值觀和信念，讓它們?cè)谀愕臎Q策過程中一貫地起到指引作用。一旦你了解你的主要目的，你的行動(dòng)相應(yīng)地就會(huì)與目的一致，而你的一貫性就能夠贏得信任。

（7）保密。你信任那些你可以相信和依賴的人，因此，如果別人告訴你一些秘密，他們必須確信你不會(huì)同別人談?wù)撨@些秘密，或者說不泄露這些秘密。如果人們認(rèn)為，你會(huì)把私人秘密透露給不可靠的人，他們就不會(huì)信任你。

（8）表現(xiàn)出你的才能。表現(xiàn)出你的技術(shù)和專業(yè)才能以及良好的商業(yè)意識(shí)，能引起別人的仰慕和尊敬。應(yīng)該特別注意培養(yǎng)和表現(xiàn)你的溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和其他人際交往能力。

將信任轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)

營(yíng)利性機(jī)構(gòu)總是用業(yè)績(jī)說話，而信任本身存在風(fēng)險(xiǎn)，并不能直接與業(yè)績(jī)掛鉤。怎么保障團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信任最大可能地轉(zhuǎn)化成業(yè)績(jī)？

以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向是營(yíng)利性機(jī)構(gòu)的目標(biāo)，但這并不妨礙團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信任。要將團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信任轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)，其關(guān)鍵是要在企業(yè)中建立起一種以信任為基礎(chǔ)、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。

如何在企業(yè)內(nèi)部建立信任，使員工樂于團(tuán)隊(duì)合作，是建立以信任為基礎(chǔ)的企業(yè)文化的首要任務(wù)。

首先是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要相信建立在信任基礎(chǔ)上的管理是有效而長(zhǎng)久的。這樣，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要采取一些基于信任的管理措施，讓團(tuán)隊(duì)成員能明顯感覺到被信任。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在工作中要避免使用消極用語(yǔ)，在獎(jiǎng)懲時(shí)，強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)，不講懲。通過這些舉措，讓員工感覺到他們受到了尊重，得到了信任，建立起初步的對(duì)團(tuán)隊(duì)的信任。

其次是使員工注意組織發(fā)展，并使他們樂于參與組織發(fā)展，讓他們覺得組織是可依靠的，而組織也要恪守自己的承諾。

當(dāng)一個(gè)員工在企業(yè)中得到充分的信任，工作能力得到了肯定，那就意味著可以自我管理，團(tuán)隊(duì)給予足夠的自由空間和工作職責(zé)，讓員工們用他們認(rèn)為最適用的途徑去達(dá)成工作目標(biāo)，可以有效地提升員工的士氣，提高員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

建立起以信任為基礎(chǔ)的企業(yè)文化后，并不能自然將這種信任轉(zhuǎn)化為企業(yè)的業(yè)績(jī)。因?yàn)樾湃尉哂泻苋菀妆黄茐�、破壞之后恢�?fù)困難的特點(diǎn)，所以，建立起績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化就顯得十分重要。

企業(yè)要保持持續(xù)、快速、健康的成長(zhǎng)，必須有一整套戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行系統(tǒng)。企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施，需要有良好的績(jī)效管理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)和保證，績(jī)效管理系統(tǒng)執(zhí)行的好壞將直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的質(zhì)量。良好的績(jī)效評(píng)價(jià)涉及到企業(yè)活動(dòng)的不同層面，會(huì)對(duì)員工行為產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。企業(yè)在評(píng)估員工時(shí)要以績(jī)效為主，而非論資排輩式的提升和晉級(jí)。企業(yè)的績(jī)效管理要做到將公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，個(gè)人工作目標(biāo)和生活目標(biāo)相結(jié)合，個(gè)人績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。

通過以上途徑，企業(yè)將真正建立起以信任為基礎(chǔ)、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，從而保障團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信任最大可能地轉(zhuǎn)化成業(yè)績(jī)。

讓員工支持企業(yè)愿景

企業(yè)的愿景必須在員工的積極參與之下才有可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，而員工作為打工者只是為求得生存，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃難有興趣。企業(yè)的愿景怎樣獲得公司成員的信任與支持？

愿景是企業(yè)永遠(yuǎn)為之奮斗希望達(dá)到的圖景，它是一種意愿的表達(dá)，概括了企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)，使命及核心價(jià)值，愿景是企業(yè)的靈魂。愿景為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展指明了方向，愿景的實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)行為去貫徹。

企業(yè)愿景的建立必須有一個(gè)從告之到創(chuàng)造的過程。領(lǐng)導(dǎo)者必須把建立共同愿景當(dāng)成日常工作的一項(xiàng)內(nèi)容，要在實(shí)踐中毫不留情地檢驗(yàn)愿景及其發(fā)展現(xiàn)狀的真相，它是經(jīng)營(yíng)理念的一部分，是持續(xù)進(jìn)行、永無(wú)止境的一項(xiàng)工作。彼得？圣吉先生警告說：愿景若與人們每日信守的價(jià)值觀不一致，不僅無(wú)法激發(fā)真正的熱情，反而可能因失望、挫折而對(duì)愿景持嘲諷的態(tài)度。

“如果你首先研究什么愿景，這是沒有用的，你要讓這些人參與愿景制訂的過程，讓他們了解你曾經(jīng)面對(duì)的問題，不管他們說什么，就讓他們說他們的理解，并且對(duì)此表現(xiàn)出你的興趣。”彼得。圣吉說。

彼得？圣吉先生的這番話實(shí)際上說的就是：在共同愿景的修煉過程中，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要在組織中營(yíng)造一種全體員工是個(gè)統(tǒng)一體、并為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)的環(huán)境創(chuàng)造條件——雖然他沒有提到共同愿景這個(gè)詞。當(dāng)仔細(xì)體味這番話并與現(xiàn)實(shí)對(duì)照的時(shí)候，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為走了樣，比如一些領(lǐng)導(dǎo)者將企業(yè)同員工的關(guān)系視為契約式的勞資關(guān)系，還有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者用權(quán)力建立自己個(gè)人的威嚴(yán)而不是采用溝通、協(xié)同、梳理等方式培育企業(yè)的凝聚力。

當(dāng)然，企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)還需要領(lǐng)導(dǎo)者將愿景進(jìn)一步明確為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上將企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)與中短期目標(biāo)相結(jié)合，再將企業(yè)中短期目標(biāo)分解為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后把年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為部門績(jī)效目標(biāo)和員工績(jī)效目標(biāo)。員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不僅取決于員工個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃和價(jià)值判斷，同時(shí)也取決于企業(yè)如何關(guān)心員工的發(fā)展、如何激發(fā)員工的事業(yè)心、如何引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來(lái)，從而達(dá)到員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系和雙贏的效果。

避免企業(yè)裁員傷害組織信任

企業(yè)裁員，“公司不是我的家”的聲音也讓公司其他員工心里產(chǎn)生波動(dòng)。一方面公司的發(fā)展需要員工的信任與支持，一方面為了生存進(jìn)行的人員調(diào)整甚至裁員會(huì)傷害員工對(duì)公司的信任。這種潛在的矛盾，怎么來(lái)避免或解決呢？

裁員，是指用人單位基于企業(yè)的人力資源需求，以非員工意愿單方面解除聘用合同的方式，裁掉不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展或相對(duì)富余的員工，終止雇傭關(guān)系的行為。裁員是企業(yè)應(yīng)對(duì)激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)變革而必須面臨的一個(gè)重要的、棘手的問題，然而，如何處理好裁員問題并非輕而易舉。有統(tǒng)計(jì)表明，企業(yè)得罪了一位顧客就會(huì)失去十五位潛在客戶，同樣道理，如果企業(yè)有了一次不適當(dāng)?shù)牟脝T，也可能會(huì)間接失去若干名合適的、甚至是優(yōu)秀的員工，其造成的影響可能會(huì)超出企業(yè)的預(yù)計(jì)。

企業(yè)裁員可能導(dǎo)致的后果有：導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)理人員與留下來(lái)的員工之間的隔閡，打擊員工的積極性，挫傷企業(yè)的士氣；一些負(fù)氣而走的員工會(huì)散布對(duì)公司發(fā)展不利的言論，影響企業(yè)在未來(lái)對(duì)理想的、優(yōu)秀的員工的招募；損傷企業(yè)形象；也可能造成現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)渙散；使留下來(lái)的員工對(duì)企業(yè)的信任和工作的安全感產(chǎn)生懷疑。此外，不適當(dāng)?shù)牟脝T還可能伴隨許多法律糾紛的發(fā)生，企業(yè)也許要為此付出昂貴的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償成本。

為了將裁員給企業(yè)造成的后果降低到最低限度，企業(yè)裁員應(yīng)盡可能做到以下幾點(diǎn)：

裁員要做到理念先行。裁員必然與原有的文化產(chǎn)生沖突，任何一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革從本質(zhì)上來(lái)講都是深層次的文化變革。很多企業(yè)不斷進(jìn)行組織變革、流程再造，為什么效果不佳？關(guān)鍵是沒有觸及組織變革中深層次的文化變革，沒有觸及員工的觀念、思維方式與行為方式的改變。文化沖突是裁員過程中隱含的最大障礙，如果處理不當(dāng)，容易導(dǎo)致裁員危機(jī)。

裁員方案要具有柔性。裁員本身是剛性的，而裁員的對(duì)象又是有思想、有感情的人，如果在裁員的操作過程中，過于剛性而缺乏柔性，最后必然導(dǎo)致矛盾激化，使企業(yè)裁員成本大大增加。實(shí)行裁員要注意公平，有一套合理、可行的裁員方案與裁員標(biāo)準(zhǔn)，以員工的表現(xiàn)評(píng)估為依據(jù)，得到全體員工的認(rèn)可。實(shí)行裁員還要做到公正透明，口徑一致，讓員工知道企業(yè)為什么做出裁員的決定，做出這個(gè)決定之后會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么好處，對(duì)于裁員公司會(huì)怎么執(zhí)行。

總之，企業(yè)在裁員時(shí)要有社會(huì)責(zé)任感。企業(yè)要以一種負(fù)責(zé)的態(tài)度去對(duì)待被裁減人員，企業(yè)需要讓所有員工明白，裁員不是簡(jiǎn)單的解雇，而是企業(yè)為解決自身的根本性問題而做出的迫不得已的選擇；裁員程序應(yīng)該被員工認(rèn)為是體現(xiàn)了充分溝通與公正的；企業(yè)對(duì)被裁減人員是仁慈與關(guān)懷的。