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“我充滿了內(nèi)疚和焦慮，昔日贊賞的朋友、同事、新聞記者有四分之一都走了。我的心也隨之丟掉了四分之一，剩下的部分裝滿了幸存者的內(nèi)疚感。這場千載難逢的旅程似乎也突然變成了終身遺憾。” 賈科博斯在出發(fā)前這樣描述自己的心情。

在如今日益增加的經(jīng)濟壓力下，這種心理反應越來越頻繁地出現(xiàn)在那些往往被視為是幸存者的雇員身上——那些在不幸的成本裁員中幸存下來的人。一般情況下，公司管理者和人力資源管理人員通常低估了幸存者所承受的壓力，而傾向于關注要離職的員工。

實際上，當裁員風潮襲來時，被裁者并非唯一的受害者。

診 斷

“裁員幸存者的心理陰影是存在的，而且是自然的。”北卡羅來納州艾隆大學領導力和企業(yè)管理專業(yè)教授大衛(wèi)。諾伊說。諾伊教授提出了“裁員后遺癥”這一術語，并全面分析了裁員帶來的痛苦及影響。

諾伊教授認為，“造成裁員后遺癥的一個潛在因素，是個體受到侵害時的普遍反應”。這些反應包括恐懼、缺乏安全感和不確定性；挫折感、不滿和怨憤；悲傷、沮喪和內(nèi)疚；不公平感、背叛和不信任等。

這種“情感障礙”無疑會影響到個體及整個組織的績效，破壞企業(yè)的發(fā)展。偏偏在這個時候，正是組織需要依賴員工拓展業(yè)務、提高效率的時候。人力資源部門必須了解、坦誠地處理和主動地撫平未被裁員工的心理影響。

代 價

一般來說，裁員后，幸運留下來的員工都會變得明哲保身，他們對于自己的未來非常擔心，不愿冒險。而另一方面，企業(yè)需要通過一定的風險參與來開發(fā)更多的產(chǎn)品、市場以及顧客。

此外，裁員后，意味較少的員工要承擔同樣的工作量，無疑會給這些員工帶來長期性的壓力。這種壓力會在裁員后的4-6個月內(nèi)增強，導致曠工增多和跳槽率的上升。最近的研究表明，裁減員工后造成員工流失，其損失有時比裁員還要大得多。越大規(guī)模的裁員，產(chǎn)生的離職峰值往往越高，甚至小規(guī)模裁員也會產(chǎn)生相當數(shù)量的人員流失。

通過對爭取入選《財富》雜志“100家最適合工作的企業(yè)”的公司所提供數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，公司裁掉0.5%的員工，年流失率是13%——比不裁員公司平均年流失率高2.6個百分點。換句話說，就是有額外2.6%的員工自動離職，是被解雇人數(shù)的5倍多。而且，公司裁員越多，辭職的比率越高。

這樣，裁員—辭職之間的關聯(lián)，體現(xiàn)了一個可悲而具諷刺性的事實：企業(yè)在裁員后隨之面臨的就是人手不夠。換言之，裁員很可能會導致企業(yè)失去更多想要留住的高績效員工。

應對措施

采取適當?shù)娜肆�資源措施，可大大緩解裁員并發(fā)癥。適當?shù)娜肆�資源措施可實現(xiàn)“職責嵌入”，而一些附加服務也可起到作用。

如明確的福利計劃、假期、一站式兒童看護、基于組織匹配的雇傭和彈性工作制。這些措施傳遞了對“程序公正”的關注——換句話說，這些措施留給雇員公司提供了公平和公正的感覺。在裁員之前執(zhí)行或者加強這些措施，顯然有助于公司減輕裁員后的員工流失。

具有諷刺意味的是，企業(yè)常用的提供職業(yè)發(fā)展援助計劃，實際上不利于企業(yè)。這一措施或許可以幫助員工尋找內(nèi)部其他工作機會，或在組織內(nèi)重新配置員工，但同時也提高了員工對外部工作機會的認識和更換雇主的渴望。

此外，下述措施和方法也有助于減少裁員對于幸存者造成的負面影響，并改善在動蕩時期的雇傭關系：充分溝通，告知真相并尋求建議。員工知道什么時候領導者試圖為糟糕的經(jīng)營業(yè)績或即將到來的裁員裹上糖衣，要讓員工明確了解：公司正在努力扭轉(zhuǎn)不利局面，同時，管理人員要提供適當?shù)闹笇�，要求他們幫助公司適應企業(yè)環(huán)境的變化。概括而言，不要假裝公司沒有變化，掩飾是行不通的。

當裁員發(fā)生時，運用多種方式保持溝通渠道的通暢：頻繁的信息交流會議、高管人員通過視頻的非正式聊天、電子郵件或親筆信、HR熱線、有針對性的網(wǎng)頁、公司局域網(wǎng)上的聊天室、CEO撰寫的博客等。現(xiàn)在，許多高管人員都很喜歡最后一種方法，如萬豪國際、Sun 公司的CEO都喜歡通過撰寫博客的形式與員工溝通。

確保重組決策的公平。企業(yè)要盡所能保留住業(yè)績最突出的員工，并向這些員工表明，在公司被迫裁減全職員工之前，會采取一系列措施。同時確保未被裁減的員工知道，被裁減的員工得到了妥善的處理。

例如，2001年互聯(lián)網(wǎng)公司陷入低迷之際，網(wǎng)絡設備巨頭思科公司采取了一系列措施，確保公司仍然被視為是一個卓越雇主，只是無奈之下的被迫裁員。公司給員工提供公休假期，給那些被裁后到慈善機構(gòu)和社區(qū)企業(yè)工作的員工支付部分工資，給那些想提高技術或更換職業(yè)的前雇員提供教育補貼。

證券投資商嘉信理財公司為18個月之內(nèi)被返聘的被裁員工提供7500美元的返聘獎金，CEO 查爾斯。施瓦伯還建立了一個10萬美元的學費償還賬戶，為每一個前雇員提供高達2萬美元的學費。

這些切實的措施向每個人（包括未裁員工）表明：人才至關重要，公司在努力妥善處理人事問題。

采取“協(xié)助”關系而不是“命令—控制式管理”。以感情投入而不是政策性辯解的方式，學會傾聽和回應員工。HR管理人員在裁員管理過程中，常常將不帶裁判性的、非防御性的交流棄置不用。

另一個常見的做法是，在裁員發(fā)生后提供為期2周的員工現(xiàn)場咨詢援助服務。但要注意的是，想讓員工輕易說出一切，需要通過眼神交流、提問，然后獲得答案。

構(gòu)建“痛苦”和“發(fā)泄”的渠道。幫助雇員擺脫裁員幸存者痛苦的最好辦法，是找到情感釋放的途徑。但這種做法往往不受歡迎。因為多數(shù)管理者都對在工作場所發(fā)泄不安情緒表示擔憂。但要起到作用，就要承擔風險。有的公司舉辦小組會議促成對情感和情緒的坦率討論，有的則要求高層管理者與雇員進行一對一會談，聆聽和解答員工的問題。

管理人員需要在傾聽、同情和回應等方面受到基本的技巧訓練，這種訓練具有雙重作用：既幫助老板解決困難，又促使他幫助員工。無論通過什么途徑，老板要想辦法幫助員工將其幸存者的情緒發(fā)泄出來，然后投入到工作中去。

照顧家庭。幸存者的家庭成員同樣也會受到傷害。因此，需要給家庭成員發(fā)送私人郵件，解釋當前的企業(yè)狀況并感謝他們在此期間的支持。這是一個新趨勢，盡管未必適合每個公司，但這是一個讓人安心的表示。

推動高管參與。一般來說，HR管理人員都能夠了解未被裁員工身上的問題，比起高管人員更能迅速地處理。但也要幫助高管人員快速掌握處理這類問題的方法，讓他們明白，一個身負裁員后遺癥的企業(yè)是沒有競爭力的。

率先垂范。例如，瘋狂投入到工作中的蘋果公司CEO喬布斯只領1美元年薪。這樣做可以引起關注，同時也向雇員表明，每個人都對公司的衰退和改變負有責任。今年初，星巴克宣布關閉店面、裁員、控制擴張計劃和一次管理重組時，宣布公司副總裁以上的所有美國員工（包括高層管理團隊和CEO）在下一財年中將不會漲薪。

闡述公司未來的發(fā)展規(guī)劃。員工需要了解自己在組織內(nèi)工作的價值，但他們也需要看到組織是了解、認同他們存在的價值。列出帶有完成時間表的具體計劃，讓雇員了解公司的下一步計劃，以及怎樣跟進公司恢復、進步和改善的結(jié)果。如果公司沒有一個如何恢復的明確計劃，未被裁減的員工何以認為公司不會在前往繁榮的道路上黯然失色？

歸根結(jié)底，裁員幸存者的痛苦是一種復雜的經(jīng)歷，并不是可以輕松解決的。對于HR管理人員來說，賈科博斯以及成千上萬來自各種公司的其他雇員而言，問題仍然存在：裁員幸存者的痛苦完全解決了嗎？受到傷害的員工完全恢復了嗎？

但這并不意味著毫無希望改變。諾伊顧問認為，希望仍然存在，不過需要依賴辦公環(huán)境愈合（編者注：借助辦公環(huán)境進行情景治療，即所謂的“情景療法”），在員工工作動機假設和人力資源戰(zhàn)略方面（編者注：如福利政策等）做些重大調(diào)整，以此提升生產(chǎn)率和創(chuàng)造高質(zhì)量的工作生活。

這需要人力資源管理者拿出革新的勇氣，同樣也是人力資源管理人員需要面對的挑戰(zhàn)！

本文作者：華盛頓特區(qū)財經(jīng)記者，HR雜志特約撰稿人。