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鑒于多年的企業(yè)人力資源管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為降職管理需要與員工的個(gè)性緊密結(jié)合，采取針對(duì)性措施，逐一解決。

降職：原因不同，心態(tài)各異

員工被降職的原因有很多，但歸結(jié)起來(lái)大致有以下幾種：一是違反公司規(guī)定或犯了重大錯(cuò)誤；二是績(jī)效不佳；三是不可抗拒的外部原因所致等。對(duì)于違反公司規(guī)定或犯了重大錯(cuò)誤的員工，按照規(guī)定該降職的要降職，以達(dá)到懲戒本人、警示他人的效果。對(duì)于績(jī)效不佳的員工，應(yīng)找出問(wèn)題的根源，可能是因?yàn)閼B(tài)度問(wèn)題（比如由本性懶惰或?qū)ζ髽I(yè)及上級(jí)不認(rèn)可導(dǎo)致的態(tài)度消極或不愿付出），也可能是能力問(wèn)題（比如應(yīng)急晉升上崗后沒(méi)有經(jīng)過(guò)必要的培訓(xùn)與試用過(guò)程）。對(duì)于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機(jī)構(gòu)改革、部門(mén)合并等非員工自身原因造成的降職，應(yīng)該視實(shí)際情況給予員工安撫和補(bǔ)償，預(yù)防優(yōu)秀員工離職。

被降職的員工一般會(huì)有這樣三種心態(tài)：一是覺(jué)得很沒(méi)面子，同事面前抬不起頭來(lái)，親屬朋友面前無(wú)法交待；二是不服組織處理結(jié)果，認(rèn)為不是自己的原因，找理由歸因于外；三是積極調(diào)整心態(tài)，勇于面對(duì)挫折和挑戰(zhàn)。

對(duì)持第一種心態(tài)的員工，應(yīng)給以更多關(guān)心與呵護(hù)，多鼓勵(lì)，多溝通。尤其是當(dāng)員工在新的崗位上做出成績(jī)后，更要及時(shí)反饋，以增強(qiáng)其自信心。對(duì)持第二種心態(tài)的員工，要給以明確的批評(píng)與教育，并說(shuō)明不做自我反思的后果，幫其重新認(rèn)識(shí)自我，然后視其行為改變情況再行處理。對(duì)冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用；對(duì)有所認(rèn)知與進(jìn)步的，可與第一種情況等同對(duì)待；對(duì)持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)的對(duì)象，其潛力往往很大。

對(duì)有潛力的降職員工，人力資源部門(mén)應(yīng)該更加關(guān)心和愛(ài)護(hù)，對(duì)他們過(guò)去有貢獻(xiàn)的方面給以適當(dāng)肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行能力培養(yǎng)，一般都會(huì)收到良好的效果。筆者在咨詢(xún)過(guò)程中就遇到了這樣一個(gè)案例，一個(gè)IT企業(yè)的經(jīng)理歷經(jīng)了降職、晉升等轉(zhuǎn)折，在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的指導(dǎo)下終于成為企業(yè)的優(yōu)秀人才，其成長(zhǎng)過(guò)程將在后面展開(kāi)。

分析個(gè)性特征，去留自有應(yīng)對(duì)

在降職員工的管理方面，對(duì)有潛力而績(jī)效表現(xiàn)一時(shí)欠佳的降職員工，應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)培養(yǎng)，發(fā)掘其潛在能力；而對(duì)于確實(shí)不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對(duì)不同特點(diǎn)的員工，應(yīng)予以辭退或采用適當(dāng)?shù)霓k法使其自動(dòng)離職。下面根據(jù)GFT理論把員工分為不同類(lèi)型，針對(duì)不同類(lèi)型的員工分別采取不同管理的策略。

降職員工的特點(diǎn)與對(duì)策

所謂GFT理論，即個(gè)性風(fēng)格圖理論（GraphforTalent），它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產(chǎn)生的行為及行為結(jié)果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類(lèi)，共12種類(lèi)型。以下例舉的類(lèi)型是企業(yè)管理者中多見(jiàn)的類(lèi)型，有些類(lèi)型，比如Y2、B2、C2等由于個(gè)性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級(jí)管理者中也較少見(jiàn)，故不做介紹。

A1型（孫悟空型）：他們具有很強(qiáng)的判斷力，凡事都有應(yīng)對(duì)的招數(shù)，是解決問(wèn)題的高手。個(gè)人獨(dú)立行事能力非常強(qiáng)，只要不在團(tuán)隊(duì)中使用，績(jī)效表現(xiàn)一般沒(méi)問(wèn)題。不能達(dá)成績(jī)效的原因，往往是不適應(yīng)新的工作環(huán)境和同事，處理人際關(guān)系是他們的弱項(xiàng)，往往得不到大家的配合與支持。如果經(jīng)過(guò)心態(tài)的歷練與調(diào)整之后，讓其明確組織目標(biāo)，給其獨(dú)立的平臺(tái)和自我發(fā)揮的空間，就能把其潛力發(fā)掘出來(lái)。

A2型（孫中山型）：他們是強(qiáng)理論型的人，凡事都得有個(gè)說(shuō)法，自圓其說(shuō)能力、表現(xiàn)欲都很強(qiáng)。聯(lián)想豐富，創(chuàng)造力、演說(shuō)能力也是其長(zhǎng)項(xiàng)。可以作為團(tuán)隊(duì)的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)揮，由團(tuán)隊(duì)來(lái)判斷創(chuàng)意的價(jià)值�？�(jī)效不好的原因可能是沒(méi)有條件把他的創(chuàng)意落實(shí)到實(shí)際的工作中來(lái)，往往是理論脫離實(shí)際。

B1型（項(xiàng)羽型）：他們急于造勢(shì)和取得收獲，是非常容易出績(jī)效的員工，績(jī)效不好的原因往往是心態(tài)出了問(wèn)題。要了解其根源性的原因，對(duì)癥下藥。另外，這類(lèi)員工績(jī)效不好的同時(shí)往往會(huì)有很強(qiáng)的破壞性，因此必須引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)。

Y1型（劉備型）：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績(jī)效出來(lái)之后，才會(huì)對(duì)自己有信心，信心不足時(shí)對(duì)組織交給的工作常會(huì)采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導(dǎo)致績(jī)效不佳。此類(lèi)員工潛力很大，又對(duì)目標(biāo)敏感，只要給他明確的目標(biāo)，并鼓勵(lì)其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。

X1型（諸葛亮型）：他們思考問(wèn)題非�？b密，不喜歡做沒(méi)有把握、事先沒(méi)有準(zhǔn)備和缺乏資源支持的事情，很難適應(yīng)工作的變化�？�(jī)效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速?zèng)Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計(jì)劃的工作交給他們就可以了。

X2型（袁紹型）：這類(lèi)人細(xì)心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績(jī)效都不會(huì)差，績(jī)效出了問(wèn)題一般是工作不合適或剛到一個(gè)新的崗位，這類(lèi)型的人在新崗位上需要找到感覺(jué)，沒(méi)有找到感覺(jué)之前很難有好的績(jī)效表現(xiàn)。

C1型（總理型）：他們的思維特征是配合他人的被動(dòng)思考型，屬于輔助性人才。在獨(dú)立決策的崗位上由于其被動(dòng)性思考，總是問(wèn)題出現(xiàn)了才去思考對(duì)策，所以，因?yàn)闆](méi)有前瞻性，會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。這類(lèi)型的人責(zé)任心很強(qiáng)，只要有其信任的上級(jí)作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，也能把工作做好。

根據(jù)GFT人才顧問(wèn)的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開(kāi)始作為總經(jīng)理的人選進(jìn)入公司，本身屬于X2型，在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)，還可能會(huì)導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當(dāng)時(shí)并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。

不過(guò)這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢(xún)師給出了一個(gè)調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立的軟件系統(tǒng)工程項(xiàng)目，作為熟悉公司、檢驗(yàn)?zāi)芰Φ倪^(guò)程。隨后，在第一個(gè)績(jī)效周期（三個(gè)月）結(jié)束時(shí)，不僅所有的績(jī)效指標(biāo)都沒(méi)有完成，而且員工的沖突不斷，項(xiàng)目進(jìn)展不順，客戶(hù)投訴也很多，就是因?yàn)樗�做事大大咧咧，不夠�?yán)謹(jǐn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理也不善長(zhǎng)。

對(duì)此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來(lái)在老板與咨詢(xún)顧問(wèn)協(xié)商后對(duì)其降職處理，將他安排到營(yíng)銷(xiāo)部做副職，負(fù)責(zé)客戶(hù)的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷(xiāo)售工作，希望其發(fā)揮原有的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)以及其善于交朋友，對(duì)客戶(hù)以誠(chéng)相待的特點(diǎn)，待其得到充分鍛煉、做出成績(jī)后再委以重任。之后，咨詢(xún)顧問(wèn)對(duì)這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導(dǎo)，指出他的優(yōu)勢(shì)和需要注意規(guī)避的問(wèn)題，并指導(dǎo)其如何更大程度地?fù)P長(zhǎng)避短。

后來(lái)，他到了新崗位后如魚(yú)得水，無(wú)論是在客戶(hù)維護(hù)還是在市場(chǎng)開(kāi)拓方面都取得了很大的成績(jī)，半年后便升為華東區(qū)銷(xiāo)售副總。

在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開(kāi)始被降職，但后來(lái)只是換了一個(gè)崗位，其績(jī)效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說(shuō)明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對(duì)其自身思維特點(diǎn)進(jìn)行的專(zhuān)門(mén)輔導(dǎo)也必不可少。