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　　由美國次貸危機所引發(fā)的金融海嘯正勢不可擋地向全世界漫延，主要經(jīng)濟體均受到了沉重的打擊。經(jīng)濟增速明顯放緩甚至負增長，失業(yè)率激增，能源價格暴跌，企業(yè)倒閉……，一時間，人心惶惶。為了在危機中能夠成為渡過難關(guān)的“剩者”，企業(yè)紛紛各顯神通，以求自保。迫不得已也罷，因勢利導(dǎo)也好，裁員已經(jīng)是很多企業(yè)的現(xiàn)實選擇。所謂“縱然于心不忍，也只能壯士斷腕”。對此筆者認為：金融海嘯，危機四�。黄髽I(yè)裁員，需謹言慎行。必須要“行”的時候，也要做好過程溝通，將隱性成本降到最低。

　　企業(yè)裁員成本包括顯性與隱性兩部分，顯性成本主要是企業(yè)為裁員所支付的補償金等，容易計算；而隱性成本包括裁員給員工所帶來的心理影響、對員工忠誠度的影響及對企業(yè)美譽度的影響等，不易計算但對企業(yè)的影響非常深遠。而消除隱性成本最好的方法就是溝通，通過良好的溝通不但可以平息爭議，甚至還可以為企業(yè)贏得美譽。

　　運籌帷幄，做足溝通準備。

　　通常企業(yè)裁員分為幾種類型：一是出于成本壓力所進行的經(jīng)濟性裁員，多出現(xiàn)在企業(yè)運營不理想或者經(jīng)濟滑坡時期；二是出于戰(zhàn)略調(diào)整而進行的結(jié)構(gòu)性裁員；三是針對人力資源質(zhì)量提升而進行的優(yōu)化性裁員。其中經(jīng)濟性裁員與結(jié)構(gòu)性裁員由于涉及面廣、影響面大因更需謹慎。此次由金融危機所引發(fā)的裁員浪潮則多數(shù)是由于產(chǎn)品需求降低、企業(yè)成本壓力加大、資金流動性受限所引發(fā)的經(jīng)濟性裁員。企業(yè)在進行這類裁員決策時最忌頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，需要系統(tǒng)籌劃。

　　第一，進行戰(zhàn)略梳理，明確戰(zhàn)略調(diào)整思路，根據(jù)戰(zhàn)略的要求進行裁員規(guī)劃。

　　一方面，歷史證明，經(jīng)濟衰退期正是行業(yè)整合的關(guān)鍵期。有實力的企業(yè)會在壓縮開支，以期“將冬天的堅果支持到春天”的同時，伺機“該出手時就出手”，以低廉的成本完成資源的整合，進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整，在戰(zhàn)略梳理的基礎(chǔ)上借助于裁員進行人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。另一方面，經(jīng)濟變化必然會經(jīng)歷波峰與波谷，對于企業(yè)而言，不但要考慮如何過冬，也需要考慮如何蓄勢待發(fā)，不然很容易經(jīng)歷在經(jīng)濟復(fù)蘇時不能夠及時調(diào)整，甚至沒有足夠的人力資源來迅速適應(yīng)市場需求的窘境。因此必須考慮，依據(jù)戰(zhàn)略的要求，哪些部門、業(yè)務(wù)單元最需要調(diào)整，然后才能逐步落實到崗位與個人。

　　第二，進行組織與流程的優(yōu)化。

　　基于戰(zhàn)略要求，根據(jù)裁員后的人員配置，進行必要的部門職能的重組、崗位架構(gòu)、流程的重新設(shè)計很重要的。如果在這方面不做足準備，很容易造成裁員后員工無所適從，工作效率低下的局面。

　　第三，確定裁員方案，包括原則，標準，組織機構(gòu)，執(zhí)行流程等。

　　除了基于戰(zhàn)略，落實流程，在進行裁員實施的時候還有一個基本的原則就是盡量迅速。在計劃與完成裁員工作之間的時間拖延越久，對人心理影響就越大，最好就是快速決策，解決問題，然后翻開新的一頁。

　　當(dāng)然，不是說縮減一項業(yè)務(wù)或者部門，其所有員工就都被裁掉，有些很優(yōu)秀的員工可以考慮被調(diào)換到其他部門，也可能有些只是需要縮減編制。在這種情況下，就需要確定一個具體的原則。

　　在這里不能簡單地說以績效考核結(jié)果作為標準。因為一方面很多國內(nèi)公司在績效管理和考核方面目前仍然處于摸索和改進的階段，很難拿出令人信服的歷史數(shù)據(jù)。另一方面，平時的績效考核的重點，也可能與未來的戰(zhàn)略要求并不匹配。因此需要找出新的方法。

　　首先應(yīng)該是效率原則。通常情況下，會從兩個維度具體分析：一是該員工過去一貫的工作業(yè)績?nèi)绾�，是否穩(wěn)定持續(xù)。二是分析個人能力，看其能力是否具備未來戰(zhàn)略所要求的相應(yīng)能力。主要是從未來該員工可以給企業(yè)創(chuàng)造的潛在價值的角度去恒量。第二是公平原則。研究表明，認為企業(yè)裁員做到了程序公平的情況下，員工會相對理性地看待裁員。因此制定簡單、易于理解的裁員標準是很重要的。這些原則可以幫助企業(yè)，留住核心員工和優(yōu)秀員工，不能因裁員使企業(yè)重要人才流失。

　　第四，裁員補償方案的制定：包括預(yù)算費用、符合法律要求的補償，對被裁人員的安撫工作等，這些都是員工非常關(guān)心的基本問題。

　　作為一個員工，在面對裁員時，首先想到的不是企業(yè)的宏圖遠景或者潛在危機，而是考慮明天的日子要如何繼續(xù)。具體的方案需要綜合考慮公司的文化、經(jīng)濟實力、法律因因素等多方面。可以選擇法律規(guī)定的最低標準，也可以結(jié)合行業(yè)市場常規(guī)做法，最重要的還是考慮企業(yè)自身的特點。比如可以設(shè)計一個相對優(yōu)厚的員工離職計劃綜合菜單，包括離開的補償、提前退休和健康保險、經(jīng)濟復(fù)蘇時重新受雇的優(yōu)先權(quán)、就業(yè)輔導(dǎo)與推薦等，給與員工更多選擇余地和權(quán)利，鼓勵員工主動離職，當(dāng)然實行這種方法的前提是做好應(yīng)對準備防止優(yōu)秀員工的流失。這是一種相對人性化的做法，但是往往達不到企業(yè)最終的裁員目標，尤其是在當(dāng)前的世界性的經(jīng)濟增速放緩期，員工對未來尋求新工作的樂觀程度會大幅下降，對重置成本的估量較高，因此更不易達到企業(yè)預(yù)期的效果。

　　第五，可能發(fā)生問題及應(yīng)對措施的分析與準備。

　　要清楚知道，裁員計劃會影響到哪些人，誰將是重要影響者或支持者，可能會產(chǎn)生哪些不良影響等。一個基本的原則是盡量不要讓員工個人過多地承擔(dān)由于公司發(fā)展而導(dǎo)致的后果。

　　針對即將離職的員工，他們主要的考慮應(yīng)該在兩個方面，第一就是企業(yè)的認同度的問題，他們可能有一種被企業(yè)拋棄的感覺；第二就是對于重新尋找新的工作的預(yù)期。因此對于企業(yè)而言可以從這兩個方面尋找解決方案，包括幫助員工正確理解裁員工作的必要性，給予員工公正的評價，提供就業(yè)輔導(dǎo)與心理咨詢，嘗試為員工推薦新的工作或者就其未來發(fā)展方向與就業(yè)選擇給予建議或者輔導(dǎo)等，總之讓被裁員工感受到企業(yè)的認同與關(guān)懷很重要。

　　對于留任的員工也不能忽視。5.12汶川大地震后，國人都已經(jīng)熟悉了“幸存者綜合癥”。正如哥倫比亞商學(xué)院喬沃爾？布洛克勒教授所言：“幸存者會因能活下來而覺得幸運，但另一方面，人們想到更多的是‘也許事情還遠未結(jié)束’，‘不幸也可能發(fā)生在我身上’”。裁員之后，留任者也可能會發(fā)生類似情況，員工的工作不安全感上升、心理契約遭到破壞等。對此企業(yè)需要做的就是一方面做好離職人員安撫，另一方面向現(xiàn)有員工明確企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，采取相應(yīng)的激勵措施。

　　當(dāng)然對于某些被解員可能產(chǎn)生的過激行為，企業(yè)也應(yīng)提前采取一些防護性措施。例如：對于相關(guān)資料、軟件及硬件裝備、企業(yè)的商業(yè)秘密等，應(yīng)取適當(dāng)方式進行收回、隔離等。但對于這一問題的根本解決還在于平時做好員工關(guān)懷，建立員工對企業(yè)的忠誠度，裁員過程中正確處理與員工的關(guān)系，弱化員工的抵觸情緒。

　　最后，還要對可能的公眾與競爭對手的反應(yīng)進行準備。包括是否發(fā)布正規(guī)的對外聲明，成立必要的危機處理小組等。

　　全盤思考，系統(tǒng)制定溝通計劃。

　　溝通最主要的目的是傳遞信息，消除猜忌，統(tǒng)一觀念，爭取支持，在充分準備的基礎(chǔ)上溝通時機、溝通方式、溝通對象的選擇都很重要。通過正式的溝通方式讓員工了解事件的真相和進展，遠比突然襲擊或者半遮半掩能夠收到更好的效果。

　　在溝通內(nèi)容方面：包括公司戰(zhàn)略、裁員的必要性、裁員方案、員工補償計劃、裁員工作的責(zé)任機構(gòu)、聯(lián)系方式等。同時還應(yīng)該關(guān)注員工的利益和他們關(guān)注的其它事情，制定出一份員工典型問題和回答的QA表。

　　在溝通方式上，可以采取循序漸進的方式。裁員的基礎(chǔ)性信息如戰(zhàn)略等可以根據(jù)需要采取范圍的溝通方式，如在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上進行鋪墊，召開相關(guān)員工大會等。對于裁員的注意事項及相關(guān)執(zhí)行人員的輔導(dǎo)與培訓(xùn)可以采取培訓(xùn)與研討會的形式。而對于最終的離職面談則需要采取個別面談的方式。

　　第三， 慎重安排離職面談，做好相關(guān)人員培訓(xùn)。

　　離職溝通是直接面對被裁員工的最重要的一環(huán)。員工的很多情緒與不滿都有可能在這一過程中宣泄或者化解。因此企業(yè)需要對這一環(huán)節(jié)給予充分的重視。

　　包括對面談人員的安排與必要的培訓(xùn)等。根據(jù)組織大小的不同對于面談人員的安排也有所不同。一種方式是由人力資源負責(zé)人進行直接的面談，好處是容易統(tǒng)一標準，控制過程，壞處是時間可能過長，而且人力資源負責(zé)人可能無法一一了解被裁人員的具體情況，從而無法在溝通過程中進行正確的回應(yīng)。另一種方式是由被裁人員的部門負責(zé)人來進行直接的面談，好處是這個人是最了解被裁人員的，容易找到正確的溝通方式，并且可能詳細說明情況，問題是有可能不同的部門負責(zé)人在具體執(zhí)行面談過程中標準不一，影響效果。在實施具體面談時，要注意以下三點：

　　一、安排好談話時間，最好安排在休息日前，以便通過后面的休息日給對方一個心理緩沖的時間。

　　二、直接切入主題，說明情況。細致地說明相應(yīng)的補償與幫助計劃。說明員工獲得補償與幫助的具體方式，注意不應(yīng)該作任何其它承諾。

　　三、傾聽員工的應(yīng)答并給予清晰的回應(yīng)。不要與被解雇人員陷入爭執(zhí)，而是要用比較積極的方式來疏導(dǎo)員工的情緒。

　　最后，在制定裁員溝通方案的過程中還要充分考慮文化的影響。以美國企業(yè)為例，由于美國社會具有相對完善的社會保障體系和相對崇尚自由、開放和個人英雄主義的文化氛圍，因此在實施裁員計劃的時候考慮到的社會因素較少，溝通也相對容易。而崇尚忠誠、互助的日本企業(yè)在進行裁員時會相對謹慎。

　　中國由于近二十年來社會發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)特點各異，裁員方式的選擇上就更難一概而論。但是無論怎樣要充分考慮公司一貫的文化，不能產(chǎn)生明顯的背離，不然員工的反彈就可能很大。無論是當(dāng)初的聯(lián)想裁員危機還是百度裁員風(fēng)波都是由于在這方面考慮不充分而引發(fā)了一系列的問題。

　　而且我國的社會保障機制目前還不健全，這就對企業(yè)在設(shè)計裁員方案時產(chǎn)生了一定的約束條件。尤其是對于國有控股企業(yè)而言，由于還在一定程度上承擔(dān)了“社會穩(wěn)定”的義務(wù)，更要慎之又慎，正是出于這方面的考慮，有關(guān)部門才提出了“降薪不裁員”的“過冬”指導(dǎo)方針。

　　總之，充分準備的裁員溝通要如同春風(fēng)化雨，滋潤并撫慰員工的心靈。最忌晴天霹靂，突然襲擊，這種方式似乎短期來講規(guī)避了企業(yè)的部分現(xiàn)實風(fēng)險，但對員工忠誠度與企業(yè)美譽度的影響，后果卻是難以估量的。