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　金融危機和全球經(jīng)濟衰退不僅造成許多企業(yè)業(yè)務(wù)模式土崩瓦解，而且還擾亂了許多企業(yè)高管人員的設(shè)想和信心。無可諱言，當(dāng)個人和團隊面對一些始料不及、難以理解，并認為自己無法控制的可怕事件而不知所措時，出現(xiàn)焦慮、認知狹隘以及因循守舊等現(xiàn)象都是很正常的反應(yīng)。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在困難時期可以也應(yīng)該幫助其直接下屬克服各種消極情緒和認識上的盲點，幫助那些精神變得“頹廢”的高管團隊成員。即使在經(jīng)濟回暖，商業(yè)環(huán)境開始好轉(zhuǎn)的當(dāng)下，這一任務(wù)仍然要持續(xù)下去。

　　在經(jīng)濟發(fā)展困難重重而又瞬息萬變的環(huán)境中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助自己手下的高管克服恐懼感和凡事持否定態(tài)度的心態(tài)，并幫助他們學(xué)習(xí)新規(guī)則。當(dāng)商業(yè)環(huán)境發(fā)生劇變時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要能依賴其最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人盡快適應(yīng)這種變化。但是，如果連他們手下能力最強的高管似乎也難以適應(yīng)新的“游戲規(guī)則”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者又該做些什么呢？付出的代價——組織上的飄浮不定、錯失良機、威脅難以消除——是如此巨大，以致于更換那些癱瘓無能的領(lǐng)導(dǎo)人成為一種極具誘惑力的解決辦法。然而，正如通常的情形那樣，如果這些高管擁有一些頗具價值的資產(chǎn)，走馬換將就是一種錯誤的選擇。

　　企業(yè)在將有希望挽留的高管“替換下場”之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力幫助他們學(xué)會按照新的游戲規(guī)則參與“比賽”：利用一個具有說服力的變革案例，幫助他或她滿足新的職位要求。盡管這部分涉及到對一個高管理性思維方面的要求，但常常還有一個至少與理性因素同樣重要的情感因素。隨著作為其業(yè)務(wù)方法基礎(chǔ)的設(shè)想被破壞，高管們可能正在感受復(fù)雜的情感，對這些情感表示理解與同情，可能是克服恐懼感、悲觀否定心態(tài)以及使他們難以自拔的認知障礙的努力之至關(guān)重要的一部分。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了幫助自己手下的高管們努力克服其邪念和弱點就必須同樣努力地面對和克服自己的邪念和弱點。這一點至關(guān)重要，因為下屬們通�？偸敲芮杏^察老板的一舉一動，當(dāng)他們擔(dān)心財務(wù)困難時期會給自己帶來厄運時，他們將變得加倍關(guān)注上司的一舉一動。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是有血有肉的凡人。尤其是在困難時期，為了揭示這種恐懼，他們必須付出比平時更大的努力，因為他們難以非常清楚地表達它，或?qū)Π阉�暴露出來缺乏足夠的安全感。而且，他們必須使自己的員工在指出他們何時在傳播恐懼感，或在非理性地堅持被誤導(dǎo)的設(shè)想時感到足夠安全。

　　當(dāng)高管團隊一蹶不振和固守陳規(guī)陋習(xí)時，能夠做出合理決策的唯一方式是創(chuàng)建一個心理安全區(qū)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過與其高管團隊打交道時一言一行構(gòu)成的無數(shù)小事來創(chuàng)造安全感的，如在正確的時機微笑，表揚和寬慰別人，勇于承認自己的錯誤，以及用溫和而堅定的語氣與那些激起恐懼、冷嘲熱諷和心懷敵意的人打招呼。這就是為什么要成為一個嫻熟老練的領(lǐng)導(dǎo)人，需要具有多年的豐富經(jīng)驗，并要堅持不懈地注意各種小節(jié)；這也是為什么領(lǐng)導(dǎo)人的工作要比表面看起來艱巨得多的原因。

　　當(dāng)人們把遇到的問題想象成巨大的、難以克服的挑戰(zhàn)時，就會加重他們的憂慮程度，并使他們感到孤立無助：問題似乎如此之大，以致于他們對解決問題無能為力。因此，他們變得精神頹廢和因循守舊。而將問題分解為許多很小的部分可以使人們變得沉著鎮(zhèn)定，并有助于他們采取具有建設(shè)性的行動。這種策略在經(jīng)濟困難時期尤其有用，因為它既能消除恐懼感，又能賦予人們一種非常需要的控制感，并使他們能夠沿著正確的方向取得集小勝為大勝的進展。幫助高管人員克服這些令人煩惱的挑戰(zhàn)是一個長期存在的難題，而對于許多企業(yè)組織來說，這個問題在以往變得更加嚴(yán)重。

　　目前，對于許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，撫平手下高管因經(jīng)濟危機帶來的心理創(chuàng)傷是一個負有關(guān)鍵使命的任務(wù)。在可能影響高管對各種事件的認知和應(yīng)對方式的各種情緒之中，有一種情緒值得加以認真對待：普通的、古老的、令人神經(jīng)緊張的恐懼感。在快速變革的時期，當(dāng)通常會帶來成功的行動不再有效，即便是很強悍的領(lǐng)導(dǎo)人也會感到強烈的、令人絕望的恐懼感，這種感覺是由對他們的身份、聲譽、社會地位，乃至他們對一份工作和一份薪水的基本生存需求造成的威脅所造成的。

　　具有諷刺意味的是，在經(jīng)濟動亂時期，那些具有最出色職場記錄的領(lǐng)導(dǎo)人往往更容易感到恐懼，因為與自己那些具有更坎坷經(jīng)歷的同事相比，他們更缺乏面對逆境的經(jīng)驗。強烈的恐懼感可以使性格開朗、頭腦靈活、思想開放和善于反思的領(lǐng)導(dǎo)人變得防范心強、頭腦封閉、態(tài)度僵化和因循守舊。這些領(lǐng)導(dǎo)人可能會將所發(fā)生之事視為針對自己個人，因而倍感困擾，他們不再進行有益的反思，并且喪失了處理新信息和應(yīng)對困難局面的能力。當(dāng)然，組織中的其他人將會注意到這種變化，并會以一種微妙的方式讓該高管知道——這就進一步加劇了高管的恐懼感和防范意識。要打破這種惡性循環(huán)，并不需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者變成一個夸夸其談的心理治療師，但確實需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在情感層面上多與高管團隊成員溝通交流。

　　當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者坦承自己也有恐懼感時，他們就揭掉了附加在恐懼這種情感上的標(biāo)簽，并使其他高管更容易超越這種情緒。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者反省一下自己在加劇恐懼感上所起的作用也很重要。為了更有效地與自己的高管團隊交流融合，他們可能需要改變某些行為方式。他們可能需要比平常更坦誠地表達對聲譽和職位安全的擔(dān)憂。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要在“正確”的行為規(guī)范上以身作則，包括開誠布公地對話和協(xié)作，尊重各種不同的意見，以及保持自信。在困難時期，號召做到其中的一些要求可能并不容易，但它們是對盛行的防范心理以及在這種困難時期普遍存在的恐懼感的有力抗衡。