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　　幫助高管人員克服令人煩惱的挑戰(zhàn)是一個長期存在的難題，而對于許多企業(yè)組織來說，這個問題在去年變得更加嚴(yán)重。信貸危機(jī)和全球經(jīng)濟(jì)衰退不僅造成許多業(yè)務(wù)模式土崩瓦解，而且還擾亂了許多高管人員的設(shè)想和信心。目前，對于許多首席執(zhí)行官來說，撫平手下高管因經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的心理創(chuàng)傷是一個負(fù)有關(guān)鍵使命的任務(wù)，而且，即使商業(yè)環(huán)境開始好轉(zhuǎn)，這一任務(wù)可能仍然會持續(xù)下去。

　　克服恐懼感

　　在可能影響高管對各種事件的認(rèn)知和應(yīng)對方式的各種情緒之中，有一種情緒值得加以認(rèn)真對待：普通的、古老的、令人神經(jīng)緊張的恐懼感。在快速變革的時期，當(dāng)通常會帶來成功的行動不再有效，即便是很強(qiáng)悍的領(lǐng)導(dǎo)人也會感到強(qiáng)烈的、令人絕望的恐懼感。這種感覺是由他們的身份、聲譽(yù)、社會地位，乃至他們對一份工作和一份薪水的基本生存需求造成的威脅所造成的。具有諷刺意味的是，在經(jīng)濟(jì)動亂時期，那些具有最出色職場記錄的領(lǐng)導(dǎo)人往往更容易感到恐懼，因?yàn)榕c自己那些具有更坎坷經(jīng)歷的同事相比，他們更缺乏面對逆境的經(jīng)驗(yàn)。

　　強(qiáng)烈的恐懼感可以使性格開朗、頭腦靈活、思想開放和善于反思的領(lǐng)導(dǎo)人變得防范心強(qiáng)、頭腦封閉、態(tài)度僵化和因循守舊。這些領(lǐng)導(dǎo)人可能會將所發(fā)生之事視為針對自己個人，因而倍感困擾，他們不再進(jìn)行有益的反思，并且喪失了處理新信息和應(yīng)對困難局面的能力。當(dāng)然，組織中的其他人將會注意到這種變化，并會以一種微妙的方式讓該高管知道——這就進(jìn)一步加劇了高管的恐懼感和防范意識。

　　要打破這種惡性循環(huán)，并不需要首席執(zhí)行官變成一個夸夸其談的心理治療師，但確實(shí)需要首席執(zhí)行官在情感層面上多與高管團(tuán)隊(duì)成員溝通交流。正如領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家Donald Novak所說，“幫助高管用言辭表達(dá)自己的情緒，并承認(rèn)其合理性，可以使他們消除過去的恐懼感，并變得更有創(chuàng)造力。”可以說，將恐懼公諸于眾，有助于徹底消除恐懼感。

　　為了解這種移情訓(xùn)練在實(shí)踐中如何應(yīng)用，我們以一家大型全球企業(yè)的首席執(zhí)行官為例。他最近發(fā)現(xiàn)，自己手下一位最出色的職能部門高管已經(jīng)“陷入困境”。盡管從這次經(jīng)濟(jì)低迷一開始，這位高管就帶領(lǐng)其同事調(diào)整了投資，然后削減成本，但隨后他就把自己封閉起來，他告訴首席執(zhí)行官，“如果你還期望我為企業(yè)提供更多支持，我確實(shí)無法進(jìn)一步削減成本了。”這位首席執(zhí)行官在一次談話中指出，其職能部門領(lǐng)導(dǎo)人的這種癱瘓狀態(tài)源于各種潛在的恐懼，這里只列舉其中幾種：如對失敗的恐懼，對使自己老板失望的恐懼，以及對失去自己團(tuán)隊(duì)的恐懼。這位首席執(zhí)行官承認(rèn)，他自己也有一些相同的恐懼感，他還強(qiáng)調(diào)，這是一種完全正常的反應(yīng)方式。首席執(zhí)行官坦承自己也有恐懼感，這就幫助那位高管走出了封閉狀態(tài)，并引發(fā)了一場討論，內(nèi)容是如何在不影響業(yè)績的前提下，對該職能部門進(jìn)行徹底改造。

　　當(dāng)首席執(zhí)行官坦承自己也有恐懼感時，他們就揭掉了附加在恐懼這種情感上的標(biāo)簽，并使其他高管更容易超越這種情緒。首席執(zhí)行官反省一下自己在加劇恐懼感上所起的作用也很重要。為了更有效地與自己的高管團(tuán)隊(duì)交流融合，他們可能需要改變某些行為方式（如威嚇部下業(yè)績不佳要承擔(dān)的后果）。他們可能需要比平常更坦誠地表達(dá)對聲譽(yù)和職位安全的擔(dān)憂。最后，首席執(zhí)行官需要在“正確”的行為規(guī)范上以身作則，包括開誠布公地對話和協(xié)作，尊重各種不同的意見，以及保持自信。在困難時期，號召做到其中的一些要求可能并不容易，但它們是對盛行的防范心理以及在這種困難時期普遍存在的恐懼感的有力抗衡。

　　克服否定心態(tài)

　　除了恐懼感會對人們看待各種事件的方式產(chǎn)生影響以外，認(rèn)知偏差也可能導(dǎo)致甚至最有才能的高管否認(rèn)時代確實(shí)已經(jīng)今非昔比的清晰證據(jù)。例如，直到不久以前，一家全球半導(dǎo)體企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的幾名重要成員還在向他們的首席執(zhí)行官報(bào)告說，這次經(jīng)濟(jì)低迷與他們在這一具有很強(qiáng)周期性的行業(yè)的職場生涯中經(jīng)歷過的其他經(jīng)濟(jì)衰退并無太大不同。兩個季度內(nèi)收入下滑50％以上的事實(shí)也未能改變他們的這種信念。他們對首席執(zhí)行官做出的一些解釋可能構(gòu)成了一些典型的認(rèn)知偏差（正是這些認(rèn)知偏差構(gòu)成了否定情緒的心理基礎(chǔ)）：

　　“我們在上周還剛剛獲得了一份訂單，因此事情正在好轉(zhuǎn)”——可利用性試探法的一個典型實(shí)例。

　　“感覺這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)與上一次的經(jīng)濟(jì)低迷差不多；我們最終將會卷土重來”——一種拋錨性偏差。

　　“我的團(tuán)隊(duì)都同意，這會自行化解的”——從眾效應(yīng)。

　　“我發(fā)現(xiàn)，有三項(xiàng)不同的研究都支持我的觀點(diǎn)，即這只是一次暫時性的經(jīng)濟(jì)低迷”——確認(rèn)偏見。

　　“我們在非理性地采取行動之前，還需要對這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)進(jìn)行更多的研究”——信息偏見 .

　　“如果我們做一些在經(jīng)濟(jì)低迷時期通常會做的事情，一切就會恢復(fù)正常”——樂觀偏見。

　　為了與這些否定心態(tài)的表現(xiàn)作斗爭，這位首席執(zhí)行官試圖用客觀的數(shù)據(jù)和分析（世界各地許多經(jīng)濟(jì)部門的企業(yè)客戶和最終消費(fèi)者所面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境）來說服其高管團(tuán)隊(duì)。通過一系列令人疲憊不堪的工作會議，他讓整個高管團(tuán)隊(duì)埋頭研究各種原始數(shù)據(jù)，并利用趨同心理壓力，使高管團(tuán)隊(duì)坦誠相見和盡早暴露各種認(rèn)知偏見。在許多情況下，他需要分別召開一對一的會議，來幫助手下的高管人員了解并從情感上處理市場變化——包括個別企業(yè)可能會恢復(fù)到歷史最好水平的小概率事件的全部涵義。

　　這些工作花費(fèi)了大約一個月時間，最終，這位首席執(zhí)行官成功地克服了來自其高管團(tuán)隊(duì)、自己當(dāng)初所面對的否定情緒。他手下最優(yōu)秀的高管們一旦立足于新的現(xiàn)實(shí)，就恢復(fù)了自己的最佳行為方式，并開始對他們的戰(zhàn)略進(jìn)行認(rèn)真的重新評估。許多高管必須對他們的產(chǎn)品組合從頭開始進(jìn)行重新評估，變革自己的銷售和營銷方法，并取消一些過去在其戰(zhàn)略中占有核心地位的活動和職能。就像這些發(fā)自內(nèi)心的轉(zhuǎn)變一樣，他們變得熱衷于去根除其團(tuán)隊(duì)遇到的任何認(rèn)知偏見和否定心態(tài)。

　　克服學(xué)習(xí)障礙

　　刺激高管團(tuán)隊(duì)的成員去正視他們的恐懼并滿足變革的需要，這是一個重要的起點(diǎn)。然而，首席執(zhí)行官仍然面臨一項(xiàng)艱巨的任務(wù)：幫助高管團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)從事業(yè)務(wù)的新方式，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境條件。哈拉斯娛樂公司（Harrah's Entertainment）首席執(zhí)行官Gary Loveman在談到成功的高管在學(xué)習(xí)上面臨的困難時，喜歡引用Chris Argyris于1991年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）上一篇文章中的一句話：“由于許多專業(yè)人員在事業(yè)上幾乎總能獲得成功，因此他們很少體驗(yàn)失敗。而且，由于他們很少失敗，因此，他們從未學(xué)會如何從失敗中學(xué)習(xí)。”

　　然而，在經(jīng)濟(jì)混亂動蕩的時期，失�。ɑ蛑辽偈菦]有獲得顯著的成功）恰恰是許多高管都要面對的現(xiàn)實(shí)。高管們獲得成功的基礎(chǔ)——明確的委托授權(quán)和任期、基于經(jīng)驗(yàn)的判斷力、將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為對決策有用的信息的能力，以及對文化規(guī)范的清晰了解——有可能在一夜之間蕩然無存。劇烈的動蕩意味著委托授權(quán)可能變得含混不清、前景不明和朝令夕改。任期可能會大大縮短，迫使高管們幾乎總是要隨著自己任期的變化，倉促地重新規(guī)劃和重新設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略�；�于過去經(jīng)驗(yàn)的直覺價值也在貶值。一些經(jīng)過時間驗(yàn)證的方法（如周密分析和建立共識）可能會使事情陷于停頓——當(dāng)最大的風(fēng)險可能是變革速度不夠快時，這將是一個嚴(yán)重的問題。

　　在哈拉斯娛樂公司，Loveman面臨著幫助自己的高管團(tuán)隊(duì)重新學(xué)習(xí)的要求，他們必須學(xué)會在該公司第一次經(jīng)歷實(shí)際收入下滑時，如何才能成功地運(yùn)營，同時還要滿足為其2008年的杠桿化收購償還債務(wù)的需求。多年來，哈拉斯公司通過將客戶關(guān)系營銷、定制顧客服務(wù)，以及一項(xiàng)具有難以置信的強(qiáng)大吸引力的顧客忠誠度計(jì)劃結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)了收入和利潤的持續(xù)增長。這次經(jīng)濟(jì)衰退對哈拉斯公司將這些工具應(yīng)用于每一間賭場以實(shí)現(xiàn)銷售增長的方式提出了挑戰(zhàn)。而且，隨著事情的轉(zhuǎn)變，“在削減成本時期的正確行動，” Loveman說，“與收入增長時期的正確行動并非是對稱相反的關(guān)系。”這種非對稱性的結(jié)果是，對于他的高管團(tuán)隊(duì)的幾乎每一個成員，其職位要求都發(fā)生了變化。

　　為了幫助他手下的領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)，Loveman采取了前面描述過的多種方法：承認(rèn)其高管團(tuán)隊(duì)的各種情緒，并讓高管們埋頭研究各種原始數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析。不過，Loveman采用的方法還不止于此。他促使其高管團(tuán)隊(duì)成員重新檢查一些基本“事實(shí)”，他們以前正是基于這些“事實(shí)”建立了成功的業(yè)務(wù)和事業(yè)。他要求他們清理那些支持他們在過去大獲成功的設(shè)想，如果這些設(shè)想不再成立，他就敦促他們采取進(jìn)一步行動，而不只是調(diào)整一下他們那些運(yùn)營業(yè)績不升反降的業(yè)務(wù)和分析模式。當(dāng)然，在許多情況下，他們需要重新建立全新的模式。

　　例如，多年來，哈拉斯公司一直面對著其核心賭客具有高度可變性的需求曲線：通過向他們提供激勵和獎金，來刺激入場量和收入（包括賭博和非賭博業(yè)務(wù)）的不斷增長。在這次經(jīng)濟(jì)衰退中，哈拉斯公司發(fā)現(xiàn)，自己在一些關(guān)鍵的細(xì)分業(yè)務(wù)上，也面對著剛性需求曲線。其結(jié)果是，公司傳統(tǒng)的營銷投資模式似乎很難證明其有效性；這些模式根本無法刺激能產(chǎn)生確定利潤的顧客行為（及其相關(guān)收入）。

　　由此產(chǎn)生的一個后果是，哈拉斯公司需要大幅度削減成本，包括想方設(shè)法在不惹惱忠實(shí)顧客的前提下減少服務(wù)項(xiàng)目、減少服務(wù)設(shè)施、減少人員配備以及減少“贈券”。但是，更棘手的挑戰(zhàn)在于，學(xué)會采用新的方式來運(yùn)用原有的工具（客戶關(guān)系營銷、顧客服務(wù)以及顧客忠誠度計(jì)劃），以適應(yīng)新的、不同的顧客行為。由Loveman倡導(dǎo)的這種學(xué)習(xí)過程已經(jīng)幫助哈拉斯公司的領(lǐng)導(dǎo)層創(chuàng)建了一系列新規(guī)則，用于管理市場下滑以及上升時期的投資，以更少的資本刺激業(yè)績增長，并以低得多的成本向顧客提供有效的服務(wù)。反過來，這些新規(guī)則又導(dǎo)致了新的職位授權(quán)、新的業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)，以及用于決策的新規(guī)范——高管團(tuán)隊(duì)已經(jīng)通過一系列營銷、服務(wù)以及精益運(yùn)營試點(diǎn)將這些規(guī)范融入了實(shí)踐當(dāng)中。

　　恐懼感、否定心態(tài)以及學(xué)習(xí)的必要性并不是什么新的挑戰(zhàn)。但是，在當(dāng)今這種異常艱難和快速變化的環(huán)境下，更多的高管正深受這些問題的折磨。這就取決于首席執(zhí)行官如何幫助自己手下的高管克服這些困難（包括與之相關(guān)的強(qiáng)烈情感）。