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送給愛發(fā)火老板的一張圖
知識庫 > 員工關(guān)系 > 正文 888 2012-04-25 17:31:18

如何讓你的警告更有黏性,同時讓你的指示也更有黏性?  《送給愛發(fā)火老板的9個字》發(fā)表之后,我又見到了文中提到的陳董事長。這位愛發(fā)火的董事長嗓門還是那么高,講話還是那么快。我問他,那9個字管用嗎?他說...

如何讓你的警告更有“黏性”,同時讓你的指示也更有“黏性”?

  《送給愛發(fā)火老板的9個字》發(fā)表之后,我又見到了文中提到的陳董事長。這位愛發(fā)火的董事長嗓門還是那么高,講話還是那么快。我問他,那9個字管用嗎?他說,管不管用你得問他們。說這話時,他把頭擺向坐在旁邊的幾位助手。


  我沒有當(dāng)面向他的下屬求證。晚餐時,老板還沒到,我把這個話題拋給董事會秘書。這位文質(zhì)彬彬的董秘告訴我,改變一個人的秉性很難,要改變一位成功企業(yè)家的習(xí)性則更難,所以他愛發(fā)火的脾氣沒多大變化,金融危機(jī)期間他的壓力大,有時就更急更壓不住火。不過,讓人寬慰的是,發(fā)火之后他對屬下的指導(dǎo)是明顯增加了。說到對老板的影響,這位董秘是這么看這9個字的:


  知不知:這三個字對老板的觸動是比較大的,他原來以為自己把工作目標(biāo)、重點(diǎn)、方法都講清楚了,問題就是大家不肯照辦。現(xiàn)在他會要求秘書把他每次會議的講話整理成文字發(fā)給與會人員。最近也在研究“戰(zhàn)略解碼”的方法,以便明確各個SBU和職能部門在集團(tuán)新戰(zhàn)略中應(yīng)該扮演的角色。同時,他也請人給管理層做培訓(xùn),關(guān)于如何授權(quán)、如何拆分任務(wù)、如何澄清任務(wù)要求的5W2H方法等。


  能不能:老板的性子比較急,對于個人能力尚有比較大欠缺的人還是沒有耐心。不過,他開了一個口子:只有能夠彌補(bǔ)個人和組織能力的缺陷,任何要求都可以提,但必須以100天為限。你必須明確地說明在100天之內(nèi)通過怎樣的做法提升哪些能力。比如你可以要求上一套倉庫管理系統(tǒng)、或者請外部專家指導(dǎo)年底的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算、或者要求一些特別的活動經(jīng)費(fèi)用于激勵和培訓(xùn)長期出差在外地的下屬。如果要解決的事情比較復(fù)雜,就要拆分成幾個100天的任務(wù),逐個說明。


  愿不愿:這是他發(fā)火的理論依據(jù),他認(rèn)為公司已經(jīng)失去了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時的激情和艱苦奮斗精神,推諉扯皮以及說做不做的事情,讓他特別光火。剛才說的知不知和能不能,他意識到了自己這方面的問題,因此會盡量把事情講明白,盡量給大家提升能力的機(jī)會,但是,一旦他認(rèn)定問題出在態(tài)度上,他真的是不客氣。


  正說到這,老板進(jìn)來了。我說,趁你不在,我們已經(jīng)討論了你對這9個字的看法。


  老板說,好啊,既然你們都說過,我就不重復(fù)了。我想看看,你能不能再送我?guī)讉字?


  這個要求,讓我有些不知所措。我又不是書法家,憑什么又要我?guī)讉字?


  老板繼續(xù)說,做企業(yè)不發(fā)火是不現(xiàn)實(shí)的。如果屬下做錯了事,你有責(zé)任警告他,當(dāng)然也要指導(dǎo)他。但是,你罵他一通,三天之后他就忘了;你跟他講一遍事情該怎么做,三個星期之后,他又回到老路上去。


  該怎么樣,才能讓你的警告更有“黏性”,同時讓你的指示也更有“黏性”?


  領(lǐng)了陳董事長的這個任務(wù),我飯也沒吃好,就趕緊回到賓館,開始絞盡腦汁,搜腸刮肚。


  我最先想到了聯(lián)想的“說到做到”,然后是毛主席的“為人民服務(wù)”,還有笛卡爾的“我思故我在”,甚至是二戰(zhàn)時期的“哈伊,希特勒”。


  轉(zhuǎn)念一想,這些個字不用我送給陳董事長,他的感悟比我不知要深多少倍。要送就得送點(diǎn)特別的。


  苦苦求索之中,我想是稻盛和夫的那句話起了作用,“當(dāng)你全力以赴的時候,神就會出現(xiàn),助你一臂之力。”猛然間我想到了一個字,其實(shí)不是一個字,而是一個字母,“Z”,其實(shí)看起來更像一張圖。它的4個頂點(diǎn)代表了4種情景,按照書寫的順序串聯(lián)下來,剛好就是我想送給陳董事長的建議。


  “Z”字跨越和粘結(jié)了4個方塊,上面兩個方塊代表了你的“短期警告”和“長期而有黏性的警告”,下面兩個方塊則是“短期指示”和“長期且有黏性的指示”。


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  從愛發(fā)火到令人如沐春風(fēng),大概要經(jīng)歷這么4個步驟:


  第一步:短期警告,經(jīng)常的情況,就是發(fā)火。發(fā)火沒什么不對,但是如果變成了碎嘴的“嘮叨”,那就麻煩了。挨罵時,你的屬下像倒霉的老鼠,可是一旦離開你的辦公室,他們就像啥事沒有一樣,彼此分享“老鼠逗貓”的經(jīng)驗,拿你當(dāng)笑談。


  如果你覺得被屬下“算計”也無所謂的話,那我就必須提醒你,“嘮叨”的最后結(jié)果是,怒而不威,你會因此失去權(quán)威感。


  第二步:長期警告,這里就有學(xué)問了。國有企業(yè)擅長讓犯錯的人靠邊站,讓他閑著,把他晾著,短則三五個月,長則一兩年。這種方式固然促人反思,但也在浪費(fèi)人才(用人所長,天下無不可用之人;用人所短,天下無可用之人),而且會將業(yè)務(wù)問題轉(zhuǎn)化為內(nèi)部政治問題。


  一家知名民營企業(yè)所采取的警告方式,卻是非常有創(chuàng)意。針對做事馬馬虎虎連續(xù)出錯的人,“獎勵”一只放大鏡,問題越嚴(yán)重,放大鏡的個頭越大。放大鏡不能放在家里或者辦公室,而是要每天掛在身上,讓別人知道我這人做事不認(rèn)真犯錯了。


  針對做事不動腦子“照葫蘆畫瓢”的人,則發(fā)一只葫蘆掛在腰帶上。葫蘆也是有大有小,而且只要不動腦子犯一次錯,就有機(jī)會領(lǐng)一個。有的人左邊掛著手機(jī)尋呼機(jī)什么的,右邊就是好幾個葫蘆,走起路來,稀里嘩啦地響。外面來的客人看不明白,一打聽,結(jié)果自然就是一片哈哈大笑。


  當(dāng)然,這樣的做法有似“文革遺風(fēng)”,該企業(yè)已經(jīng)不再“獎勵”放大鏡和葫蘆了,現(xiàn)在是“獎勵”外號。說來話長,就此打住。


  國外的企業(yè)比較習(xí)慣用書面方式進(jìn)行長期警示。一般是老板直接寫郵件給犯錯的屬下,指出問題所在,并警告如若在比如3個月之內(nèi)沒有明顯改善,將會面臨怎樣的結(jié)局。嚴(yán)重一些的,則由HR簽署類似的郵件,并請犯錯的員工簽字確認(rèn)。


  第三步:短期指示,這里沒有多少技術(shù)難度,主要的障礙在心理上。針對犯錯的屬下,你怒吼一通很自然,也順應(yīng)人性;但是要在氣頭上給出一些建議,并且讓誠惶誠恐的屬下領(lǐng)會你的意圖,難度不小。很多老板習(xí)慣說,讓我告訴你怎么做,還要你干啥?


  此言差矣,傳幫帶是每個領(lǐng)導(dǎo)者的當(dāng)然責(zé)任。


  生命樹教育機(jī)構(gòu)首席咨詢師曹廷輝說:“遇到事情的時候,出于動物的本性,人的第一個念頭一定是利己的,但是如果能夠稍微平緩一下情緒,第二個念頭可能就是利他的。”


  其實(shí),斥責(zé)之后的指導(dǎo)顯得格外溫暖,別讓利己之心,阻礙了利他之路。


  第四步:長期指示,這個難度就大了。如何讓你的建議不成“耳邊風(fēng)”?如何讓你的指示更有“黏度”?


  在一家知名民營企業(yè),董事長建立了一種“跟催機(jī)制”。任何他吩咐的事情,無論是發(fā)火時還是會議中的決議,都由董事長助理定期跟催。


  董事長在開始安排任務(wù)或者提出改進(jìn)意見時,董事長助理都借助5W2H的方法,幫忙把事情交代明白,并提醒可能的難點(diǎn)和要點(diǎn)。然后,董事長助理代表董事長定期提醒屬下完成指定的任務(wù),或者檢查新方法的執(zhí)行情況,必要時采取書面通告的形式,增加心理和情感壓力。事后,董事長助理協(xié)助董事長完成對屬下的評價。


  在另一家民營企業(yè),建立了100人的“企業(yè)紀(jì)委”,對于企業(yè)的重要事項(當(dāng)然包括董事長對某人某事的指導(dǎo)意見)進(jìn)行不定期的抽查,或者關(guān)鍵點(diǎn)檢查。開始時,紀(jì)委與各個業(yè)務(wù)單位和職能部門的矛盾非常突出,后來,紀(jì)委從純粹的“警察”轉(zhuǎn)化成“醫(yī)生”,審計報告首先交給下屬責(zé)任人,然后把整改的意見上交到董事長。


  董事長說,現(xiàn)在我的1只眼睛(董事長剛好一只眼睛不好)變成了100雙眼睛。


  其實(shí),“跟催機(jī)制”和“企業(yè)紀(jì)委”仍然是治標(biāo)不治本的做法。令人如沐春風(fēng)的老板靠的不是這些方法論,而是依據(jù)其獨(dú)特的價值觀(比如稻盛和夫的自利利他哲學(xué)),洞悉人性,因而可以從容地對人,從容地對事,一切都放得下,一切又在掌握之中。


  發(fā)不發(fā)火以及如何發(fā)火,不是方法的問題,而是境界的問題。 

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