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　　《送給愛發(fā)火老板的9個字》發(fā)表之后，我又見到了文中提到的陳董事長。這位愛發(fā)火的董事長嗓門還是那么高，講話還是那么快。我問他，那9個字管用嗎？他說，管不管用你得問他們。說這話時，他把頭擺向坐在旁邊的幾位助手。

　　我沒有當(dāng)面向他的下屬求證。晚餐時，老板還沒到，我把這個話題拋給董事會秘書。這位文質(zhì)彬彬的董秘告訴我，改變一個人的秉性很難，要改變一位成功企業(yè)家的習(xí)性則更難，所以他愛發(fā)火的脾氣沒多大變化，金融危機(jī)期間他的壓力大，有時就更急更壓不住火。不過，讓人寬慰的是，發(fā)火之后他對屬下的指導(dǎo)是明顯增加了。說到對老板的影響，這位董秘是這么看這9個字的：

　　知不知：這三個字對老板的觸動是比較大的，他原來以為自己把工作目標(biāo)、重點(diǎn)、方法都講清楚了，問題就是大家不肯照辦。現(xiàn)在他會要求秘書把他每次會議的講話整理成文字發(fā)給與會人員。最近也在研究“戰(zhàn)略解碼”的方法，以便明確各個SBU和職能部門在集團(tuán)新戰(zhàn)略中應(yīng)該扮演的角色。同時，他也請人給管理層做培訓(xùn)，關(guān)于如何授權(quán)、如何拆分任務(wù)、如何澄清任務(wù)要求的5W2H方法等。

　　能不能：老板的性子比較急，對于個人能力尚有比較大欠缺的人還是沒有耐心。不過，他開了一個口子：只有能夠彌補(bǔ)個人和組織能力的缺陷，任何要求都可以提，但必須以100天為限。你必須明確地說明在100天之內(nèi)通過怎樣的做法提升哪些能力。比如你可以要求上一套倉庫管理系統(tǒng)、或者請外部專家指導(dǎo)年底的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算、或者要求一些特別的活動經(jīng)費(fèi)用于激勵和培訓(xùn)長期出差在外地的下屬。如果要解決的事情比較復(fù)雜，就要拆分成幾個100天的任務(wù)，逐個說明。

　　愿不愿：這是他發(fā)火的理論依據(jù)，他認(rèn)為公司已經(jīng)失去了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時的激情和艱苦奮斗精神，推諉扯皮以及說做不做的事情，讓他特別光火。剛才說的知不知和能不能，他意識到了自己這方面的問題，因此會盡量把事情講明白，盡量給大家提升能力的機(jī)會，但是，一旦他認(rèn)定問題出在態(tài)度上，他真的是不客氣。

　　正說到這，老板進(jìn)來了。我說，趁你不在，我們已經(jīng)討論了你對這9個字的看法。

　　老板說，好啊，既然你們都說過，我就不重復(fù)了。我想看看，你能不能再送我?guī)讉�字？

　　這個要求，讓我有些不知所措。我又不是書法家，憑什么又要我?guī)讉�字？

　　老板繼續(xù)說，做企業(yè)不發(fā)火是不現(xiàn)實(shí)的。如果屬下做錯了事，你有責(zé)任警告他，當(dāng)然也要指導(dǎo)他。但是，你罵他一通，三天之后他就忘了；你跟他講一遍事情該怎么做，三個星期之后，他又回到老路上去。

　　該怎么樣，才能讓你的警告更有“黏性”，同時讓你的指示也更有“黏性”？

　　領(lǐng)了陳董事長的這個任務(wù)，我飯也沒吃好，就趕緊回到賓館，開始絞盡腦汁，搜腸刮肚。

　　我最先想到了聯(lián)想的“說到做到”，然后是毛主席的“為人民服務(wù)”，還有笛卡爾的“我思故我在”，甚至是二戰(zhàn)時期的“哈伊，希特勒”。

　　轉(zhuǎn)念一想，這些個字不用我送給陳董事長，他的感悟比我不知要深多少倍。要送就得送點(diǎn)特別的。

　　苦苦求索之中，我想是稻盛和夫的那句話起了作用，“當(dāng)你全力以赴的時候，神就會出現(xiàn)，助你一臂之力。”猛然間我想到了一個字，其實(shí)不是一個字，而是一個字母，“Z”，其實(shí)看起來更像一張圖。它的4個頂點(diǎn)代表了4種情景，按照書寫的順序串聯(lián)下來，剛好就是我想送給陳董事長的建議。

　　“Z”字跨越和粘結(jié)了4個方塊，上面兩個方塊代表了你的“短期警告”和“長期而有黏性的警告”，下面兩個方塊則是“短期指示”和“長期且有黏性的指示”。

　　從愛發(fā)火到令人如沐春風(fēng)，大概要經(jīng)歷這么4個步驟：

　　第一步：短期警告，經(jīng)常的情況，就是發(fā)火。發(fā)火沒什么不對，但是如果變成了碎嘴的“嘮叨”，那就麻煩了。挨罵時，你的屬下像倒霉的老鼠，可是一旦離開你的辦公室，他們就像啥事沒有一樣，彼此分享“老鼠逗貓”的經(jīng)驗，拿你當(dāng)笑談。

　　如果你覺得被屬下“算計”也無所謂的話，那我就必須提醒你，“嘮叨”的最后結(jié)果是，怒而不威，你會因此失去權(quán)威感。

　　第二步：長期警告，這里就有學(xué)問了。國有企業(yè)擅長讓犯錯的人靠邊站，讓他閑著，把他晾著，短則三五個月，長則一兩年。這種方式固然促人反思，但也在浪費(fèi)人才（用人所長，天下無不可用之人；用人所短，天下無可用之人），而且會將業(yè)務(wù)問題轉(zhuǎn)化為內(nèi)部政治問題。

　　一家知名民營企業(yè)所采取的警告方式，卻是非常有創(chuàng)意。針對做事馬馬虎虎連續(xù)出錯的人，“獎勵”一只放大鏡，問題越嚴(yán)重，放大鏡的個頭越大。放大鏡不能放在家里或者辦公室，而是要每天掛在身上，讓別人知道我這人做事不認(rèn)真犯錯了。

　　針對做事不動腦子“照葫蘆畫瓢”的人，則發(fā)一只葫蘆掛在腰帶上。葫蘆也是有大有小，而且只要不動腦子犯一次錯，就有機(jī)會領(lǐng)一個。有的人左邊掛著手機(jī)尋呼機(jī)什么的，右邊就是好幾個葫蘆，走起路來，稀里嘩啦地響。外面來的客人看不明白，一打聽，結(jié)果自然就是一片哈哈大笑。

　　當(dāng)然，這樣的做法有似“文革遺風(fēng)”，該企業(yè)已經(jīng)不再“獎勵”放大鏡和葫蘆了，現(xiàn)在是“獎勵”外號。說來話長，就此打住。

　　國外的企業(yè)比較習(xí)慣用書面方式進(jìn)行長期警示。一般是老板直接寫郵件給犯錯的屬下，指出問題所在，并警告如若在比如3個月之內(nèi)沒有明顯改善，將會面臨怎樣的結(jié)局。嚴(yán)重一些的，則由HR簽署類似的郵件，并請犯錯的員工簽字確認(rèn)。

　　第三步：短期指示，這里沒有多少技術(shù)難度，主要的障礙在心理上。針對犯錯的屬下，你怒吼一通很自然，也順應(yīng)人性；但是要在氣頭上給出一些建議，并且讓誠惶誠恐的屬下領(lǐng)會你的意圖，難度不小。很多老板習(xí)慣說，讓我告訴你怎么做，還要你干啥？

　　此言差矣，傳幫帶是每個領(lǐng)導(dǎo)者的當(dāng)然責(zé)任。

　　生命樹教育機(jī)構(gòu)首席咨詢師曹廷輝說：“遇到事情的時候，出于動物的本性，人的第一個念頭一定是利己的，但是如果能夠稍微平緩一下情緒，第二個念頭可能就是利他的。”

　　其實(shí)，斥責(zé)之后的指導(dǎo)顯得格外溫暖，別讓利己之心，阻礙了利他之路。

　　第四步：長期指示，這個難度就大了。如何讓你的建議不成“耳邊風(fēng)”？如何讓你的指示更有“黏度”？

　　在一家知名民營企業(yè)，董事長建立了一種“跟催機(jī)制”。任何他吩咐的事情，無論是發(fā)火時還是會議中的決議，都由董事長助理定期跟催。

　　董事長在開始安排任務(wù)或者提出改進(jìn)意見時，董事長助理都借助5W2H的方法，幫忙把事情交代明白，并提醒可能的難點(diǎn)和要點(diǎn)。然后，董事長助理代表董事長定期提醒屬下完成指定的任務(wù)，或者檢查新方法的執(zhí)行情況，必要時采取書面通告的形式，增加心理和情感壓力。事后，董事長助理協(xié)助董事長完成對屬下的評價。

　　在另一家民營企業(yè)，建立了100人的“企業(yè)紀(jì)委”，對于企業(yè)的重要事項（當(dāng)然包括董事長對某人某事的指導(dǎo)意見）進(jìn)行不定期的抽查，或者關(guān)鍵點(diǎn)檢查。開始時，紀(jì)委與各個業(yè)務(wù)單位和職能部門的矛盾非常突出，后來，紀(jì)委從純粹的“警察”轉(zhuǎn)化成“醫(yī)生”，審計報告首先交給下屬責(zé)任人，然后把整改的意見上交到董事長。

　　董事長說，現(xiàn)在我的1只眼睛（董事長剛好一只眼睛不好）變成了100雙眼睛。

　　其實(shí)，“跟催機(jī)制”和“企業(yè)紀(jì)委”仍然是治標(biāo)不治本的做法。令人如沐春風(fēng)的老板靠的不是這些方法論，而是依據(jù)其獨(dú)特的價值觀（比如稻盛和夫的自利利他哲學(xué)），洞悉人性，因而可以從容地對人，從容地對事，一切都放得下，一切又在掌握之中。

　　發(fā)不發(fā)火以及如何發(fā)火，不是方法的問題，而是境界的問題。