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　　這一事件最吸引我的地方是，胡舒立的團(tuán)隊在整個充滿周折和不確定性的變動過程中，能夠始終保持凝聚力和工作狀態(tài)，從財新傳媒開業(yè)、中大聘任、“我們網(wǎng)”開通，直至最后新刊揭曉，始終保持熱度并處于聚光燈之下，一個團(tuán)隊能做到這樣，著實令人驚嘆。

　　這當(dāng)然歸之于胡舒立作為新聞巨子對群眾眼光的調(diào)動能力；然而，除了這些個人因素之外，突出的團(tuán)隊凝聚力是不是一種普遍現(xiàn)象呢？或者說，我們的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展程度，是否處于一種團(tuán)隊優(yōu)勢于企業(yè)的狀態(tài)？

　　這讓我想起了當(dāng)年樂百氏的故事，何伯權(quán)和他的五人團(tuán)隊出走之后，樂百氏便一蹶不振；在后來的達(dá)娃之爭中，也可清楚的看到團(tuán)隊與企業(yè)的關(guān)系，達(dá)能奈何不得娃哈哈，很大程度上便是因為宗慶后對營銷團(tuán)隊的有效控制，若逼退宗氏，達(dá)能只能拿到一個樂百氏式的空殼。

　　隨著第一代創(chuàng)業(yè)完成，產(chǎn)業(yè)走向成熟，資本化和金融化快速發(fā)展，投資與經(jīng)營日益分離，職業(yè)經(jīng)理人興起，這一系列并行交錯的進(jìn)程中，樂百氏式的故事反復(fù)上演；團(tuán)隊強(qiáng)勢，莫非是這一階段無可回避的特點？抑或是制度環(huán)境和資源稟賦使然？這值得投資者們細(xì)加思量，因為團(tuán)隊與企業(yè)沖突所帶來的風(fēng)險，多半要由他們承擔(dān)。

　　在經(jīng)濟(jì)學(xué)家看來，企業(yè)無非是完成某種生產(chǎn)所需的一堆資源，經(jīng)由交易或契約關(guān)系而組合在一起，而企業(yè)家的工作，是為特定生產(chǎn)找出恰當(dāng)?shù)馁Y源組合，然后從市場上買來或租來這些資源從而實現(xiàn)這一組合；從這一角度，看不出團(tuán)隊離合會帶來何種沖擊，缺什么花錢買唄。

　　而在組織行為學(xué)看來，企業(yè)和團(tuán)隊都是一種目的性組織，一群抱有各自目標(biāo)的人，經(jīng)由恰當(dāng)?shù)募�勵和控制機(jī)制組合在一起，其行為被該機(jī)制引向一個共同目標(biāo)；企業(yè)的每個雇員，都有著自己的人生規(guī)劃、事業(yè)追求和收入期望，進(jìn)入企業(yè)，是因為他相信能在這個組織中實現(xiàn)自己的目標(biāo)；問題是，他的這種信心托付給了誰？

　　如果他所信任的是具體的個人，那么他只是跟著老大混的團(tuán)隊人，而不是企業(yè)人，如果企業(yè)的重要雇員都是跟著老大混的，那么實際上存在的組織就只是團(tuán)隊，企業(yè)不過是一堆東西；所以，只有當(dāng)組織目標(biāo)和相應(yīng)的激勵控制機(jī)制都實現(xiàn)非人格化之后，企業(yè)才能成為一個可自我持續(xù)的有機(jī)組織，一個鐵打的營盤。

　　在現(xiàn)代企業(yè)興起之前，除了家族和教會之外，能夠?qū)崿F(xiàn)非人格化的組織非常罕見，絕大多數(shù)越出家庭的人都是跟著老大混的；所以，在企業(yè)歷史尚短的中國，團(tuán)隊強(qiáng)勢似乎并不出奇；試想，如果一個企業(yè)的目標(biāo)完全與老大個人目標(biāo)重合，重大決策都是老大說了算，獎金提薪升職老大做主，組織內(nèi)地位依你與老大的親密程度而定，那么，你們當(dāng)然都是老大的人。

　　由于市場所依賴的會計核算和民事責(zé)任都以企業(yè)為界，如果企業(yè)不能壓倒團(tuán)隊，便難以進(jìn)入要素市場和資本市場，其價值也無法充分實現(xiàn)；然而，非人格化對企業(yè)制度建設(shè)提出了很高的要求：決策機(jī)制與個人目標(biāo)脫鉤，激勵機(jī)制與個人關(guān)系脫鉤，團(tuán)隊合作與私人友情脫鉤，這些都需要大量細(xì)致的管理制度來實現(xiàn)。

　　其次，非人格化也有待人力市場職業(yè)素質(zhì)的提高；所謂職業(yè)素質(zhì)，并不是指個人水平有多高，而是指職業(yè)能力的標(biāo)準(zhǔn)化，即，一個陌生人能否在缺乏私人交往史的條件下，容易的判斷你是否能勝任某個崗位，這意味著，只要把你放進(jìn)那個崗位，無論企業(yè)背景、業(yè)務(wù)模式和同事狀況如何，你都能順利開始工作。

　　目前的國內(nèi)人力市場遠(yuǎn)未滿足這一條件，我估計，跨國公司為了達(dá)到這一點，寧愿為相似的崗位支付三到五倍的薪酬溢價；若做不到這一點，雇員的職業(yè)能力只能由同事和上司通過實際經(jīng)歷來識別，而這些私人知識是無法傳播和分享的，結(jié)果就是團(tuán)隊鎖入：當(dāng)你獲得相當(dāng)職業(yè)成就之后，卻發(fā)現(xiàn)再也離不開老大了，你的能力專長品性成就只有老大了解并賞識，也只有他知道怎么用你，離開他你就是張白紙。

　　上面兩點都是發(fā)展中的階段性問題，然而我們還面臨一個制度性障礙，或許正是它妨礙了企業(yè)的非人格化發(fā)展；我們的民營企業(yè)缺乏產(chǎn)權(quán)保障，沒有安全感，隨時面臨來自宏觀政策、產(chǎn)業(yè)政策、準(zhǔn)入管制、清理整頓、騰籠換鳥、淘汰落后產(chǎn)能，甚至國有化的風(fēng)險，這種情況下，企業(yè)家們必須留一手，隨時準(zhǔn)備金蟬脫殼，而團(tuán)隊恰是他們留得青山在的避風(fēng)途徑，公司可以被關(guān)門，牌照可以被注銷，團(tuán)隊卻可東山再起。