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　　80后、90后一代人日漸成為公司主流群體，他們普遍對那些“老生常談”的職業(yè)精神教育不感冒。往往是上級抱怨下級不能以公司為先、執(zhí)行不力；下級指責上級不能以人為本、領(lǐng)導(dǎo)無方。之所以會這樣，一個重要原因是大家沒有在同一個、而且是下級熟悉的思維和語言平臺上交流，打的不是一路拳。對下屬進行有效管理的關(guān)鍵是，要用他們熟悉的方式說話、借他們熟悉的情景說事。

　　因此，經(jīng)理人可以在引導(dǎo)方式上做一些改變，比如通過看電影、書友會之類的輕松形式傳遞培訓內(nèi)容，把組織大家觀賞影片，然后一起討論心得當作一種“授課”。本文選取大家比較熟悉的一部影片《肖申克的救贖》中的部分場景為例，分析經(jīng)理人如何引導(dǎo)下屬自省和思考，近而找到解決管理過程中常見問題的答案。

　　常見問題一：

　　員工：“我總覺得我應(yīng)該得到比現(xiàn)在更多的回報和發(fā)展機會。”

　　經(jīng)理人：“年輕的員工總是要求得比付出得多，最好一步登天。”

　　電影場景（《肖申克的救贖》）：入獄一個月后，一直沉默不語、表情淡漠的安迪。杜弗倫終于主動找人說話，那個人就是瑞德。瑞德能從外面買到獄友需要的任何東西，特別是香煙，他的規(guī)矩是抽兩成，而且隨風險的增加還可能上漲。安迪管他要了一把鶴嘴鋤。

　　做事要求高回報本身并不是壞事，作為經(jīng)理人應(yīng)該引導(dǎo)員工認識到：一個人的價值是建立在滿足他人需要的基礎(chǔ)上的，滿足需要的能力越強就越有獲得溢價回報的資格，筆者曾讓學員在要求任何回報前先自問：“我滿足了別人什么樣的需要？還有什么需要是我有能力滿足的？”以此來決定自己如何工作和做到什么程度，并時常征詢主管、部屬和其他相關(guān)人士對自己的反饋，以此為自身保值增值。

　　而這種訓練最好的途徑莫過于經(jīng)理人自身愿意花費精力去了解和感受員工的需要，從部屬的立場出發(fā)，協(xié)助他們走上發(fā)現(xiàn)并實踐自身價值之路，而不只是嘴上說說而已。這樣做的結(jié)果就是：你會發(fā)現(xiàn)身邊奢望一步登天的年輕人越來越少，為了自己預(yù)期的回報而努力奮斗的越來越多，而公司也將因此收益。并不是他們改變了，而是因為你正確引導(dǎo)避免了他們走彎路。

　　當然，不能任由員工無根據(jù)地高估回報。一些經(jīng)理人總是把“你的收獲由你的努力決定”掛在嘴邊，只有上帝才有資格說這個話，因為只有上帝才擁有無限的資源和權(quán)利，而每一間公司只能在有限的預(yù)算內(nèi)，面對眾多員工的無窮期望拆東墻補西墻。比較能令人信服而且產(chǎn)生激勵效果的做法是，幫員工找到個人需求與公司需求的共同部分，然后告訴他，在這個階段內(nèi)你為公司做的每一點努力都同時把自己移近目標一點。過了這個階段，你可以重新審視你的目標，以評估自己與公司的合作是否仍然具有和前一階段一樣的效率和價值。

　　常見問題二：

　　員工：“我如何才能讓人看到并重用我的才能？”

　　經(jīng)理人：“為什么我需要的人才總是那么難找？”

　　電影場景：以殘暴出名的獄警主管哈德勒的哥哥死了，留給他35，000美元的遺產(chǎn)，一片羨慕聲中，他卻為了要被抽重稅而發(fā)愁。安迪大膽告訴哈德勒可以合理避稅的辦法，并憑借他曾在銀行擔任要職的經(jīng)驗為他代勞，以省去請律師費用，而回報就是請一起被派修屋頂?shù)耐�事每人三瓶啤酒。于是，一群犯人在屋頂上的陽光下喝著啤酒，享受著片刻的自由感覺。

　　現(xiàn)代社會，搞定事情和抓住需求的本事是凸顯能力的兩大必要條件，兩者缺一都不可能在關(guān)鍵時刻脫穎而出，展現(xiàn)自我。充分競爭的全球市場里，經(jīng)理人需要引導(dǎo)員工認識工作模式呈現(xiàn)多樣化和不確定性的趨勢，言傳身教，帶領(lǐng)部屬學習在機會渺茫的模糊場景中發(fā)現(xiàn)機會，在似曾相似甚至陌生的環(huán)境中表現(xiàn)靈活性和效率，同時還能對問題給出可行而高效的解決方案，以獲得先發(fā)優(yōu)勢，正是這樣的素養(yǎng)，令安迪即使在最不利的境地都能第一時間抓到需求信息并迅速與自己的專長掛鉤，從而進入他整個越獄計劃的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。筆者每次培訓前都先請學員假設(shè)自己就是身陷牢獄的安迪，然后每個人給出自己的答案：“我的長處、經(jīng)驗和技能在眼前的情況下能否應(yīng)用？我能夠?qū)�結(jié)果產(chǎn)生什么積極影響？”

　　經(jīng)理人最愚蠢的行為莫過于信奉“屁股決定腦袋”的觀念。下級對上級及全局的服從是一種本份，但這不代表下級的能力和見識一定低于上級，因此即使屁股幸運地坐到了眾人之上的位置，很多時候也需要別人的智慧來補充自己腦袋的不足，壓制眾人的智慧就是增加自己的風險。善于調(diào)動和利用他人的智慧，達到自己想要的結(jié)果的能力就是領(lǐng)導(dǎo)力。典獄長諾頓和獄警主管哈德勒盡管都用不同的暴力手段操練了安迪，但還是相信和發(fā)揮了他的能力，監(jiān)獄和他們自己也因此得了不少實惠。因此，適合的人才不象想象中那樣難找，前提是不要給人貼標簽，好主意往往離我們不太遠。

　　常見問題三：

　　員工：“環(huán)境就是這樣，我能怎么辦？”

　　經(jīng)理人：“員工的敬業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)熱情去哪里了？”

　　電影場景（《肖申克的救贖》）：入獄50年的圖書管理員老布魯克獲準假釋，他突然象瘋了一樣用刀挾持了赫伍，他覺得只有闖禍才能留在獄中。出獄后的社會變化之大、速度之快令他難以適應(yīng)。最終老布在收容公寓懸梁自盡。身為圖書管理員的老布有知識，在獄中受尊重，但出去后就是個“有關(guān)節(jié)炎，連圖書館都不會借書給他的老囚犯”。“監(jiān)獄是個奇怪的地方，一開始你恨它，后來習慣它，最后就離不開它了。”

　　適應(yīng)和習慣不是一回事。適應(yīng)讓人融入，習慣卻讓人對很多改變的機會視而不見。當所有重獲自由的希望都被現(xiàn)實擊破后，禁錮就倒過來成了理所當然；不太會有經(jīng)理人承認自己有或者允許“多一事不如少一事”和“那是領(lǐng)導(dǎo)的事情”思想的存在，但事實上很多經(jīng)理人就是用再三否定下屬的努力、對下屬的建議和提案遲遲不理和超慢反應(yīng)決策等行為來助長和傳播這種惡習的，這一切消磨了職場人的靈敏嗅覺和反應(yīng)能力，當我們有機會為公司度過難關(guān)或長期發(fā)展貢獻才智或為自己的未來創(chuàng)造可能時，竟然不知道自己該干些什么。

　　身為經(jīng)理人，讓下屬學會敬畏規(guī)則和標準的同時，也要提醒他們保持自己判斷、置疑和應(yīng)變的能力，在不破壞大局的基礎(chǔ)上，理性地表達自己的想法，尋求反饋。在可做可不做、猶豫不決時要使用這樣的自我暗示：“這件事目前是這樣，但不代表未來也會這樣或應(yīng)該這樣，我有參與和改變的權(quán)利和機會。”這樣，我們帶領(lǐng)的團隊才會充滿靈活性和創(chuàng)新應(yīng)變能力，稱得上是一副智囊而非皮囊。

　　常見問題四：

　　員工：“給我同樣的條件和機遇，我也能做到。”

　　經(jīng)理人：“這對于他/她來說幾乎是不可能完成的任務(wù)？”

　　電影場景：被誤判謀殺囚禁了19年的安迪一個雨夜逃出了肖申克監(jiān)獄，典獄長諾頓一早惱羞成怒地用石頭扔向墻上安迪喜歡的明星海報，才發(fā)現(xiàn)后面是一個大洞。原來是業(yè)余愛好地質(zhì)學的安迪發(fā)現(xiàn)了墻體的脆弱部分，找瑞德買來明星海報作掩蓋，用小小的鶴嘴鋤挖墻，又借放風的機會把挖出的土帶到操場上撒掉而不留痕跡。瑞德確信要用600年才能挖通的地道安迪用了不到20年就干完了。

　　達到目標的強烈欲望是創(chuàng)造力和持久行動力的源泉，只要不把希望完全寄托在別人或上帝的身上。經(jīng)理人應(yīng)該盡力去理解下屬的目標，并花至少70%的時間與部屬反復(fù)溫習他們的目標和理想，即使有的過于“遠大”，也要保護并幫助他找到與現(xiàn)實的接口，關(guān)鍵是只有自己的目標才能起到激勵的作用。

　　經(jīng)理人大多處心積慮把所謂公司的目標灌輸給員工，并試圖引導(dǎo)他們把那當成自己的目標，或者直接要求“把老板的目標當成自己的目標。”他們覺得很累，而且?guī)缀鯖]有什么效果，因為沒有人會把別人的目標當成自己的目標。不過有時我們會驚喜地看到這種改變，其實那還是員工自己的目標，只是恰好與公司或老板的一致而已。這樣看來，產(chǎn)生高績效只要兩步：先找到個人追求與公司目標至少部分一致的員工，再提供一個好的工作環(huán)境，鼓勵他為自己的目標奮斗即可。安迪挖墻19年不需要任何激勵，反而要掩人耳目、困難重重，并最后獲得成功。所以，相對于選到與公司有相同或相近價值觀的員工，“有效激勵”只是后話。

　　此外，如果我們想一件事情在未來達到預(yù)期的結(jié)果，那就去關(guān)注執(zhí)行的過程是否妥當，因為同樣的輸入經(jīng)過不同的過程就會產(chǎn)生不同的結(jié)果，只定目標不計劃過程等于沒有目標。很多經(jīng)理人喜歡把“我只注重結(jié)果，不關(guān)心過程”掛在嘴邊，他們一定經(jīng)常遭遇執(zhí)行不力的問題，不對部屬具體的執(zhí)行細節(jié)管頭管腳是對的，不檢查部屬是否分解了目標并制訂了有效的實施計劃會很危險。