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　　固步自封的危害

　　作為一個公司高管，無須付出多少努力，就能營造出一種虛幻景象。

　　曾經(jīng)有人跟我說，有一位首席執(zhí)行官在公司總部給自己建起了一座“泰姬陵”。盡管其他高管也在同一層樓辦公，但是，這一層的一大塊角落都是為他特意打造的。他的大套間外安有厚厚的玻璃門，進(jìn)了玻璃門是他的秘書臺，穿過秘書桌，再推開一扇木門，才能進(jìn)入他的辦公室。進(jìn)入這間辦公室仿佛置身于異國他鄉(xiāng)，里面擺放著奇異的藝術(shù)品，播放著柔和的音樂，還點著各色香燭，讓人覺得相當(dāng)氣派。

　　不妨假設(shè)一下，如果有一位中層經(jīng)理要來他的辦公室，稟報一個壞消息，看到在這座宮殿里優(yōu)哉游哉的首席執(zhí)行官，他的心理壓力該有多大��！光是看上一眼這奢靡的擺設(shè)，十有八九就嚇得不敢開口了。

　　我有在公司到處走走，和員工聊天的習(xí)慣，我會做個自我介紹，問問他們工作進(jìn)展如何，在做些什么以及怎樣才能做得更好。

　　如果你想故步自封的話，那根本沒有必要費(fèi)力去做這些事，你會覺得這完全是在浪費(fèi)時間。員工會告訴你一些日常業(yè)務(wù)中雞毛蒜皮的小事，這些惹你生厭的瑣事，還是不知道為宜。還有員工的名字，你不用絞盡腦汁地去記，他們有一天可能會辭職的。

　　我曾經(jīng)讀過一位性格乖戾的英國貴婦人的故事，她根本不屑于去記自己仆人的名字。盡管家里管家已經(jīng)換過好幾個人了，但她對每個管家都只叫“管家”。同樣，她管女仆也叫“女仆”，稱呼園丁為“園丁”。讓她來當(dāng)一個故步自封的首席執(zhí)行官，是再合適不過了。

　　不幸的是，盡管有些人想要故步自封，但是歷史上最成功的商業(yè)精英，都有著和他們完全迥異的稟賦。很多傳奇的商業(yè)精英的一個共同特性就是，他們能和各個層級的員工打成一片。在20世紀(jì)60~70年代創(chuàng)立了賽斯納飛機(jī)公司（CessnaAircraftCo.）的德韋恩。華萊士，就因此享有盛譽(yù)。當(dāng)他走過位于威奇托的工廠流水線時，他不僅能報出3000多名員工的名字，而且還知道他們的一些家事。

　　對員工的情況做到這般如數(shù)家珍，在如今的跨國企業(yè)中已是很難了。不過，如果你想讓自己高高在上的話，那么就別理會這種勞神費(fèi)力的事了。

　　壞消息更重要

　　“不要去感念那些表揚(yáng)你言行的人，而要去懷念那些批評你錯誤的諍友。”蘇格拉底說。

　　阿道夫。希特勒就有聽喜的癖好。他的秘書馬丁。博爾曼馬上就學(xué)會了適應(yīng)這位**君的脾氣，從來都報喜不報憂。事實上，在任何組織里，我們都可以找到一些“好消息”，如果匯報好消息，就能進(jìn)入高管專用餐廳吃午餐，那么肯定會有人興沖沖地跑來向你匯報。

　　經(jīng)驗告訴我，有點偏執(zhí)未必不是好事，確保壞消息能很快被告知公司高層，那么，公司就可以及時采取措施，避免災(zāi)難的發(fā)生。

　　查爾斯。凱特林是通用汽車最輝煌年代的舵手，他經(jīng)常說：“除了壞消息之外，什么也別告訴我，好消息會削弱我的斗志。”我覺得自己沒法做得像他那么極端，但是有一個事實是再簡單不過的：一個組織的進(jìn)步，來自于通過努力解決問題，因此，你首先要知道問題是什么，才能真正洞悉解決問題的辦法。

　　當(dāng)我去可口可樂在其他國家的分部考察時，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理愿意在機(jī)場接機(jī)，然后帶我去看三四家可口可樂生意做得最好的客戶。但是，我想了解的是為什么有些店鋪沒有成為我們的客戶，有時候我會突然讓司機(jī)停車，然后去某家店鋪里看個究竟。我也喜歡坐下來和員工們促膝長談，我會跟他們說：“這些是我的想法，你們有什么想法？”我經(jīng)常能聽到員工們的真心話，因為我經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)多位員工表達(dá)出同樣的關(guān)切。

　　在“二戰(zhàn)”期間，溫斯頓。丘吉爾專門設(shè)立了一個辦公室，它的唯一職責(zé)就是向他報告壞消息，這一點值得我們深思。不管消息有多么糟糕，丘吉爾都想一五一十地了解真相。希特勒則剛好與此相反，他原以為德軍一直在戰(zhàn)場中處于上風(fēng)，當(dāng)他知道局面不利時已經(jīng)為時過晚了。如果你想成為一個高效能的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你就要學(xué)會撥云見日，并且不要染上很多高管都有的高高在上的臭毛病。

　　如果你在辦公室門口貼上“閑人免進(jìn)”的牌子，那些持反對意見者很快就會離你遠(yuǎn)去。這也是我喜歡約翰。伍頓的原因，他是加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分�；@球隊的教練，一個意志堅定的人，也是一個勝利者。在他執(zhí)教的16年間，他每年都帶領(lǐng)加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校校隊轉(zhuǎn)戰(zhàn)聯(lián)賽，但就是沒能拿下一次總冠軍。

　　1963年，約翰。伍頓身邊很有想法的助理教練杰里。諾曼開始質(zhì)疑他所有的訓(xùn)練方法。在一般人看來，挑起變革不啻異類，但是杰里。諾曼說服約翰。伍頓采用了新的戰(zhàn)術(shù)。讓人感到欣喜的是，加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校贏得了1964年全美大**籃球聯(lián)賽的冠軍，而且在接下來的11個賽季中又一舉奪得了9個冠軍頭銜。約翰。伍頓后來評價說：“不論你從事什么職業(yè)，在你的周圍一定要有能提出反對意見的聰明人。”

　　這也是我相信一個相輔相成的管理團(tuán)隊重要性的原因。如果管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)能夠優(yōu)勢互補(bǔ)（例如在伯克希爾。哈撒韋公司中沃倫。巴菲特和查理。芒格的黃金組合），那么整個團(tuán)隊就能取長補(bǔ)短、相得益彰。但在一言堂的情況下，你可要當(dāng)心了，因為一把手的風(fēng)格就決定了整個公司的狀態(tài)，如果一把手有致命缺陷的話，那么這個公司離厄運(yùn)也就不遠(yuǎn)了。

　　辱罵不是“創(chuàng)造力”

　　創(chuàng)造一種恐怖的氣氛非常容易，不管你意識到?jīng)]有，每座擁有聘用和解聘權(quán)力的辦公大樓，都有這種潛在的氣氛。我還記得多年前在巴特納特食品公司工作時，我負(fù)責(zé)管理工作，手下有幾個銷售員。這些銷售員定期會來我辦公室匯報工作，并討論當(dāng)?shù)氐匿N售情況，但有位銷售員是個特例。盡管他是業(yè)績最好的銷售員之一，但是他從不來見我。他總能找到各種各樣的借口：病了，客戶臨時想見他，他的車突然拋錨了，或者其他事情。

　　一個偶然的機(jī)會，我得知盡管他表現(xiàn)很出色，但是他很怕我。來到總部并乘電梯到我辦公室的這一過程，就足以令他不寒而栗。我換了一種方式，主動去找他，接他來公司總部。我想讓他知道，其實對我和公司總部都沒有什么好怕的。他最后的職業(yè)發(fā)展非常成功。

　　能夠催人奮進(jìn)和讓人感到恐懼的公司文化是截然不同的。要想打造一個良好的工作環(huán)境并非易事，但是這將讓你受益匪淺。在《財富》雜志的榜單上，多年進(jìn)入100家美國最優(yōu)雇主之列的公司往往給股東帶來的回報也最多，這可并不是簡單的巧合。

　　與此相反，要想營造一種恐怖的工作環(huán)境，那是再簡單不過了。營造這種環(huán)境，你根本無須努力去理解任何人、任何事，你只需要大聲咆哮、怒氣沖天就行了。

　　讓人感到心痛的是，有很多經(jīng)理人真的是這么干的。有些經(jīng)理甚至還以對下屬苛責(zé)為榮，以對自己的幫手惡語相對為榮。在我看來，他們這些人其實都不夠富有“創(chuàng)造力”，他們也沒法給自己的行為一個合理的解釋，不論他們是著名時尚雜志的資深編輯、電影導(dǎo)演，或是業(yè)界炙手可熱的新派藝術(shù)家，都概莫能外。糟糕的行為就是糟糕的行為，不要為此尋找什么借口。我們都會記得自己受到不公正待遇時大發(fā)雷霆的樣子，但發(fā)脾氣會讓我們自降身價。

　　在20世紀(jì)90年代早期，各類媒體對于企業(yè)轉(zhuǎn)型專家阿爾。鄧?yán)�普可謂是盛贊如潮。有人把他稱做“鏈鋸阿爾”，也有人把他叫做“裁員大王”。他每接手一個新的企業(yè)，就會大規(guī)模裁員，把公司的支出精簡到無法再省的程度�！渡虡I(yè)周刊》曾把他譽(yù)為美國最杰出的首席執(zhí)行官，很多記者也相信這一判斷。然而，沒過多久，1998年，他就把一家原本經(jīng)營得不錯的企業(yè)——太陽公司（Sunbeam）給整垮了。