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　　2010年4月7日，觀瀾樟閣村，富士康男員工身亡，22歲。

　　2010年4月7日，觀瀾廠區(qū)外宿舍，寧姓女員工墜樓身亡，18歲。

　　2010年4月6日，觀瀾C8棟宿舍饒姓女工墜樓，仍在醫(yī)院治療，18歲。

　　2010年3月29日，龍華廠區(qū)，一男性員工從宿舍樓上墜下，當場死亡，23歲。

　　2010年3月17日，富士康龍華園區(qū)，新進女員工從3樓宿舍跳下，跌落在一樓受傷。

　　2010年1月23日，凌晨4時許，富士康19歲員工馬向前死亡。警方調查，馬向前系“生前高墜死亡”。

　　從這幾起跳樓事件來看，它們的共同特征是：死者年齡在18到23歲之間，都入職富士康不久。

　　可以說，短短的兩個月的時間，富士康從原來的用工大戶一躍成為跳樓大戶，這個絕對值得載入史冊。富士康的員工自殺事件搞得沸沸揚揚，在這里，譚老師想給每一位員工說：太陽每天都升起，而其每天5：20下班后依舊會熠熠生輝的，這樣的感覺比起閻王爺那邊的油鍋好受多了。有壓力的活著，其實挺爽的！在未來遇到困難的時候咱們要想先辦法去解決，不要太過偏激的用死這種簡單的方法來解決，畢竟我們還有家人，還有朋友，還有責任。否則這樣只會讓本可以彌補的傷痛進一步漫延成為親友們無止淚水與無法彌補的傷痕。

　　富士康方面表示，這些自殺的員工心理承受素質太差，但實質上富士康確有不可推卸的責任，最起碼說富士康在軍事化的管理中對處于高壓下的員工的心理輔導是遠遠不夠的。追求高利潤是企業(yè)的天性，郭臺銘所做的一切無非是想讓富士康在競爭中獲取足夠多的利潤。這本身是無可厚非的，但強大的軍事化管理勢必對員工造成強大壓力。在壓力還不夠大的情況下，員工靠著自身的排壓體系與排壓方法能夠排解；但壓力足夠大的時候，員工已經(jīng)不能靠自己就能解決了。

　　作者建議企業(yè)方應該為員工提供適當?shù)膸椭�與支持，進行心理輔導、設立發(fā)泄室、遠離壓力源或者舉辦各種內部員工活動讓他們的壓力排泄出來。如果過大的壓力不能得到排泄，對于人的身體與心靈就會產(chǎn)生非常大的破壞作用，工作效率、工作質量以及完成工作的持續(xù)性都會受到非常大的影響，我想這也是富士康所不愿意看到的。

　　其實，任何事物都具有兩面性，壓力同樣如此，面對壓力，用消極的眼光去看待，它是讓人滅亡的魔鬼；用積極的眼光看待，它就是走向輝煌的捷徑。無論是在生活、工作、學習中，我們都應該用積極的態(tài)度去面對壓力，這樣它就會為我所用，讓我們最終獲得成功。

　　往大了說——從第一顆原子彈爆炸到氫彈爆炸，美國用了7年3個月，蘇聯(lián)用了6年3個月，英國用了5年6個月，而中國只用了2年8個月，并且是在沒有技術支持、缺乏物資和生活條件匱乏的條件下，但在重重壓力下，中國人自強不息，最終以世界上最快的速度完成了不可思議的跨越，讓世界為之震驚。

　　往小了說——某個人搬起100公斤的石頭要困難很多，如果是10個人就輕而易舉。過大的壓力會將人壓垮，但如果有一群同伴團結在一起共同分擔壓力，就會變得輕松。螞蟻在面對比自己體積大百倍的毛毛蟲時，依靠團結合作的精神最終將毛毛蟲搬到自己的巢穴中，螞蟻尚且能如此，又何況是人類呢？

　　再看一個例子吧——傳說美洲虎是一種瀕臨滅絕的動物，世界上僅存十幾只，其中秘魯動物園里有一只。秘魯人為了保護這只美洲虎，專門為它建造了虎園，里面有山有水，還有成群結隊的牛羊兔子供它享用。奇怪的是，它只吃管理員送來的肉食，常常躺在虎房里，吃了睡，睡了吃。

　　有人說：“失去愛情的老虎，怎么能有精神？”為此，動物園又定期從國外租來雌虎陪伴它�？墒敲乐藁⒆疃嗯�“女友”出去走走，不久又回到虎房，還是打不起精神。

　　一位動物學家建議說：“虎是林中之王，園里只放一群吃草的小動物，怎么能引起它的興趣。” 動物園里的管理人員采納了專家的意見，放進了三只豺狗，從這以后美洲虎不再睡懶覺了。它時而站在山頂引頸長嘯；時而沖下山來，雄赳赳地滿園巡邏；時而追逐豺狗挑釁。譚小芳點評——美洲虎有了攻擊的對手，也就有了壓力，有了壓力使它精神倍增，與以前大不一樣了。

　　作者認為，對于企業(yè)來說，適度的壓力可以使人集中注意力，提高忍受力，增強機體活力，減少錯誤的發(fā)生。壓力可以說是機體對外界的一種調節(jié)的需要，而調節(jié)則往往意味著成長。經(jīng)理人要在壓力情境下不斷地學會應付的有效辦法，可以使應付能力不斷提高，工作效率也會隨之上升，所以壓力是提高人的動機水平的有力工具。譚小芳老師在培訓的咨詢時常說，壓力產(chǎn)生的原因是多方面的，結合國內企業(yè)家和員工的工作壓力的特點，我們在進行壓力管理時應該注意五個原則：

　　第一，適度原則。進行壓力管理并不是不顧組織的經(jīng)濟效益而一味減輕員工壓力，最大化員工滿意度，而是要適度。

　　第二，具體原則。由于壓力在很大程度上是一個主觀感覺，因此在進行壓力管理時要區(qū)別不同的對象采取不同的策略，根據(jù)對象的不同特點做到具體問題具體分析。

　　第三，崗位原則。組織中不同部門、不同崗位的員工面臨的工作壓力不同。一般崗位級別越高，創(chuàng)新性越強，獨立性越高的員工，承受的壓力也就越大。比如營銷部門的壓力-般比較大，因為銷售業(yè)績的好壞不僅取決于自己努力的程度，還與客戶、市場大環(huán)境、競爭對手有關系。當然，我們也經(jīng)常聽到一線服務人員抱怨服務壓力越來越大，客戶要求越來越高、服務標準越來越高、服務的內外壓力越來越大、服務的競爭越來越激烈，有的人甚至有不堪重負之感。

　　第四，引導原則。由于壓力的產(chǎn)生是不可避免的，所以引導壓力向積極的一面發(fā)展就顯得很重要。譚小芳老師認為，對企業(yè)家來說，有些外部因素是不可控的，比如面對強大的競爭對手，這時可以靈活地將壓力變?yōu)閯恿�，激發(fā)更多的工作熱情。

　　第五，區(qū)別原則。在消除壓力前，首先要找出壓力的來源并區(qū)別對待。有些壓力是可以避免的，比如由于員工之間不團結，人際關系復雜造成的工作壓力；而有些壓力，比如來自工作本身的壓力是不可避免的，只有通過提高員工自身的工作能力和心理承受能力來解決。