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協(xié)作，是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都特別看重，并且經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，但在實(shí)際中卻很不容易操作的事情。對(duì)于一個(gè)小公司而言，協(xié)作主要表現(xiàn)為一對(duì)一幫忙、合作等，多數(shù)是個(gè)體行為。而對(duì)于那些已具規(guī)模的企業(yè)，協(xié)作可能就意味著部門對(duì)部門，或者一對(duì)多、多對(duì)多等更加復(fù)雜的情形。

不管怎樣，組織內(nèi)的高效協(xié)作是組織成功的基本保障，離開了高效協(xié)作，組織成功就純屬無稽之談。那么，如何才能高效協(xié)作？這個(gè)經(jīng)常困擾組織領(lǐng)導(dǎo)者的問題，其實(shí)不需要什么時(shí)尚的答案，以筆者的調(diào)研看，組織如果能切實(shí)地做好以下4個(gè)最基本的工作，高效協(xié)作也就有了可能。

1.明確職責(zé)。人們需要明白自己的職責(zé)，也需要明白可能產(chǎn)生協(xié)作關(guān)系的他人的職責(zé)，同時(shí)，還要明白可能產(chǎn)生協(xié)作的他人對(duì)自己的職責(zé)的明白狀態(tài)，再有就是要明白他們協(xié)作的目標(biāo)是什么。

筆者的調(diào)研發(fā)現(xiàn)很多沒有良好協(xié)作的組織，往往是因?yàn)榻^大多數(shù)人都不完全清楚以上個(gè)“明白”。試想，如果你自己都不知道應(yīng)該干什么，怎么協(xié)作？如果你不清楚別人干什么，怎么協(xié)作？如果你對(duì)別人有誤解，怎么協(xié)作？如果你們盲目協(xié)作，而忘記目標(biāo)在哪里，協(xié)作的意義何在？

明確職責(zé)是一個(gè)非常老生常談的話題，但卻是一個(gè)最基本最重要的管理構(gòu)件。明確職責(zé)，不能簡(jiǎn)單地寄希望于工作承擔(dān)人的直覺，而必須通過認(rèn)真、規(guī)范的工作分析。因?yàn)橥瑯邮遣少徑?jīng)理，在不同的組織，其職責(zé)會(huì)很不一樣。另外，隨著組織變化，工作職責(zé)也總處于變動(dòng)中，所以，靜止地看待職責(zé)往往會(huì)造成協(xié)作不到位。

當(dāng)一個(gè)組織期望加強(qiáng)協(xié)作時(shí)，最好先通過工作分析等手段來梳理明確各自的職責(zé)，這是一切協(xié)作的根基。

2.制訂詳細(xì)的工作計(jì)劃表。協(xié)作的基礎(chǔ)是各單位行為的準(zhǔn)確咬合，這種基于時(shí)間順序的行為必須依賴于一張精心制訂的工作計(jì)劃表。根本上，工作計(jì)劃表是把組織內(nèi)部各單元的職責(zé)按照時(shí)間順序進(jìn)行排列，以使組織內(nèi)部資源能夠產(chǎn)生最大的效果。

可是，以筆者的觀察，在目前的管理實(shí)踐中，很多組織都不認(rèn)真對(duì)待計(jì)劃表。要么是隨意地、應(yīng)付公事地寫一個(gè)大致的框框，要么是根本上就不去制訂計(jì)劃表。在這種情況下，且不說跨部門的協(xié)作，就連其自身任務(wù)恐怕也很難有效執(zhí)行。

事先制定的計(jì)劃表，不僅可以控制可能出現(xiàn)的問題，而且也能夠讓各方對(duì)彼此的角色有清楚的認(rèn)識(shí)。雖然人們經(jīng)常會(huì)用“計(jì)劃趕不上變化”來懷疑或否定計(jì)劃，但隨心所欲或隨波逐流的行為顯然是缺乏效率的。

3.培訓(xùn)必需的能力。協(xié)作不僅僅需要態(tài)度的支持，它還要求協(xié)作各方具備實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)的能力。例如，如果組織希望技術(shù)部門和市場(chǎng)部門能夠更緊密地協(xié)作，那么，技術(shù)部門的相關(guān)人員就應(yīng)該了解市場(chǎng)數(shù)據(jù)是怎么產(chǎn)生的，客戶是如何被區(qū)隔的等基本的市場(chǎng)知識(shí)；市場(chǎng)部門的相關(guān)人員也需要了解目前的技術(shù)狀態(tài)，以及為客戶服務(wù)的可能性。

只有在具備了相關(guān)的能力后，協(xié)作才能從一種簡(jiǎn)單的意愿發(fā)展為切實(shí)的行動(dòng)。提升相關(guān)能力的最簡(jiǎn)單易行的方法就是跨職能培訓(xùn)和研討。從筆者的調(diào)查看，跨職能培訓(xùn)不僅可以提升協(xié)作的能力，而且因?yàn)橛辛烁�多的溝通和了解后，各方協(xié)作的意愿也可以得到增強(qiáng)。

4.積極處理磨合期的矛盾和沖突。現(xiàn)代組織分工明確，加上績(jī)效考核等管理手段，競(jìng)爭(zhēng)成了企業(yè)內(nèi)部職場(chǎng)一個(gè)非常明顯的特征。再加上由于協(xié)作各方的角度不同，對(duì)任務(wù)的理解就會(huì)存在差異，在協(xié)作中就必然會(huì)出現(xiàn)沖突和矛盾。而在這種背景下，協(xié)作的前期通常都不會(huì)太愉快。例如，短道速滑運(yùn)動(dòng)員王蒙和她的教練李琰也曾經(jīng)有一段非常困難的過程，甚至有些水火不容。但是在經(jīng)過了一些沖突后，兩個(gè)極具個(gè)性的鏗鏘玫瑰走到了一起，在今年的冬奧會(huì)上，她們配合得十分默契，創(chuàng)造了屬于她們的輝煌。

其實(shí)，不可避免發(fā)生的沖突對(duì)協(xié)作有兩方面作用。一方面，因?yàn)闆_突，各方可能放棄協(xié)作；另一方面，通過沖突暴露出的問題、立場(chǎng)和價(jià)值觀，如果能夠得到妥善處理，協(xié)作反而能更好地展開。在沖突的解決方面，領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)揮積極的調(diào)和劑的作用，努力幫助協(xié)作各方建立信任和默契，圍繞目標(biāo)達(dá)成共識(shí)�，F(xiàn)代組織的明顯特征就是分工越來越細(xì)致的，但分工僅僅是表現(xiàn)形式，真正的目的是協(xié)作，而只有能夠充分協(xié)作的分工才能保障組織的效率。