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　　"真把自己當(dāng)蘿卜，這很不容易，因?yàn)槿藗円话愣枷矚g把自己當(dāng)人參。“這句話摘自易中天教授的博客，意思其實(shí)很簡單，就是人要善于找準(zhǔn)自己的位置，掂準(zhǔn)自己的份量。

　　適時(shí)幫助員工進(jìn)行理性的自我認(rèn)知，讓每個(gè)人有機(jī)會（尤其是在入職的第一時(shí)間）了解“自己的每個(gè)目標(biāo)和理想所對應(yīng)的資源需求、行動計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)是什么”，應(yīng)是新時(shí)期戰(zhàn)略人力資源管理的核心內(nèi)容之一。

　　三問富士康墜樓門

　　富士康的連續(xù)墜樓事件因防跳網(wǎng)的安裝和薪資的上漲而暫時(shí)告一段落，不過事件仍然留下一連串問題值得思考：

　　一、如果富士康沒人墜樓了，是否就意味著職業(yè)心理問題和過激行為從此根除了？

　　二、如果我們的思考止步于用物理防范（裝防跳網(wǎng)等）和物質(zhì)刺激（加薪）的方法化解了富士康墜樓事件，是否就有可能默認(rèn)了過激行為和利益獲得之間的簡單鏈接關(guān)系？

　　三、如果上述鏈接關(guān)系被默認(rèn)，客觀上企業(yè)是否有能力妥善應(yīng)對隨時(shí)出現(xiàn)的過激行為？又有多少能力為這種鏈接買單？

　　因?yàn)槊襟w的傳播，我們知道有13個(gè)工人兄弟選擇了邁出生命最后一步，然而在深圳精神衛(wèi)生中心（康寧醫(yī)院）里，每天都有遠(yuǎn)多于此的富士康員工進(jìn)進(jìn)出出。富士康2010年4月份建立的員工關(guān)愛中心3周內(nèi)共接受處理信息7 1 0條，其中聲稱要自殺的有16條�？梢源竽懙夭聹y一下，在富士康廠區(qū)每平方公里15萬勞動人口中，還有多少雖連醫(yī)院也未進(jìn)，但已存在心理隱患的工人。

　　一項(xiàng)不完全調(diào)查顯示，28%的被訪者承認(rèn)自己有強(qiáng)迫癥、敵對情緒等非正常心理狀態(tài)，84.2%的人承認(rèn)工作壓力很大，會莫名其妙地心煩意亂，容易生氣、緊張、恐懼、和多疑，遇事喜歡往壞處想，喜歡強(qiáng)迫自己達(dá)到目標(biāo)。職業(yè)心理問題已經(jīng)日益成為社會問題。

　　現(xiàn)階段國民教育體系里有話語權(quán)的人們普遍缺少對體制外職業(yè)環(huán)境的實(shí)質(zhì)性認(rèn)識，也沒有能力切實(shí)給予青年人進(jìn)入職場前必要的預(yù)備性心理和職業(yè)觀念輔導(dǎo)。而體制外有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和輔導(dǎo)能力、意愿的人也不太容易有機(jī)會踏上校園講臺，有計(jì)劃、持續(xù)性地開展預(yù)備性心理和職業(yè)觀念輔導(dǎo)，于是所有的壓力都集中到初入職場的那個(gè)時(shí)期。

　　絕大多數(shù)的應(yīng)屆畢業(yè)生只在臨畢業(yè)前的一年甚至幾個(gè)月里開始死抱“面經(jīng)”，從媒體不加思考地閱讀收集職場信息，東拼西湊記些所謂精英人士成功語錄和財(cái)富足跡，再聽各路專家南轅北轍的就業(yè)創(chuàng)業(yè)講座，懷揣不著邊際的成功路線圖就一腳踏進(jìn)了職場。

　　另一方面， 除了聽著財(cái)富傳奇長大，卻再也不能像父輩那樣享受工作、房子都有機(jī)會靠國家解決的城市青年外，我國還有1億多的新生代農(nóng)民，他們同樣懷著改變?nèi)松�的夢想，不僅同樣沒有什么家庭積累的資本可以依靠，還要多承受一份背井離鄉(xiāng)打拼于陌生城市的落寞和孤獨(dú)。

　　據(jù)深圳市總工會的一項(xiàng)調(diào)查顯示，6 4 . 9%的新一代產(chǎn)業(yè)工人最大的困惑是：沒發(fā)展機(jī)會、工作沒成就感和歸屬感、工作能力沒提高。深圳市總工會一位負(fù)責(zé)人說，員工流失率高帶來的問題是：工人不掌握技術(shù)，沒有發(fā)展和上升的空間；工人可替性和流動性高，缺乏歸屬感和安全感，成為孤獨(dú)的個(gè)體，容易導(dǎo)致心理失衡，誘發(fā)個(gè)人極端行為。

　　個(gè)人的發(fā)展和成功如何定義？如何從腳下開始，設(shè)定職業(yè)成就的里程碑？職業(yè)生涯的每個(gè)階段究竟要做什么重要的事情？每一個(gè)光鮮亮麗的財(cái)富故事背后有著哪些不為人知的辛苦和心路歷程？……如果人力資源管理者不能趁這些年青人還在怯生生探頭探腦時(shí)就敏銳地抓住契機(jī)并有智慧地加以引導(dǎo)，企業(yè)就要隨時(shí)準(zhǔn)備在他們被現(xiàn)實(shí)操練得身心俱疲、遍體鱗傷時(shí)可能產(chǎn)生的不良影響或經(jīng)濟(jì)損失買單。

　　即使愿意買單，那也得先把手伸進(jìn)口袋摸摸自己的家底夠買幾單才行。以富士康為例， 在2 0 0 0 年前后， 代工行業(yè)利潤率超過2 0%，而現(xiàn)在也就5%~6%，富士康在以低價(jià)不斷獲取訂單、擴(kuò)張業(yè)務(wù)而成為“全球代工之王”的同時(shí)，也把自己逼到了規(guī)模越大利潤越薄的墻角。其旗下富士康國際今年4月發(fā)布的2009年財(cái)報(bào)顯示，收入72.41億美元，同比下滑2 2%，實(shí)現(xiàn)凈利潤3962萬美元，同比大幅下滑68%.2009年上半年，富士康國際還一度虧損，成為郭臺銘創(chuàng)業(yè)3 0多年來富士康持續(xù)高增長后的首次下滑。該財(cái)報(bào)同時(shí)披露：富士康國際2 0 0 9年整體產(chǎn)品毛利率為5.9%，而2007年為9.2%，2008年為6.9%.

　　盡管其“衣食父母”都是蘋果、惠普、諾基亞和戴爾等大鱷，但他們給富士康的卻是極其嚴(yán)苛的不包料純代工訂單。做這種生意的人力成本占總成本比例超過60%（包料生產(chǎn)人力成本僅占30%左右），富士康的利潤顯然只能來源于對人工成本的壓縮和控制，富士康國際的員工數(shù)量相比2 0 0 8年增加了9.7%，但員工成本總額支出卻同比減少28%，人均成本更是同比減少了34%.

　　中國的崛起，是由出口、加工業(yè)為主要載體，有廉價(jià)勞動力推動的“自下而上”的崛起，馬克思所說的“剩余價(jià)值”就是中國經(jīng)濟(jì)崛起的杠桿。盡管經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型是大勢所趨，但經(jīng)濟(jì)巨龍的轉(zhuǎn)身畢竟不能一蹴而就，外有越南、印度，內(nèi)有中西部二、三線城市，無論是世界500強(qiáng)還是中小企業(yè)，資本是不可能放過任何一個(gè)成本洼地的。富士康也曾計(jì)劃向產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端延伸，2008年8月正式投入運(yùn)營的富士康南京軟件有限公司就是富士康嘗試打造的擁有自身品牌的高新技術(shù)企業(yè)，然而一個(gè)根本性的問題卻一直困擾著富士康：一旦生產(chǎn)自己的品牌機(jī)，那么蘋果、惠普、諾基亞等客戶是否還會讓富士康做代工的生意？

　　2009年9月16日，富士康公布 “萬馬奔騰”計(jì)劃，稱將在中國內(nèi)地布局3C渠道，計(jì)劃在未來3年內(nèi)斥資1 0 0億新臺幣開出10000家3C連鎖店，從“代工王”邁向“渠道王”。然而，后來者更高的進(jìn)入門檻、渠道競爭、投資額與其渠道目標(biāo)的不相稱，再加上操作層面的政策障礙等等因素讓富士康再一次迷失在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路上。

　　龐大的勞動力需求可以帶來無可比擬的就業(yè)機(jī)會、高昂的產(chǎn)值及稅收也讓各地方政府在招商引資中對富士康（哪怕規(guī)模更小的）企業(yè)爭相垂青。然而，隨著越來越多的職場新生代的加入，巨大的企業(yè)開始遭遇巨大的管理挑戰(zhàn)，不僅來自對流程和體系的管理，更來自對職業(yè)個(gè)體心理需求的管理。人力資源管理者只有自身先清醒認(rèn)識資本和勞動力的地位差異，革命性地理解兩者達(dá)到納什均衡的條件和關(guān)鍵因素，后輔導(dǎo)員工建立適應(yīng)這種差異和有利于達(dá)到均衡條件的思維體系和行動指南，才能展示出幫助企業(yè)在新形勢下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展及履行社會責(zé)任的戰(zhàn)略性價(jià)值。

　　具有戰(zhàn)略價(jià)值的職業(yè)思維體系健康職業(yè)心理的基礎(chǔ)是幸福感，幸福感=現(xiàn)實(shí)/預(yù)期，保持等式結(jié)果較大的關(guān)鍵是對現(xiàn)實(shí)的理性認(rèn)知和對預(yù)期的動態(tài)管理。職業(yè)心理輔導(dǎo)的目標(biāo)就是讓蘿卜知道自己是蘿卜，以及在什么情況下可能產(chǎn)生人參的營養(yǎng)價(jià)值（如通過后天嫁接等）；人參知道自己是人參，以及在什么情況下可能具有蘿卜的特征或連蘿卜也不如。幫助員工理性認(rèn)知現(xiàn)實(shí)，并對未來保持適度樂觀和具有彈性的預(yù)期，甚至比幫助CEO做戰(zhàn)略規(guī)劃更有意義，因?yàn)樵俸玫膽?zhàn)略也需要心理健康的人來實(shí)現(xiàn)。

　　健康的職業(yè)思維體系核心是對以下勞動力－資本轉(zhuǎn)換模式的認(rèn)識：

　　勞動力是最原始的資本狀態(tài)，只有經(jīng)過一段時(shí)間的投入才可能積累出一定的盈余，這種盈余可能是經(jīng)驗(yàn)等無形資產(chǎn)，也可能是物質(zhì)資本。所以職場新人的第一要點(diǎn)是服從上級、忠于使命，把派給自己的事情做對是根本。

　　只有對勞動力的投入進(jìn)行適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)出管理，才可能獲得較高的ROI，發(fā)現(xiàn)最有生產(chǎn)力的產(chǎn)出模式。所以，職場新人的第二要點(diǎn)是善于記錄自己做對事情的方法和過程中積累的資源，并不斷重復(fù)運(yùn)用和表現(xiàn)。

　　按照上述方式投入并管理的勞動力會不斷增值，在資本的交換中獲得更高價(jià)格。所以，職場新人的第三要點(diǎn)是關(guān)注自己的市場價(jià)值，適時(shí)兌現(xiàn)溢價(jià)，即做對的事情。

　　在經(jīng)過若干輪的價(jià)值兌換后，勞動力資本的實(shí)際價(jià)值已經(jīng)遠(yuǎn)高于其原始價(jià)值，他可以利用溢價(jià)交換到一定數(shù)量的原始勞動力，并利用這些勞動力的增值過程，更快地倍增自身價(jià)值。這個(gè)階段推動產(chǎn)出的是投資（資金或經(jīng)驗(yàn)、資源）而非個(gè)人勞動，就是說我們可做自己想做的事情，達(dá)到理想中的財(cái)務(wù)自由。

　　當(dāng)今職場運(yùn)用該模式最成功的典范就是現(xiàn)任新華都總裁唐駿，可惜的是輿論過于渲染唐駿及所有成功人士在后兩個(gè)階段的表現(xiàn)，而忽略了起實(shí)質(zhì)性決定作用的前兩階段，從而對新生代勞動者過高預(yù)期自己的原始勞動力價(jià)值產(chǎn)生了誤導(dǎo)作用。