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　　其次，從制度的角度來(lái)看，國(guó)家的宏觀勞動(dòng)制度出現(xiàn)了個(gè)體勞動(dòng)制度的執(zhí)行不利和集體勞動(dòng)制度的缺失問題。盡管我國(guó)已經(jīng)陸續(xù)推出了著力保障個(gè)體勞權(quán)的《勞動(dòng)合同法》、《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》以及《就業(yè)促進(jìn)法》等一批法律法規(guī)。然而，由于金融危機(jī)的出現(xiàn)，使中國(guó)一直依靠的以出口加工型企業(yè)賺取人口紅利的主流增長(zhǎng)模式受到了極大的沖擊。為了確保經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的持續(xù)，不少地方政府對(duì)這些法律法規(guī)的監(jiān)管和執(zhí)行大打折扣。因此，對(duì)于工人利益表達(dá)與伸張權(quán)利的通道造成了障礙。再有，關(guān)于保護(hù)工人集體勞動(dòng)權(quán)利的制度在我國(guó)仍舊缺乏系統(tǒng)性和實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容。而在企業(yè)中，對(duì)于員工利益表達(dá)的有效策略和機(jī)制也不健全，如勞資協(xié)商機(jī)制、員工福利計(jì)劃等。所以，工人只能自發(fā)組織罷工，反對(duì)不公正待遇。

　　最后，近兩年來(lái)，中央政府一直在倡導(dǎo)“和諧勞動(dòng)關(guān)系”的構(gòu)建以及“體面勞動(dòng)”的推進(jìn)。再有，如南海本田罷工事件的解決過程中，廣東省政府在介入該事件后，堅(jiān)決將該事件的性質(zhì)定位為勞資經(jīng)濟(jì)糾紛，不涉及任何影響“維穩(wěn)”的因素。諸如此類種種去政治化的定位，實(shí)際上是為工人表達(dá)其利益訴求提供了一個(gè)較為寬松的政治環(huán)境。除了外部環(huán)境的變化外，與之形成交叉性作用的，還有工人主體自身。特別是常凱教授提出的“新生代產(chǎn)業(yè)工人”的崛起，成為引發(fā)罷工的另外一個(gè)新的原因。

　　直面罷工之新生代產(chǎn)業(yè)工人

　　當(dāng)富士康跳樓事件發(fā)生后，一些專家將這個(gè)事件的發(fā)生的主要原因歸咎于80后和90后一代青年工人的心理素質(zhì)差。而常凱教授曾明確的指出：無(wú)論是哪一代，每一代人有自己一代人的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也需要面對(duì)不同的環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)和困難。南海本田事件中的工人最終沒有選擇求死之路，而選擇了抗?fàn)幹�路。同樣�?0后、90后的他們?yōu)槭裁磿?huì)出現(xiàn)不一樣的行為呢？這種質(zhì)疑，確實(shí)有其道理。

　　因此，聯(lián)系到罷工問題，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注的是這批“新生代產(chǎn)業(yè)工人”更高的權(quán)利意識(shí)覺醒程度而非簡(jiǎn)單的對(duì)他們進(jìn)行性格特點(diǎn)的分析。這主要表現(xiàn)在，他們具有更高的權(quán)利意識(shí)、集體意識(shí)和行動(dòng)意識(shí)。這些工人與他們的前輩——第一代農(nóng)民工——只是在身份上還屬于農(nóng)民。他們的受教育程度，對(duì)城市文化的接受程度以及對(duì)自我權(quán)利實(shí)現(xiàn)的價(jià)值觀已經(jīng)明顯超出了他們的前輩。而其對(duì)城市化的訴求，對(duì)公正的利益分配的訴求也越來(lái)越清晰。所以，其只有直面這個(gè)實(shí)事，才能夠驅(qū)動(dòng)企業(yè)，在考慮到員工自身變化的基礎(chǔ)上，建立更加合理有效的罷工應(yīng)對(duì)方法。而就現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，有兩種策略非常值得企業(yè)去考慮，即集體談判和員工福利策略。

　　應(yīng)對(duì)有道之集體談判

　　集體談判是指一個(gè)雇主或者一個(gè)雇主團(tuán)體與一個(gè)或者數(shù)個(gè)雇員組織就雇傭條件與相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行的談判，談判目的是為了簽訂一個(gè)通過雙方妥協(xié)后所達(dá)成的集體合同。在我國(guó)雖然沒有真正意義上的集體談判制度，但是類似制度已經(jīng)有法可循，分別為1994年12月頒布的《集體合同規(guī)定》和2000年11月頒布的《工資集體協(xié)商試行辦法》。但是，我國(guó)這兩項(xiàng)制度在實(shí)際中的執(zhí)行問題頗多，如集體協(xié)商空殼化，集體合同形式化等問題。因此，集體談判或集體協(xié)商制度實(shí)際上目前處于形同虛設(shè)的一種狀態(tài)。因此，一旦工人采取罷工行動(dòng)，大多數(shù)企業(yè)采取的都是對(duì)抗性和壓制性的應(yīng)對(duì)措施。以南海本田罷工事件為例，在事件爆發(fā)的開始階段，企業(yè)采用諸種威脅手段試圖平息罷工，而其結(jié)果反而是激怒了更多的員工參與罷工，使工人罷工的時(shí)間延長(zhǎng)。從而，最終造成本田集團(tuán)因全面停產(chǎn)而造成幾十億的損失。而如果企業(yè)能夠及時(shí)與工人代表或企業(yè)工會(huì)進(jìn)行集體談判或集體協(xié)商，不僅可以保證在談判期間保證生產(chǎn)的繼續(xù)進(jìn)行，而且也可以和員工達(dá)成具有積極意義的妥協(xié)，從而使工人能夠繼續(xù)安心的工作。

　　然而，由于中國(guó)集體談判制度尚不健全，而工人和雇主組織又尚不成熟。因此，集體談判或集體協(xié)商在企業(yè)中施行就必然需要一些“中國(guó)特色”。南海本田罷工事件的解決，實(shí)際上為企業(yè)提供了一些值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。第一，在罷工發(fā)生之后，企業(yè)的管理者不要出現(xiàn)慌亂的情緒。應(yīng)該首先和當(dāng)?shù)卣�府的勞�?dòng)部門接洽，讓政府作為第三方來(lái)促成勞資雙方盡快進(jìn)入談判階段。第二，專家的介入是十分必要的。因?yàn)槟壳拔覈?guó)尚缺乏能夠處理罷工和集體談判的人才，因此，能夠邀請(qǐng)一些精通該方面知識(shí)的專家介入，作為勞資之間的斡旋人，亦可以增加平息勞資沖突的效率。第三，企業(yè)的人力資源管理部門要認(rèn)真學(xué)習(xí)我國(guó)有關(guān)集體協(xié)商和集體合同的相關(guān)法律和制度，并能夠根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，制定出具有不同反應(yīng)層級(jí)的談判策略。具體來(lái)說，就是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和管理狀況，制定出一些不同層級(jí)的利益交換和利益妥協(xié)的參考標(biāo)準(zhǔn)，以便在集體談判過程中更加能夠維護(hù)自身的合法權(quán)益。最后，企業(yè)工會(huì)與員工的有效溝通，實(shí)際上，不僅能夠讓工會(huì)更加準(zhǔn)確的表達(dá)工人的意愿，而且，也可以讓工會(huì)和工人之間建立更好的互信關(guān)系，更高效的促成談判。

　　應(yīng)對(duì)有道之員工福利

　　除了罷工發(fā)生之后的應(yīng)對(duì)措施之外，在罷工之前的預(yù)防措施更為重要。但是，在企業(yè)建立預(yù)防罷工機(jī)制之前，要明確一個(gè)前提條件，即企業(yè)應(yīng)該謀求長(zhǎng)期發(fā)展。短視的企業(yè)只會(huì)重視依靠低勞動(dòng)力成本換來(lái)的短期的暴力。在這樣的企業(yè)發(fā)展思路中，必然也不會(huì)重視如何不斷開拓新的產(chǎn)品市場(chǎng)，如何通過增強(qiáng)員工的激勵(lì)機(jī)制和凝聚力來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。而這樣的發(fā)展模式也必然導(dǎo)致該企業(yè)曇花一現(xiàn)的生命。

　　而具有智慧的企業(yè)，則應(yīng)該從員工福利和利益表達(dá)兩個(gè)角度著手，制定有效的預(yù)防罷工的機(jī)制。所謂員工福利主要包括兩個(gè)方面：一是利益型福利，即給員工增繳保險(xiǎn)類型、給員工適當(dāng)?shù)脑黾营?jiǎng)金額度、給員工的住宿交通提供補(bǔ)助等；二是心理型福利，如組織員工參加唱歌或旅游等文娛活動(dòng)、組織員工聚餐等，并能夠借這樣的機(jī)會(huì)對(duì)他們?yōu)楣�司做出的成�?jī)表示尊重和褒獎(jiǎng)。廣州市晉永橡膠制品有限公司，就是一個(gè)很好的案例，該企業(yè)的員工大多數(shù)都是農(nóng)民工，而其管理者定期會(huì)組織這些員工聚餐或KTV唱歌，每年還會(huì)組織員工旅游。通過嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制和對(duì)高績(jī)效的員工的有效激勵(lì)，使企業(yè)不僅自建立以來(lái)沒有出現(xiàn)過任何罷工事件，而且員工的流動(dòng)率也不高。進(jìn)而，該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況在廣州同行業(yè)中一直名列前茅。員工的薪酬水平也在高于該行業(yè)的平均工資水平之上。通過員工福利機(jī)制的建立，該企業(yè)最終形成了勞資兩利、共同進(jìn)退的企業(yè)文化。

　　承前所述，罷工對(duì)于企業(yè)來(lái)說并非是洪水猛獸，只要應(yīng)對(duì)得當(dāng)，便可以最大限度的預(yù)防。然而，歸根結(jié)底，無(wú)論是雇主還是管理者都要對(duì)中國(guó)的勞資關(guān)系變化具備一種理性的認(rèn)識(shí)和分析。在勞資關(guān)系中，由于環(huán)境的變化，勞資雙方都會(huì)出現(xiàn)不同程度的變化。那么，企業(yè)的人力資源管理者對(duì)待勞資關(guān)系管理也必須持有一種變化的意識(shí)。另外，企業(yè)追求效率與員工追求公平是一對(duì)矛盾的共同體。這兩種訴求在勞資關(guān)系之中的相互作用，造成了不可避免的勞資矛盾。而為了解決矛盾，作為具有資本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，就更需要傾聽員工的聲音，建立其利益表達(dá)的機(jī)制。只有這樣才能真正的預(yù)防和消弭勞資之間的矛盾和沖突。