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　　但是，有一個原因顯然是被忽略了。這就是集體跳槽中的“適應(yīng)期陷阱”與跳槽者歸功于內(nèi)的“心魔”。

　　這個“適應(yīng)期陷阱”是作者杜撰的一個用來描繪跳槽規(guī)律的詞匯之一。它來自作者在清華、北大、中央黨校等總裁培訓(xùn)班的人力資源課堂上講課時做過的一個簡單調(diào)查。作者針對老板身份的學(xué)員，問的問題是“職業(yè)經(jīng)理人從受聘到真正能發(fā)揮出自己的能力并做出相應(yīng)業(yè)績，一般有一段時間的適應(yīng)期。作為老板，您心理上所允許的適應(yīng)期有多長？”大部分學(xué)員回答的是三個月左右。針對職業(yè)經(jīng)理人身份的學(xué)員，問的問題是“職業(yè)經(jīng)理人從受聘到真正能發(fā)揮出自己的能力并做出相應(yīng)業(yè)績，一般有一段時間的適應(yīng)期。作為職業(yè)經(jīng)理人，您認(rèn)為這個適應(yīng)期多長才合適？”，大部分學(xué)員的答案是至少需要六個月。職業(yè)經(jīng)理人的實際需要的適應(yīng)期與老板所接受的適應(yīng)期之間有三個月的空擋，作者把這三個月的空擋稱做跳槽的“適應(yīng)期陷阱”。

　　很多跳槽者沒有看到這個陷阱，跳槽后還沒有來得及發(fā)揮出自己的能力，就在新的老板面前失寵落“井”了。很多老板也沒有看到這個陷阱，在職業(yè)經(jīng)理人還沒有機(jī)會正常發(fā)揮能力時，就失去耐心將人推入“井”中。于是，有人就不得不頻繁跳槽，結(jié)果是越跳越糟；老板也不得不再到處挖人，但是，挖來又不能正確使用，形成人力資源市場的一個怪現(xiàn)象。

　　于是，想跳槽的職業(yè)經(jīng)理人和想“挖人”的老板在縮短適應(yīng)期方面很快達(dá)成了共識，他們找到了跳過“陷阱”的“絕招”：率隊集體跳槽。

　　但是，表面上，率隊集體跳槽縮短了跳槽頭領(lǐng)的適應(yīng)期，但是，它也帶來了新的問題：

　　第一，整個團(tuán)隊實際上市已經(jīng)形成獨特文化的載體，它在融入新的企業(yè)時，比單個人的融入要困難得多，這就為今后該團(tuán)隊與新企業(yè)的其他人的合作帶來阻力。

　　第二，跳槽跟隨者很快就會明白，自己實際上無異于跳槽頭領(lǐng)的“陪嫁”，真正得到實惠的是帶頭者，自己與在原來的企業(yè)相比，并沒有增加多少待遇，但是，工作環(huán)境卻陌生了，由于業(yè)績一時上不來，甚至待遇比原來還會下降。于是跳槽團(tuán)隊逐漸開始瓦解。這又會給帶頭者造成負(fù)面影響……如此循環(huán)下去，多半也沒有什么好的下場。

　　第三，跳槽頭領(lǐng)一般還會受到一種不正常心態(tài)的影響，作者把這種不正常的心態(tài)稱做“歸功于內(nèi)”的“心魔”。跳槽頭領(lǐng)之所以能夠率隊跳槽，一般是在原企業(yè)有不錯的業(yè)績。但是，他會像所有人一樣，受“歸功于內(nèi)”心理的影響，把原來的業(yè)績都算在自己頭上，對原來企業(yè)品牌的影響、企業(yè)投入的影響、老板的影響、同事的貢獻(xiàn)、下屬的貢獻(xiàn)等等視而不見，必然對自己的能力形成高估。于是，為在新的老板面前鞏固自己的地位，自然用高估的能力為自己設(shè)定高指標(biāo)，老板受到“挖（外）來的和尚好念經(jīng)”的心理影響，也欣然接受。

　　于是，合作在一種嚴(yán)重失實的目標(biāo)下開始了。結(jié)局也就可想而知。

　　經(jīng)過上述分析，作者想特別提醒準(zhǔn)備跳槽者：除了樹立基本的職業(yè)道德、基本的誠信之外，在決定跳槽之前，還要好好評估一下自己的業(yè)績、處境、能力，所有這些業(yè)績的取得，有多少是企業(yè)品牌的影響，多少是老板人格的影響，多少來自同事的幫助，多少來自下屬的貢獻(xiàn)，真正屬于自己的業(yè)績，還能有多少？自己對業(yè)績的貢獻(xiàn)率真的像自己感覺的那么多嗎？一旦自己失去這些幫助、支持后，還能有這樣的成績嗎？如果到新的企業(yè)，有哪些屬于自己的成功因素還會起作用？重新取得新的企業(yè)的老板、同事的認(rèn)可與幫助，真正發(fā)揮出自己的能力，需要多長時間適應(yīng)？新的老板會給你那么長的時間嗎？自己有多大的可能性會掉入“適應(yīng)期陷阱”？在經(jīng)過所有這些思考后，再做決策，可能成功的機(jī)會要多些。

　　作者還想特別提醒準(zhǔn)備接受跳槽者的老板，除了遵守基本的誠信和公平競爭原則外，在決定接受跳槽者之前，特別是接受集體跳槽者之前，好好評估一下自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，你能駕馭這一個團(tuán)隊嗎？你的企業(yè)文化能融合這個團(tuán)隊的文化嗎？你的下屬對這個新的團(tuán)隊真的能接受嗎？真的能緊密合作嗎？你做好磨合、矛盾甚至對抗的心理和組織、制度準(zhǔn)備了嗎？如果對這些問題都有一個很好的分析與準(zhǔn)備，成功的可能性也會大些。

　　當(dāng)然，作者還想特別提醒每一個企業(yè)的老板，除了樹立基本的誠信、科學(xué)的人才觀之外，應(yīng)該經(jīng)常性地反思一下自己的行為、企業(yè)的文化與制度、企業(yè)的發(fā)展，你對你企業(yè)的20%的骨干人才進(jìn)行動態(tài)評估嗎？他們的待遇符合外部公平性嗎？他們的職業(yè)生涯目標(biāo)你了解嗎？你的企業(yè)還能容得下他們的職業(yè)生涯的發(fā)展嗎？你為他們設(shè)計職業(yè)生涯通道并提供必要支持了嗎？對營銷團(tuán)隊、技術(shù)團(tuán)隊，特別是這兩個團(tuán)隊的頭領(lǐng)你保持很密切的溝通嗎？你發(fā)現(xiàn)有什么很難融合的理念或思想嗎？他們的文化適應(yīng)性強(qiáng)嗎？你對關(guān)鍵崗位建立后備人才庫了嗎？當(dāng)這些問題不斷在腦海中出現(xiàn)、并切實采取行動時，企業(yè)在“跳槽”面前的抗震性就會大大增加，甚至對因人才大規(guī)模跳槽造成的地震具有預(yù)防功能。