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　　而在企業(yè)中，管理者與員工的距離是一種人際關(guān)系、復(fù)雜的心理活動和內(nèi)心情感。這種距離在學(xué)術(shù)的定義上也有著多種詮釋，沒有統(tǒng)一的定論。狹義理解上可以認(rèn)為是員工關(guān)系的一種，廣義上亦包含文化制度模式與社會關(guān)系。

　　美國著名教育家DavidAspy曾經(jīng)寫過一本書《孩子們不向他們不喜歡的人學(xué)習(xí)》，書中指出，如果一個學(xué)生不喜歡一個老師，他就會對這個老師教的課產(chǎn)生抵觸情緒，甚至導(dǎo)致該門課成績急劇下滑。這樣的經(jīng)歷相信每位做過學(xué)生的人都能有所體會。同樣的，在職場上，作為管理者和員工的關(guān)系也是一樣。如果你離員工過于遙遠(yuǎn)，你就會受到脫離，抑或流失員工的歸屬感導(dǎo)致失去人才。

　　但是，如果跟員工的關(guān)系過于親密，會大大降低工作效率。因為離得太近，員工又會視你為孩子式的經(jīng)理，也許會失去對你的尊重。試問在學(xué)校中如果校長或班主任是孩子的父母，孩子在校的學(xué)習(xí)或態(tài)度定會背離正常的方式方法，結(jié)果也可想而知。

　　應(yīng)該與員工保持多遠(yuǎn)的距離，這個牽動管理者威信、工作執(zhí)行效率、企業(yè)人才流動的問題已不容忽視。

　　典型的“距離”模式分析

　　馬太效應(yīng)——在《圣經(jīng)》中的“馬太福音”第二十五章有這么幾句話：“凡有的，還要加給他叫他多余。沒有的，連他所有的也要奪過來。”1973年，美國科學(xué)史研究者默頓用這幾句話來概括一種社會心理現(xiàn)象并將這種社會心理現(xiàn)象命名為“馬太效應(yīng)”（Matthew Effect）。通俗地說馬太效應(yīng)指強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的現(xiàn)象。

　　馬太效應(yīng)出現(xiàn)在職場上，往往體現(xiàn)為管理者與一些樂于親近他們的下屬關(guān)系密切，與一些內(nèi)斂或不擅于溝通的員工越發(fā)疏遠(yuǎn)。由于員工的性格或待人接物方式不同，有些員工善于和上司溝通甚至阿諛奉承，而有些員工比較沉默寡言但不代表工作業(yè)績不佳。如果管理者眼里只看到親近在其周圍的員工，“親上加親”的做法會使管理者蒙蔽雙眼，無法客觀地看待員工的工作表現(xiàn)。長此以往會造成距離太遠(yuǎn)的員工得不到上司工作上及時的肯定和贊賞，喪失對工作的信心和熱忱，導(dǎo)致整個團(tuán)隊或者企業(yè)的效率降低。

　　零距離——當(dāng)下有不少企業(yè)都推行“零距離”的內(nèi)部溝通模式。例如：大朗鎮(zhèn)寶達(dá)日用品制造有限公司的工會組織管理制度建立了一種員工與老板的“零距離溝通”。該公司的副總經(jīng)理手機(jī)每天24小時開機(jī)，因為按照公司工會組織的規(guī)定，員工可以隨時通過發(fā)送手機(jī)短信的方式，直接向公司高層管理者反映自己在工作中遇到的各種問題。這種“零距離”倡導(dǎo)的是一種順暢的溝通方式。

　　如果把“零距離”運用為一種上下屬間親密無間地相處，彼此稱兄道弟、吃喝不分，那么就會有另一種極端的情況發(fā)生。讓一個領(lǐng)導(dǎo)完全放下架子，放下權(quán)力，走到下屬中間，親近是夠親近了，平等也是夠平等了，但是就很容易工作中喪失原則，發(fā)號施令之后團(tuán)隊缺乏行動力。無數(shù)事實證明：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果過分注重沒有原則的交往，往往導(dǎo)致庸俗的交往泛濫，這樣就會形成親疏遠(yuǎn)近，給領(lǐng)導(dǎo)工作帶來許多矛盾和困難。這一點，應(yīng)當(dāng)切記，不可用交往替換原則，而在原則性上喪失領(lǐng)導(dǎo)形象。

　　等距離——唐駿提出了“等距離”的概念。他說：“藝術(shù)的最高境界是簡單，管理也是如此。就CEO和員工的距離而言，如果公司是一個圓，CEO是圓心，那么屬下所有員工都必須在圓周上，惟有如此，才能保證CEO到每個員工的距離都是相等的，圓心和圓周的距離是最簡單、最藝術(shù)的距離。”

　　在“等距離”的概念出來以后，便有一些IT行業(yè)案例圍繞這個概念展開討論。其總結(jié)是：不是要盡量做到“等距離”，而是要在管理中有意識地主動防止與少數(shù)員工過于近乎的關(guān)系，特別是，如果與自己特別近乎的下屬有不當(dāng)之處，一定不能遷就。對于CEO這樣受萬眾矚目的位置，所謂的“等距離”法則更多是針對內(nèi)部的公平性。

　　在上述三種模式分析中不難看出，無論哪種模式的運用不能使用“拿來主義”去執(zhí)行。對于它們的分析更多是提醒管理者繞開一些極端的“距離”不當(dāng)導(dǎo)致的壁壘；同時，也總結(jié)出在管理者與員工的距離問題上，“適當(dāng)”這個詞起著畫龍點睛的作用。

　　“適當(dāng)”距離的拿捏

　　何謂“適當(dāng)”距離，在冷風(fēng)瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無奈的是雙方的身上都有刺，刺的雙方無論怎么調(diào)整睡姿也睡得不安穩(wěn)。于是，它們就分開了一定的距離。但又冷得受不了，于是又湊到了一起。幾經(jīng)反復(fù)地折騰，兩只刺猬終于通過自己的努力找到了一個合適的距離，又能互相取暖，又不至于刺到對方，于是舒服地睡了。

　　這故事中的刺猬理論很貼切地詮釋了何謂“適當(dāng)”的距離。首先它需要時間經(jīng)歷摸索和建設(shè)的過程，并非一拍即合構(gòu)成的距離，兩只刺猬幾經(jīng)調(diào)整睡姿、分開再湊一起的過程；其次需要一個大環(huán)境，在這個故事里是寒冷的冬日，而職場實踐中則是一個企業(yè)、團(tuán)隊或項目小組。

　　那么當(dāng)我們把刺猬理論運用到管理者與員工距離中，為了找到一個“適當(dāng)”的距離，還有哪些影響因素呢？這里大致分三個因素來探討：管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工的個性類型和工作內(nèi)容的性質(zhì)。

　　管理者的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，決定不同距離。

　　魅力型管理者，無論在平時還是工作中，他們都能很好地處理各種問題，他們只需要做好自己就可以，管理層與員工之間的距離遠(yuǎn)近由管理層來定。

　　任務(wù)型管理者，他們動手做事的能力很強(qiáng)，但情商不太高，這類管理者最好和員工保持一定的距離，不能和員工過于親密，否則會給工作帶來障礙。

　　情感型管理者，他們的工作能力也許不是很強(qiáng)，但情商卻很高，他們常常和員工打成一片，能對員工產(chǎn)生很強(qiáng)的感染力，使員工感到溫暖并更努力地工作。

　　如果管理者不屬于以上任何一種類型，工作能力和情商屬于正常水平，因為機(jī)遇比較好，成為了管理者，這種情況下管理者就需要和員工保持一定的距離，但又不能太遠(yuǎn)，盡量做到平易近人、以德服人。

　　員工的迥異個性，決定不同距離。

　　如果員工是過度依賴型，則需要管理層在工作中多給予輔導(dǎo)與支持、培養(yǎng)和溝通，距離就需要較近；如果員工是自我完善型，遇到問題探索能力強(qiáng)，自我學(xué)習(xí)提高意識很高，距離則可以較遠(yuǎn)，管理者只需要定時給予反饋就可以；如果員工屬于傳統(tǒng)管理型，介于前二者之間，對部分工作任務(wù)能夠獨立完成，對部分工作任務(wù)需要上級的支持和指導(dǎo)，這樣就需要根據(jù)實際情況把握合適的距離尺度。

　　工作性質(zhì)不同，決定不同距離。

　　有些工作屬于簡單勞動，可替代性強(qiáng)、重復(fù)性的工作，管理層只需要明確工作要求與工作標(biāo)準(zhǔn)，在工作過程中可與員工保持一定距離，讓員工專心工作，不受干擾和影響，提高工作效率。有些工作是屬于復(fù)雜勞動，研發(fā)型工作、創(chuàng)意型工作，需要管理層與員工近距離開展頭腦風(fēng)暴，多溝通、多討論才能夠共同達(dá)成工作目標(biāo)。還有些工作是復(fù)合型的，某個階段是標(biāo)準(zhǔn)化的簡單勞動，其他階段是較復(fù)雜的智力勞動，也需要管理層根據(jù)工作進(jìn)程合理控制與員工的距離。

　　其實管理無定論，“適當(dāng)”距離的影響因素也不僅僅局限于上述三個方面，管理者與員工的距離如鏡中花、水中月，也會因為管理者的性別和其他因素有近有遠(yuǎn)。

　　管理者和員工之間的距離是一個既有科學(xué)又有藝術(shù)的問題，是一個基于科學(xué)但實踐于藝術(shù)的東西。它需要每個領(lǐng)導(dǎo)者不斷地去學(xué)習(xí)、去實踐，而且永無止境。從這個意義上來講，在成長為一名卓越領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，我們永遠(yuǎn)都是：在路上。