彼得．德魯克在其《21世紀的管理挑戰(zhàn)》一書中明確提出：在21世紀，變革是司空見慣的事情，管理層在21世紀面臨的主要挑戰(zhàn)是組織要成為變革的引導者。而放棄昨天是第一個基本原則，也是其它原則的基礎，組織必須通過長期和深遠的變革，努力創(chuàng)造未來，如果不能放棄昨天，創(chuàng)造未來將是一句空話。
繼而他提出，放棄昨天，首先要解放資源，即無利于提高績效和出成果的方面不再是資源的投資方向，留住昨天是非常困難和浪費時間的，要留住昨天，企業(yè)就必須投入優(yōu)質資源和最能干的人，但最終也將是一事無成。
基于此，盛大對酷6進行改革，那是盛大自己的事情，筆者無意指責，僅是希望通過這個案例寫些體會罷了。
盛大與酷6的聯姻，是對是錯，只有時間才能證實。陳天橋是個名人，游戲、電子書等均為陳天橋貼上了標簽，陳天橋是干什么的？是搞游戲的。關于盛大游戲的負面新聞不多，除了曾經的盛大CEO唐駿假學歷將其牽涉進去外，至今還是頭一遭。
2011年5月19日朋友的微博上發(fā)了一條微博“酷6一夜，是陳天橋的旨意，還是HR的執(zhí)行疏忽？？”說真的，讀了此條微博確是滿頭霧水，酷6怎么了？不是剛上市嗎？2011年3月11日，李大俠（酷6創(chuàng)始人）不是已離開酷6了嗎？
便上BAIDU搜了一下，仔細讀了相關文字，原來盛大自收購酷6后，一直在注入資金，說是在虧損，這次要裁員20%，指上海酷6的銷售人員。要150人，從20%及N+1等直觀數字來看，這與中華人民共和國勞動合同法內的數字是吻合的，但被裁員工不買賬，沒有得到尊重，據新聞媒體報道，在裁員信息公布前夜，被裁員工的郵箱停止使用，也就是“被封”，第二天早上，盛大新任酷6高管和主管這次裁員工作的HR飛到上海，向員工口頭宣布了裁員計劃。
被裁員工不服，就是連主管銷售的原副總裁也表示不滿，宣布戰(zhàn)斗開始，正是由于他的宣布，僅一天就被盛大宣布免去副總裁職務，與其一同免去副總裁職務的還有另一名原酷6副總裁。
昨日還在網上獲悉，酷6華北銷售約100多人在聲援酷6上海被裁員工，員工是在有意集體與盛大為敵嗎？還是沒有了出路被逼無奈而揭竿起義？抑或是酷6員工對酷6沒有了感情？帶著這些疑問，我不停地瀏覽著網頁，不住地大腦飛速轉著，作為HR，若是自己所服務的集團也出現這種情況應該如何處理？盛大決策層為何要這樣做？難道真是因為虧損這么簡單？在決定裁員時盛大的HR給出了什么專業(yè)建議？為什么封了郵件ID？為什么用口頭傳達的方式？
企業(yè)之間收購、兼并、合資等商業(yè)手法一直在上演，這是商業(yè)進步，無可厚非，應予以提倡。
在IT界，GOOGLE中國、百思買上海相繼撤離中國，他們曾裁員過員工，對于他們的決定，中國員工是理解的，并且表示如果還有機會，一定還會優(yōu)先選擇GOOGLE、百思買。與盛大的裁員風波相比，GOOGLE、百思買為什么可以收到這樣的效果呢？你可能會說這是外企，我要問了：外企為何能做到的，而中國的本土企業(yè)做不到呢？假若中國的本土企業(yè)到國外投資，不就是外企了嗎？能做到嗎？從事實證明，中國本土企業(yè)到了外國就考慮得很細了，如當年TCL曾收購了法國企業(yè)湯姆遜，熱鬧一時，隨之而來是支付法國人不少法郎元氣大傷，當然還有其它經營方面的原因，這不是本文的研究目的，這場惡夢至今還未做完，在中國的MBA教材里早占了一角，TCL寧愿虧也要掏出真金白銀補償，為的是什么？是承諾？是TCL的自身發(fā)展，筆者非常佩服李冬生，人家不是在陣痛之后又續(xù)寫了《鷹的重生》了嗎？
GOOGLE中國向被裁員工提出并采用了“N+6”、“N+5”|“N+2”、“N+1”補償方案，根據員工的資歷進行決定，員工沒有表示不滿；百思買向被裁員工提出并采用N+1+4的補償方案。
我們要明白，N+1僅是法律規(guī)定的底線，你若如此做了，本無可指責，從法律角度，是合法的；從情方面，不合情；從理方面，不合理。
在中國辦企業(yè)，講的是關系，中國的詞匯大典里的“關系”與西方的“RELATIONSHIP”是不同的，記得在讀MBA
課程《
Strategy and the Management of Change》時，老師
Mitch Casselman用了約50分鐘講了二者的關系，從中國的“道”開始講到DIRECT SELLING，指出中國的關系是夾雜了感情因素，而且很濃，中國人最有人情味。
據騰訊科技報道，5月19日消息，今天晚上，酷6就“裁員”事件緊急召開媒體見面會，酷6人力資源負責人宣稱，“明天（20日，筆者注）是最后的期限，如果不同意，公司就會單方面解除合同，給員工補償一個月工資，將其辭退。如果影響到工作進展，公司將訴訟法律。”
筆者認為，這種宣稱有一種店大欺客的感覺，總是不好，有否更好的方法來解決呢？目前與員工協商的途徑還有空間，如果什么都上法律條款解決，就不需要HR做事了，筆者在以上宣稱中沒讀到有任何人情味。
從盛大裁員風波案例來體會，我體會不到那種人情，只有那冰冷的法律條款；從媒體報道的文字中我找不到對盛大的聲援；從盛大發(fā)出的告大從文字，我讀到的是蒼白而無真意的解釋。
作為HR，不得不想，若自己是盛大HR一員，在這個風頭浪尖如何做？HR應不可為，因為到此已不是HR所能控制；HR應有所為，在補償方案方面可以提出修改建議，在盛大與被裁員工之間搭一座橋梁。
企業(yè)裁員與否與企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略有很大關系，作為HR是必須要了解的，不然很難對癥開出藥方的。
筆者曾經聽過這樣一個案例，某企業(yè)在高速發(fā)展中，資金雄厚，收購了一老牌高科技公司，新收購的高科技公司產品相對收購方來講，是全新的，自收購該高科技公司兩年來，累計投入資金高達到2億人民幣，但效果甚微，是人員出了問題？還是產品出了問題？經過公司經營層分析，人員管理出了問題，于是提出了裁員計劃，但董事會否決了這份方案。從事實發(fā)展來看，董事會之所以不支持裁員方案，原因在于兩年前就已決定，業(yè)務發(fā)展的重心不在該高科技公司，僅是利用其品牌資源進行戰(zhàn)略轉移，轉移之后，該高科技公司真正的技術力量已不在此，從一定程度上來講，這就是“借殼生大蛋戰(zhàn)略”。
不管怎樣，人才對企業(yè)的發(fā)展是至關重要的，沒有了人才何來效益，作為延伸，對于收購、兼并企業(yè)來講，作以下建議。
為了業(yè)務的進一步拓展，不少企業(yè)都在進行著收購與兼并（Acquisition&Merger）的行為，在這一過程中，改變物質資產是簡便易行，而就企業(yè)的人力資源來講，就不是易事了。兩家企業(yè)由于產業(yè)背景、產品特點、企業(yè)文化等均有所差異，對兩家企業(yè)的員工都將有嚴重的沖擊。不少技術骨干和核心管理人員會因收購與兼并而離職，這自然不是收購者所希望見到的。但眾多事例證明，這種現象頻有發(fā)生。作為收購方或兼并方如何做才能保留住人才呢？答案只有兩個字：“培訓。”但如何操作呢？
從實踐上，不難發(fā)現：企業(yè)要做好以下方面的工作。
（1）
制定人力資源戰(zhàn)略，進行裁員心理培訓
企業(yè)收購與兼并后，由于企業(yè)的戰(zhàn)略重新定位和企業(yè)文化的沖突，都將導致裁員行為的發(fā)生。我們首先要明確裁員的對象，一般是那些工作表現平平和所持價值觀與企業(yè)文化有沖突的員工，他們留下將對企業(yè)中其他員工形成一種負面影響，這時需要制定培訓計劃，如何解決因裁員行為可能對企業(yè)帶來的負面影響。讓被裁的員工感到裁員不再是無情的拋棄，對于這種無情，企業(yè)將會付出沉重的代價，等到政府出面時就為時已晚，因此，人力資源戰(zhàn)略要走在前面。
（2）采取逐步滲透戰(zhàn)略，進行企業(yè)文化培訓
其實兩間企業(yè)間需要溝通，尤其是關于企業(yè)文化方面，可以讓被收購與兼并的企業(yè)員工到收購方企業(yè)去體驗新的文化方式，讓他們做一些滲透，讓他們講述兩方面文化的差異并加以傳播；另一方面，要認真分析找出文化的差距和相同處，再委派自己企業(yè)的優(yōu)秀員工作為培訓老師的身份到目標企業(yè)進行講授企業(yè)文化，與聽課員工引起互動，起到吸引人才從而保留人才的作用。
在企業(yè)的發(fā)展過程中，始終需要精名能干、思維敏捷、富有實踐經驗的一流人才，但若這些人執(zhí)意留住昨天，就注定不可能創(chuàng)造未來。
什么東西都是相對的，在不同的組織內，人才所顯現出來的意見將是不同的，即境變人亦變、時變人亦變。但在一個組織內若只想昨天，則勢必阻礙組織的發(fā)展。
只有通過向前看，組織才有可能獲得新鮮的營養(yǎng)，也才不至于停滯不前，改革是這個時代的趨勢，誰都阻止不了。
從實踐來看，改革離不開人，有人的地方就需要講究技巧，在中國，關系中滲透感情，感情交織成關系，若不講技巧地去一味變革，亦將對變革方造成傷害。
也是從此角度出發(fā)，筆者對變革技巧進行了初步探討，相信離研究的核心還有相當長的距離，但亦是一個良好的開端。
從一定程度上，筆者從內心感謝盛大和酷6，正是有了這個案例，才有了此文的誕生，此文或許存在不合理之處，但確是筆者的思考結果，僅權作分享。（史為建）
2012-04-17 12:06:07