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　　“由于國內(nèi)企業(yè)在裁員的技術(shù)環(huán)節(jié)方面專業(yè)度與國外先進企業(yè)相比還有很大差距，所以企業(yè)在發(fā)生較大規(guī)模裁員時，其外部形象、業(yè)界口碑等各方面都會受到很大影響。”正略鈞策管理咨詢顧問趙夢琣指出。

　　裁員能否避免

　　一般來講，企業(yè)進行大規(guī)模裁員無非有兩大方面的原因。一是企業(yè)被其他集團兼并之后，由于在內(nèi)部機構(gòu)和人員構(gòu)成上的重復(fù)或冗雜，集團對并購企業(yè)的相關(guān)部門及人員進行重組，將相對失去存在價值的員工予以解聘�？�6此次裁員事件，就被外界指出源于新股東盛大集團欲對其進行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整，因此需要大量削減銷售部人員。在這之前，宏基中國也對部分運營部門進行了人員調(diào)整，裁員約百人，裁掉的人員多為去年收購方正相關(guān)業(yè)務(wù)后分流過來的員工。

　　另一方面的原因則是業(yè)務(wù)不景氣時通過裁員降低運營成本，以達到緩解企業(yè)危機的目的。去年上半年，國內(nèi)網(wǎng)游市場遇冷，到了年底，包括知名網(wǎng)游公司在內(nèi)的諸多企業(yè)紛紛裁員“過冬”。而在2008年金融風(fēng)暴的陣痛中，國內(nèi)外知名企業(yè)裁員的消息不絕于耳，受市場環(huán)境影響極大的房地產(chǎn)業(yè)更是難逃此劫，阿聯(lián)酋房地產(chǎn)巨頭納赫勒集團就宣布裁減500個工作崗位，相當(dāng)于該集團員工總數(shù)的大約15%，國內(nèi)多家知名房企也陷入“裁員風(fēng)暴”的傳聞之中。

　　“房地產(chǎn)企業(yè)中，一般來說銷售、工程這些部門在市場環(huán)境不好時受到的沖擊比較大。從今年的形勢看，主要是處于行業(yè)下游的地產(chǎn)中介公司面臨很大的挑戰(zhàn)。”趙夢琣指出。

　　無論出于以上哪種原因，裁員對于絕大多數(shù)企業(yè)來說都是不得已而為之的做法。因為裁員首先傷害的，就是員工對企業(yè)文化的認同感，以及企業(yè)自身的品牌建設(shè)。在國內(nèi)，幾乎每次有企業(yè)曝出裁員事件，該企業(yè)都會被置于輿論的風(fēng)口浪尖，令企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者尷尬不已，面對外界的質(zhì)疑窮于應(yīng)對。

　　在中國的傳統(tǒng)文化中，“以人為本”的理念被反復(fù)強調(diào)，見利忘義的行為則備受指責(zé)。幾年前熱播的電視劇《大宅門》中，百草堂的掌門人白二奶奶在被迫閉店的艱難情形之下，仍堅持不肯遣散店中的核心員工，這樣的行為也贏得了員工的忠心跟隨�，F(xiàn)代企業(yè)中，多數(shù)員工認同的仍然是穩(wěn)定、長久、“愛企如家”的工作氛圍，加上目前我國勞動保障體系架構(gòu)并不完善，因此裁員無論給員工還是企業(yè)自身，帶來的都將是兩敗俱傷的結(jié)果。而企業(yè)無論出于怎樣的原因進行裁員，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都難逃戰(zhàn)略決策失敗的責(zé)任。

　　如何盡量避免裁員事件的發(fā)生，也許是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們需要日常思考的一個課題。海爾在幾十年的發(fā)展中，就從未發(fā)生過大裁員事件，這與其內(nèi)部實行的“閉環(huán)”式人員流動機制有很大關(guān)系。在這樣的機制下，海爾內(nèi)部人員可以根據(jù)新的產(chǎn)品線和新的增長點，自由地轉(zhuǎn)到新的部門，這就保證了任何一個員工在個人職業(yè)生涯和企業(yè)發(fā)展中都能找到一個動態(tài)的平衡發(fā)展路徑，同時也避免了企業(yè)裁減舊部門、重新招聘新人的現(xiàn)象。

　　在趙夢琣看來，在很多情況下，企業(yè)都可以通過其他方式來緩解當(dāng)前的困境，避免裁員給企業(yè)帶來的波動。比如在業(yè)務(wù)縮減時安排員工培訓(xùn)或休假、把之前外包給其他公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給內(nèi)部閑置員工、通過招聘臨時工降低用人成本等，使企業(yè)內(nèi)部的核心員工在特殊時期實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

　　技術(shù)性分析

　　據(jù)酷6一位被裁員工在微博中描述，裁員的決定是在員工之前毫不知情的情況下下達的，要求員工簽署勞動解除協(xié)議的約談失敗后，公司HR單方面宣布解除勞動合同，要求員工當(dāng)場交出電腦和門卡。正是這種簡單、粗暴的裁員舉動引發(fā)了之后的肢體沖突。而酷6方面在之后發(fā)表的聲明中，不但強調(diào)裁員屬公司正常的業(yè)務(wù)重組，還將沖突歸咎于少數(shù)員工的“煽動鬧事”，而未對自身的行為過程進行任何反省。

　　實際上，在酷6之前，百思買、宏基中國、谷歌等企業(yè)也發(fā)生了較大規(guī)模的裁員事件，但引起的關(guān)注和爭議卻遠沒有此次酷6這么大。相比之下，酷6在裁員的技術(shù)操作過程中有許多失當(dāng)?shù)牡胤�，直接�?dǎo)致了今天的被動局面。

　　首先，裁員需提前一個月向工會和全體員工說明情況，并將裁員方案向勞動行政部門報告。酷6采取的裁員是“突襲式”的，這既與現(xiàn)行法律原則相悖，也讓員工在心理上難以接受。

　　其次，多數(shù)企業(yè)裁員，都會以相對優(yōu)厚的補償方式換取員工的諒解和認可。百思買的補償方案是N（工作年份）+1+4倍的平均月薪，同時給優(yōu)秀的員工提供了在其自有品牌業(yè)務(wù)方面的工作職位，并承諾對解聘員工提供完善的遣散計劃和新職介紹方面的幫助；谷歌被解聘的員工則根據(jù)工作年份的長短獲得了N+1到N+6等不同程度的補償。而酷6方面僅僅承諾支付N+1的補償，這只是勞動合同法規(guī)定的基本比例，難以換取所有員工協(xié)商解除勞動合同的意愿。

　　另外，酷6裁員的執(zhí)行人員行事粗暴、武斷，因此在執(zhí)行過程中更是人為激化了公司與涉及員工的矛盾，才釀成了后來的人員受傷事件。而百思買則事先評估了裁員行動的各種可能性，制定了詳盡周密的行為預(yù)案，特別是還聘請了心理輔導(dǎo)師與員工進行溝通，使整個過程都在可控的范圍之內(nèi)進行。

　　“裁員對企業(yè)的HR來說是有專業(yè)度的要求的，企業(yè)應(yīng)該在平時就制定相關(guān)的人員退出機制和公關(guān)危機的預(yù)案。在很多企業(yè)，HR對離職人員的面談安撫工作以及人才儲備庫的建立都是比較缺失的，行為方式也需要更人性化。”趙夢琣認為。

　　鏈接

　　勞動合同法關(guān)于企業(yè)裁員的相關(guān)規(guī)定

　　勞動合同法第41條有下列情形之一，需要裁減人員20人以上或者裁減不足20人但占企業(yè)職工總數(shù)10%以上的，用人單位提前30日向工會或者全體職工說明情況，聽取工會或者職工的意見后，裁減人員方案經(jīng)向勞動行政部門報告，可以裁減人員：

　�。ㄒ唬┮勒掌髽I(yè)破產(chǎn)法規(guī)定進行重整的；

　�。ǘ�）生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴重困難的；

　�。ㄈ�）企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營方式調(diào)整，經(jīng)變更勞動合同后，仍需裁減人員的；

　�。ㄋ模┢渌�因勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀經(jīng)濟情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行的。

　　裁減人員時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先留用下列人員：

　�。ㄒ唬┡c本單位訂立較長期限的固定期限勞動合同的；

　　（二）與本單位訂立無固定期限勞動合同的；

　�。ㄈ�）家庭無其他就業(yè)人員，有需要扶養(yǎng)老人或未成年人的。