據(jù)統(tǒng)計,我國員工每年人均建言不到0.2條,先進單位約1條。一項對浙江省73家企業(yè)、四千余員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn),51%的員工認為參與建言活動程度不夠,28%的員工對建言活動興趣不大。但是,我們卻經(jīng)?吹絾T工私底下建...
建言沒效果。員工建言沒效果的原因有:建言活動往往是走過場,應(yīng)付上級檢查;員工的建言被領(lǐng)導(dǎo)代表甚至歪曲;人微言輕;只發(fā)現(xiàn)問題,沒找到對策;沒有抓住問題的主要矛盾或者主要的問題;有些已經(jīng)形成的決議,盡管可能是錯的,但是有時連一把手都難以更改,何況是一般員工;若要實施所提建言,可能需要暫時的利益犧牲,大家不接受;沒有落實好的建言。
不敢建言。在中國,很難將人與事截然分開。一是很難將別人的人與事分開,二是很難將自己的人與事分開。加上其他原因,導(dǎo)致員工建言時有畏懼情緒。具體原因有:顧全面子,不愿當面辯論;朋友的建言一定要支持,對頭的建言一定不要支持;怕報復(fù),大多數(shù)員工并不相信管理者會替他們保密;在員工之間關(guān)系不夠良好時,員工會傾向于把別人的建言理解為對自己的批評指責(zé);如果建言是針對別的部門的,會被認為多管閑事或不懷好意;如果建言明顯有利于自己的部門,會被別的部門強烈反對;怕建言被更高的管理者接受,對直接上級“功高震主”;怕建言生效后不得不“能者多勞”;管理層不喜歡聽批評性的建言,這意味著挑戰(zhàn)他們的權(quán)威;經(jīng)常建言的員工不被認可,會被認為刁鉆、發(fā)牢騷或故意制造麻煩;大多數(shù)人不認可的建言會被認為是不好的建言;擔(dān)心建言不正確或不成熟;只提一些雞毛蒜皮的漸進型建言,不敢提傷筋動骨的改革型建言;擔(dān)心他人以組織或集體的名義壓制建言……
不愿建言。很多員工對建言活動不感興趣,缺少積極性。具體原因有:領(lǐng)導(dǎo)都在明哲保身、得過且過、不敢改革,我急什么;領(lǐng)導(dǎo)沒有以身作則,家大業(yè)大浪費得起,我瞎操什么心;自己享受不到建言的好處,創(chuàng)造幾百萬的效益,卻只得到幾百元的獎金甚至只得到一份榮譽證書;缺少宣傳,別人不知道是我做的貢獻;別人的短期效益和直接效益明顯的建言獎勵很多,自己的短期效益不明顯,但長期效益、間接效益和整體效益很大的建言,所獲獎勵卻很少;建言可能被別人(同事、領(lǐng)導(dǎo))搶功;事不關(guān)己,高高掛起,為單位的發(fā)展和效益操心不是自己份內(nèi)的工作;領(lǐng)導(dǎo)可能會將員工本職工作以外的建言作為他的本職工作,從而獎勵較少,或者將其他人的本職工作以內(nèi)的建言作為額外貢獻,從而獎勵較多;一些改革型的建言,會造成自身利益的損失;個性內(nèi)向。
不能建言。即員工沒有權(quán)力、能力或途徑建言。具體原因有:資格、資歷不夠,沒有權(quán)力建言;由于受崗位、知識、能力、閱歷等條件的限制,員工發(fā)現(xiàn)不了問題,沒有能力建言;有建言的能力,但是缺乏辯論和解釋的能力;很多員工并不知道每個部門和主管的明確分工,也不知道什么時候建言方便,更不知道那么多條建言通道那條能用,導(dǎo)致不清楚什么時候、通過什么途徑、向誰建言。
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職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
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