據(jù)統(tǒng)計，我國員工每年人均建言不到0.2條，先進單位約1條。一項對浙江省73家企業(yè)、四千余員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，51%的員工認為參與建言活動程度不夠，28%的員工對建言活動興趣不大。但是，我們卻經(jīng)�？吹絾T工私底下建言很多或者牢騷滿腹。“主人翁”何以變成“主人嗡”？

　　建言沒效果。員工建言沒效果的原因有：建言活動往往是走過場，應(yīng)付上級檢查；員工的建言被領(lǐng)導(dǎo)代表甚至歪曲；人微言輕；只發(fā)現(xiàn)問題，沒找到對策；沒有抓住問題的主要矛盾或者主要的問題；有些已經(jīng)形成的決議，盡管可能是錯的，但是有時連一把手都難以更改，何況是一般員工；若要實施所提建言，可能需要暫時的利益犧牲，大家不接受；沒有落實好的建言。

　　不敢建言。在中國，很難將人與事截然分開。一是很難將別人的人與事分開，二是很難將自己的人與事分開。加上其他原因，導(dǎo)致員工建言時有畏懼情緒。具體原因有：顧全面子，不愿當面辯論；朋友的建言一定要支持，對頭的建言一定不要支持；怕報復(fù)，大多數(shù)員工并不相信管理者會替他們保密；在員工之間關(guān)系不夠良好時，員工會傾向于把別人的建言理解為對自己的批評指責(zé)；如果建言是針對別的部門的，會被認為多管閑事或不懷好意；如果建言明顯有利于自己的部門，會被別的部門強烈反對；怕建言被更高的管理者接受，對直接上級“功高震主”；怕建言生效后不得不“能者多勞”；管理層不喜歡聽批評性的建言，這意味著挑戰(zhàn)他們的權(quán)威；經(jīng)常建言的員工不被認可，會被認為刁鉆、發(fā)牢騷或故意制造麻煩；大多數(shù)人不認可的建言會被認為是不好的建言；擔(dān)心建言不正確或不成熟；只提一些雞毛蒜皮的漸進型建言，不敢提傷筋動骨的改革型建言；擔(dān)心他人以組織或集體的名義壓制建言……

　　不愿建言。很多員工對建言活動不感興趣，缺少積極性。具體原因有：領(lǐng)導(dǎo)都在明哲保身、得過且過、不敢改革，我急什么；領(lǐng)導(dǎo)沒有以身作則，家大業(yè)大浪費得起，我瞎操什么心；自己享受不到建言的好處，創(chuàng)造幾百萬的效益，卻只得到幾百元的獎金甚至只得到一份榮譽證書；缺少宣傳，別人不知道是我做的貢獻；別人的短期效益和直接效益明顯的建言獎勵很多，自己的短期效益不明顯，但長期效益、間接效益和整體效益很大的建言，所獲獎勵卻很少；建言可能被別人（同事、領(lǐng)導(dǎo)）搶功；事不關(guān)己，高高掛起，為單位的發(fā)展和效益操心不是自己份內(nèi)的工作；領(lǐng)導(dǎo)可能會將員工本職工作以外的建言作為他的本職工作，從而獎勵較少，或者將其他人的本職工作以內(nèi)的建言作為額外貢獻，從而獎勵較多；一些改革型的建言，會造成自身利益的損失；個性內(nèi)向。

　　不能建言。即員工沒有權(quán)力、能力或途徑建言。具體原因有：資格、資歷不夠，沒有權(quán)力建言；由于受崗位、知識、能力、閱歷等條件的限制，員工發(fā)現(xiàn)不了問題，沒有能力建言；有建言的能力，但是缺乏辯論和解釋的能力；很多員工并不知道每個部門和主管的明確分工，也不知道什么時候建言方便，更不知道那么多條建言通道那條能用，導(dǎo)致不清楚什么時候、通過什么途徑、向誰建言。