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因此，如何提升員工敬業(yè)度，已成為大家共同關(guān)心的課題。

中國(guó)企業(yè)員工敬業(yè)度普遍低

中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度雖然遠(yuǎn)高于其他國(guó)家，但是員工敬業(yè)程度則低于其他國(guó)家。中國(guó)的敬業(yè)員工和怠工員工的比例是1∶2，遠(yuǎn)低于美國(guó)的1.5∶1，甚至還不如同屬于發(fā)展中國(guó)家的巴西和泰國(guó)。相信不少企業(yè)的管理人員都有類似的感覺：組織內(nèi)大量的員工“身在曹營(yíng)心在漢”。

有些管理者甚至認(rèn)為，對(duì)于工作不愿投入的員工，無論公司如何做都難以改變他們，還不如將重點(diǎn)放在處于中間位置的大量員工。事實(shí)好像也很符合他們的想法，那些敬業(yè)度比較低的員工，很快便“很自然、很合情合理地”離開了公司。

事實(shí)真是如此“想當(dāng)然”嗎？那些缺乏敬業(yè)精神的員工并不是自始至終都如此消極懈怠。他們也曾抱著極大的熱情投入到工作之中。但是，隨著時(shí)間的推移，他們發(fā)現(xiàn)不能從工作中得到自己想要的東西，為此感到郁郁不得志，沉迷于消極悲觀的情緒中不能自拔。此時(shí)，如果不對(duì)其采取行動(dòng)，他們很可能一邊拿著薪水，一邊牢騷滿腹或是尋找新的工作，直至最后離開。

但是，如何才能夠提高那些“缺乏敬業(yè)精神的員工”的敬業(yè)度，點(diǎn)燃他們的工作熱情呢？

用Q12法測(cè)評(píng)員工敬業(yè)度

在提升員工敬業(yè)度之前，首先要明確如何判斷員工的敬業(yè)度高低？

目前普遍的方法是采用“蓋洛普Q12測(cè)評(píng)法”，其主旨是通過詢問員工12個(gè)問題，來測(cè)試員工的滿意度，同時(shí)幫助企業(yè)尋找最能干的部門經(jīng)理和最差的部門經(jīng)理。但是，該測(cè)評(píng)工具使用并不方便，需要問讀者180個(gè)問題，而且為了確保答案的準(zhǔn)確性，需要回答者通過具體事例回答問題。被測(cè)試者的配合程度，直接影響了測(cè)試結(jié)果。

同時(shí)，該測(cè)評(píng)法僅注重“員工的忠誠(chéng)度”和“員工滿意度”結(jié)果的高低，并不能給出提高員工滿意度的具體方法。

那么，是否有一種有效、易操作的方法來提高員工的滿意度呢？

實(shí)際上，對(duì)于如何提高員工滿意度，高額的薪酬并不是最重要的。重要的是企業(yè)如何利用薪酬及其他形式的獎(jiǎng)勵(lì)獲得員工的認(rèn)可，令員工產(chǎn)生歸屬感。

提升敬業(yè)度的終極方法

2011年，在美國(guó)ASTD上發(fā)布的最新員工敬業(yè)度調(diào)查研究成果中，所有員工按照“能量”和“態(tài)度”兩個(gè)維度被分為四類：旁觀者、成就者、無用者以及玩世不恭者（見圖表1）。以上劃分的原則不僅僅是員工的工作滿意度，更注重其工作績(jī)效。

在不同時(shí)期、不同狀態(tài)下，每個(gè)人的工作狀況和態(tài)度會(huì)發(fā)生變化。因此，針對(duì)“旁觀者”、“玩世不恭者”、“無評(píng)用者”這三個(gè)象限里的特定人群所出現(xiàn)的不同狀況和問題，應(yīng)提供不同的指導(dǎo)方法和工具，來輔導(dǎo)管理者對(duì)這三個(gè)象限的員工進(jìn)行針對(duì)性的指導(dǎo)和培訓(xùn)，從而使其從認(rèn)知到行為皆得到改善，最終進(jìn)入“成就者”的象限，達(dá)到組織績(jī)效提升的目標(biāo)。

比如，為了提升旁觀者的敬業(yè)度和績(jī)效，可以采用以下行為干預(yù)辦法：

將他們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所中的不利因素降低到最小化；

讓他們經(jīng)過深思熟慮后再采取行動(dòng)，即使沒有成功也不責(zé)備他們；

促進(jìn)他們與各部門合作，而不是相互競(jìng)爭(zhēng)；

支持幫助他們勇于挑戰(zhàn)自我，并采取一些規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施；

要明確地表示出對(duì)他們的關(guān)心和照顧；

注意對(duì)他們提出改進(jìn)意見的方式，而不是一味地批評(píng)；

致力于提高他們的自信心，使他們能夠主動(dòng)地承擔(dān)責(zé)任。

為了提升玩世不恭者的敬業(yè)度和績(jī)效，可以采用以下行為干預(yù)方法：

給他們提供更多的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诟髯灶I(lǐng)域有更多的權(quán)利及決策影響力；

要設(shè)法提高他們的自尊心，讓他們感到非常自豪和專業(yè)；

采取行動(dòng)來支持他們對(duì)客戶或者其他組織所做的任何承諾；

承認(rèn)他們以正當(dāng)合適的理由而可能采取不同的立場(chǎng)；

當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，要鼓勵(lì)他們更注重解決問題并防止今后再發(fā)生，而不是試圖推卸責(zé)任；

要明確的指責(zé)對(duì)自己的客戶、員工或者其他的組織部門無禮的人；

要保持信息暢通，即讓他們清楚地知道他們的部門或者組織發(fā)生了什么事情。

對(duì)于“無用者”，則需要分析他們?cè)趹B(tài)度與能量?jī)蓚�(gè)維度表現(xiàn)較差的原因，具體分析如何才可以激發(fā)出他們的工作熱情。此外，需要將針對(duì)“旁觀者”與“玩世不恭者”的方法結(jié)合起來，最終提高“無用者”在態(tài)度與能量?jī)蓚�(gè)維度上的表現(xiàn)。

為了保證行為干預(yù)的有效性，通常需要每?jī)赡陮?duì)員工進(jìn)行四次評(píng)估與測(cè)試，并隨時(shí)根據(jù)人員發(fā)生的相關(guān)（能量和態(tài)度）變化進(jìn)行相應(yīng)的策略調(diào)整。