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 目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來(lái)越細(xì)化。業(yè)務(wù)部門(mén)越多，業(yè)務(wù)部門(mén)的煙囪問(wèn)題也越加突出。一些負(fù)責(zé)企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門(mén)或者核心業(yè)務(wù)部門(mén)，往往容易產(chǎn)生對(duì)其他支撐或者服務(wù)部門(mén)的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個(gè)方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開(kāi)采，浪費(fèi)了巨大的資源。那么企業(yè)部門(mén)之間究竟該如何進(jìn)行有效的跨部門(mén)溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？今天我們采訪的嘉賓是中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院楊杜教授。

提問(wèn)：對(duì)于企業(yè)管理層，您認(rèn)為應(yīng)該如何定義各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系？如何看待不同部門(mén)之間的角色？如何看待不同部門(mén)之間的合作？

楊杜：回歸企業(yè)發(fā)展階段來(lái)看部門(mén)的本質(zhì)吧！小企業(yè)管理者的工作方式本來(lái)是身兼數(shù)職，在一個(gè)人的腦子和時(shí)間表中，綜合平衡協(xié)調(diào)各種工作的。設(shè)立不同業(yè)務(wù)部門(mén)是因?yàn)楣ぷ髁看罅耍�忙不過(guò)來(lái)了，需要業(yè)務(wù)專家分工負(fù)責(zé)，更有效率地完成工作，但這些部門(mén)的業(yè)務(wù)管理者應(yīng)該理解超部門(mén)的組織總目標(biāo)，也就是原來(lái)那個(gè)腦袋在想什么。所以，第一，創(chuàng)造價(jià)值的各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系應(yīng)該是以服從組織總目標(biāo)而形成的相互合作關(guān)系；第二，維護(hù)秩序的各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系應(yīng)該是避免單個(gè)部門(mén)沖動(dòng)的相互制衡關(guān)系；第三，所有部門(mén)處理關(guān)系的原則都必須以為外部客戶服務(wù)為最終導(dǎo)向。

提問(wèn)：出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

楊杜：最根本的原因是你實(shí)行的是直線職能制組織，部門(mén)間出現(xiàn)煙囪是必然的。正如德魯克所講，要重視對(duì)外部的貢獻(xiàn)，煙囪現(xiàn)象是因?yàn)槠髽I(yè)以部門(mén)業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)目標(biāo)為主，忽視了對(duì)外（客戶、供應(yīng)商、政府等）的主流程。

解決方案之一是變煙囪為管道或鏈條，變直線職能組織為流程組織，將各部門(mén)按照客戶需求串聯(lián)起來(lái)，派員組成項(xiàng)目組織。這時(shí)最大的問(wèn)題是涉及到的人能否換腦，不能換腦則換規(guī)則，再不能換規(guī)則，則換人。去掉阻礙流程化，阻礙建成無(wú)邊界組織的“人”是最的挑戰(zhàn)。因?yàn)橐�、他們可能是原�?lái)的功臣，因?yàn)槎�、去掉他們可能在短期�?nèi)影響業(yè)務(wù)。

之二是比較容易的解決方案，變直線職能制組織為事業(yè)部組織。將部門(mén)間的煙囪統(tǒng)歸一個(gè)事業(yè)部管理，將部門(mén)煙囪變?yōu)槭聵I(yè)部煙囪，至少可以減少部分扯皮。產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部都可以，但產(chǎn)品事業(yè)部為主。

提問(wèn)：您有認(rèn)為業(yè)務(wù)部門(mén)之間合作對(duì)企業(yè)最大的收益會(huì)是什么？最大的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在哪里？

楊杜：首先部門(mén)之間合作自然會(huì)提高工作效率和執(zhí)行力，上層只要提出原則目標(biāo)，部門(mén)間就會(huì)商量著、配合著去完成。其次也會(huì)促進(jìn)人們對(duì)組織的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)人們的社會(huì)人需求，為企業(yè)長(zhǎng)期盡心服務(wù)。

風(fēng)險(xiǎn)在于部門(mén)間的合作有時(shí)會(huì)形成組織僵化，成為阻礙變革的力量。中層之間的合作也會(huì)成為削弱高層領(lǐng)導(dǎo)力的因素。這將是比較危險(xiǎn)的。

提問(wèn)：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？

楊杜：某企業(yè)變革組織，促進(jìn)部門(mén)間合作，以達(dá)到快速反應(yīng)市場(chǎng)，提高研發(fā)效率和縮短交貨期的目的，其痛苦是1/4的原有業(yè)務(wù)尤其是職能部門(mén)干部無(wú)法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型而不得不離職。

部門(mén)之間不合作，會(huì)造成權(quán)力失效。某企業(yè)參加大型展覽會(huì)，A部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)來(lái)命令給客戶資料和禮品要成套發(fā)放，展臺(tái)員工遵命執(zhí)行；一會(huì)兒B部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)也過(guò)來(lái)，又命令各種資料和禮品要分開(kāi)發(fā)放，展臺(tái)員工也遵命執(zhí)行。下午A部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)又來(lái)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)照其命令做，怒！責(zé)令一定要成套發(fā)放。三天展會(huì)，員工的做法是，看到哪位部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)視察，就趕緊按他的意思做。真正的權(quán)力是在員工一方了。