對于美國公司來說,為什么會出現(xiàn)員工中缺乏歸屬感的情況成為常態(tài)而不是偶爾才出現(xiàn)的例外的問題? 現(xiàn)在,我們可能已經(jīng)找到了正確答案的所在了。按照蓋洛普組織從2000年就開始進行的歸屬感調(diào)查得出的結(jié)果,...
現(xiàn)在,我們可能已經(jīng)找到了正確答案的所在了。按照蓋洛普組織從2000年就開始進行的歸屬感調(diào)查得出的結(jié)果,員工對于公司內(nèi)部情況表示滿意度的比例一直保持相對恒定——這就是不到總數(shù)的三分之一。
最近,蓋洛普發(fā)布了2011年第三季度每日跟蹤調(diào)查的結(jié)果;最新的數(shù)字是29%,相比近十年中期歷史最高值低了一個百分點。完全沒有歸屬感的比例則達到了非常令人沮喪的程度——這就是接近52%,與去年同期相比有一個百分點的出入。而在所有勞動者群體中,歸屬感最低的部分是中年熟練工人。
蓋洛普指出,來自其它方面的大量研究報告也可以證實,員工歸屬感較高的公司更容易表現(xiàn)出“業(yè)務(wù)加速發(fā)展的趨勢”,而與此同時,更高的歸屬感也可能導(dǎo)致對“生產(chǎn)效率低下”問題的容忍度上升。
在確認(rèn)缺乏歸屬感這一現(xiàn)象的存在之前,我們應(yīng)當(dāng)對產(chǎn)生的具體原因進行深入探究。造成這種情況的一項重要原因就是很多員工認(rèn)為自己沒有得到足夠的信任。他們認(rèn)為高層管理人員總是不遺余力地推卸掉自身應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任并攫取更多的額外收入,而與此同時中下層員工則失去了獲得進步和提高的寶貴機會。由于某些高層管理人員缺乏足夠的遠見(這才是需要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮獨特作用的領(lǐng)域)以及既定的目標(biāo)(公司應(yīng)當(dāng)做什么),從而讓這種感覺在公司內(nèi)部迅速蔓延開來。
從個人層面來看,員工對公司沒有太多歸屬感的主要原因就是對上級的工作表現(xiàn)不滿,認(rèn)為他們沒有做什么重要的事情,并且不認(rèn)可自身的出色工作。
因此,對于領(lǐng)導(dǎo)者來說,應(yīng)當(dāng)怎樣做才能有效應(yīng)對接下來的挑戰(zhàn)呢?首先,就是要明白解決該問題并沒有捷徑可走。如果基層員工對高層管理人員沒有足夠信心的話,領(lǐng)導(dǎo)者就必須找到方法來證明出自身的價值所在。與此同時,如果員工感覺自身與工作之間沒有什么聯(lián)系的話,他們也必須找出造成這種情況的原因來。
對于公司來說,彌合人員之間鴻溝的常用方法就是對目標(biāo)進行重新標(biāo)定。原因就在于目標(biāo)感會讓管理層與廣大基層員工凝聚為一體。人們可以將公司存在的原因定義為目標(biāo)。而堅定目標(biāo)就可以成為遠見——我們希望達到的目標(biāo);使命——我們想做的事情;以及價值觀——讓我們凝聚成為一體的真實原因等方面的催化劑
正如我在撰寫一部與目標(biāo)相關(guān)書籍時所發(fā)現(xiàn)的,它并不是一種巧妙的文字游戲。對于公司來說,這屬于一項最基礎(chǔ)的問題。也就是說,只有在員工了解到公司宗旨之后,才會明白自身工作將如何促進目標(biāo)成功實現(xiàn)的。
在各行業(yè)的頂尖公司中,人們就可以看到目標(biāo)感淋漓盡致的表現(xiàn)。當(dāng)與這些公司進行聯(lián)系的時間——無論是作為一名客戶、病人、最終用戶甚至來訪者——人們都可以獲得類似的感覺,這就是“這些人是真的知道自己在做什么事情。”
目標(biāo)不是天上掉下來的;它來源于公司領(lǐng)導(dǎo),并貫穿到內(nèi)部的方方面面。舉例來說,高層管理人員就應(yīng)當(dāng)關(guān)注問責(zé)情況和透明度;他們還應(yīng)該與基層員工保持經(jīng)常聯(lián)系。以此類推,中層管理人員也應(yīng)該仿效其做法。最終,基層員工就可以認(rèn)識到這一點。如果采用的是自上而下的模式,所謂堅定的目標(biāo)并不能堅持下去;只有堅持從下到上,一步一個臺階,才能夠保證目標(biāo)實現(xiàn)茁壯成長。因此,這就意味著所有人都需要盡到自己的責(zé)任。
按照19世紀(jì)英國政治家本杰明-迪斯雷利的觀點,“成功的秘訣就在于向著既定目標(biāo)堅持不懈地前進。”
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