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　　現(xiàn)在，我們可能已經(jīng)找到了正確答案的所在了。按照蓋洛普組織從2000年就開始進行的歸屬感調(diào)查得出的結(jié)果，員工對于公司內(nèi)部情況表示滿意度的比例一直保持相對恒定——這就是不到總數(shù)的三分之一。

　　最近，蓋洛普發(fā)布了2011年第三季度每日跟蹤調(diào)查的結(jié)果；最新的數(shù)字是29%，相比近十年中期歷史最高值低了一個百分點。完全沒有歸屬感的比例則達到了非常令人沮喪的程度——這就是接近52%，與去年同期相比有一個百分點的出入。而在所有勞動者群體中，歸屬感最低的部分是中年熟練工人。

　　蓋洛普指出，來自其它方面的大量研究報告也可以證實，員工歸屬感較高的公司更容易表現(xiàn)出“業(yè)務(wù)加速發(fā)展的趨勢”，而與此同時，更高的歸屬感也可能導(dǎo)致對“生產(chǎn)效率低下”問題的容忍度上升。

　　在確認(rèn)缺乏歸屬感這一現(xiàn)象的存在之前，我們應(yīng)當(dāng)對產(chǎn)生的具體原因進行深入探究。造成這種情況的一項重要原因就是很多員工認(rèn)為自己沒有得到足夠的信任。他們認(rèn)為高層管理人員總是不遺余力地推卸掉自身應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任并攫取更多的額外收入，而與此同時中下層員工則失去了獲得進步和提高的寶貴機會。由于某些高層管理人員缺乏足夠的遠見（這才是需要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮獨特作用的領(lǐng)域）以及既定的目標(biāo)（公司應(yīng)當(dāng)做什么），從而讓這種感覺在公司內(nèi)部迅速蔓延開來。

　　從個人層面來看，員工對公司沒有太多歸屬感的主要原因就是對上級的工作表現(xiàn)不滿，認(rèn)為他們沒有做什么重要的事情，并且不認(rèn)可自身的出色工作。

　　因此，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)當(dāng)怎樣做才能有效應(yīng)對接下來的挑戰(zhàn)呢？首先，就是要明白解決該問題并沒有捷徑可走。如果基層員工對高層管理人員沒有足夠信心的話，領(lǐng)導(dǎo)者就必須找到方法來證明出自身的價值所在。與此同時，如果員工感覺自身與工作之間沒有什么聯(lián)系的話，他們也必須找出造成這種情況的原因來。

　　對于公司來說，彌合人員之間鴻溝的常用方法就是對目標(biāo)進行重新標(biāo)定。原因就在于目標(biāo)感會讓管理層與廣大基層員工凝聚為一體。人們可以將公司存在的原因定義為目標(biāo)。而堅定目標(biāo)就可以成為遠見——我們希望達到的目標(biāo)；使命——我們想做的事情；以及價值觀——讓我們凝聚成為一體的真實原因等方面的催化劑

　　正如我在撰寫一部與目標(biāo)相關(guān)書籍時所發(fā)現(xiàn)的，它并不是一種巧妙的文字游戲。對于公司來說，這屬于一項最基礎(chǔ)的問題。也就是說，只有在員工了解到公司宗旨之后，才會明白自身工作將如何促進目標(biāo)成功實現(xiàn)的。

　　在各行業(yè)的頂尖公司中，人們就可以看到目標(biāo)感淋漓盡致的表現(xiàn)。當(dāng)與這些公司進行聯(lián)系的時間——無論是作為一名客戶、病人、最終用戶甚至來訪者——人們都可以獲得類似的感覺，這就是“這些人是真的知道自己在做什么事情。”

　　目標(biāo)不是天上掉下來的；它來源于公司領(lǐng)導(dǎo)，并貫穿到內(nèi)部的方方面面。舉例來說，高層管理人員就應(yīng)當(dāng)關(guān)注問責(zé)情況和透明度；他們還應(yīng)該與基層員工保持經(jīng)常聯(lián)系。以此類推，中層管理人員也應(yīng)該仿效其做法。最終，基層員工就可以認(rèn)識到這一點。如果采用的是自上而下的模式，所謂堅定的目標(biāo)并不能堅持下去；只有堅持從下到上，一步一個臺階，才能夠保證目標(biāo)實現(xiàn)茁壯成長。因此，這就意味著所有人都需要盡到自己的責(zé)任。

　　按照19世紀(jì)英國政治家本杰明-迪斯雷利的觀點，“成功的秘訣就在于向著既定目標(biāo)堅持不懈地前進。”