近期，有消息表示：
阿里將全面縮減人員編制，所有業(yè)務線都不批offer，包括技術。
該留言得到了部分網(wǎng)友的回應，還有認證是前滴滴員工的在回復中稱阿里要裁員50%，剛收到的通知，并有不少網(wǎng)友附和聲稱是真的。
很快，有記者向阿里官方進行了求證，阿里表示這是其每隔一段時間都會進行的人才體系升級。
從騰訊沒有夢想，到百度沒有文化；從嚴格監(jiān)管下 P2P 暴雷波及實業(yè)到版號停發(fā)引發(fā)游戲行業(yè)寒冬；從地產(chǎn)龍頭萬科高喊“活下去”到產(chǎn)業(yè)先驅(qū)萬達被傳剝離文旅項目；
從錘子成都解散疑云到被詬病留下一座20億美金墳墓的ofo……2018年職場人的朋友圈，似乎注定不會那么太平。
同樣的實時熱點，同樣的朋友圈軼聞，只因報道主體不是自己所在行業(yè)、不是當前供職企業(yè)，不少人還在茶余飯后插科打諢，吐槽某某企業(yè)的奇葩標準或是八卦某某同事的空降浮沉，直到人才體系優(yōu)化的風聲不經(jīng)意從身邊傳開，方才擔心起自己的叵測未來。
阿里巴巴的人才體系升級，其目的是不拘一格將人才，激發(fā)和釋放年輕人的能力和潛能，給有靈性的年輕人破格晉升的機會。
直白的翻譯，就是人才盤點的結(jié)果應用。
-01-
人才盤點與人才體系優(yōu)化
人才盤點屬于企業(yè)對自身人才資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、質(zhì)量與可持續(xù)性進行評估的一種常規(guī)方式，總體而言，富有成效的人才盤點取決于以下三個層次上的能力：
1.戰(zhàn)略影響：是否能從價值主張-戰(zhàn)略意圖-核心組織能力的戰(zhàn)略邏輯鏈條中識別出當前情境下組織面臨的領導力挑戰(zhàn)，并將其翻譯成能夠度量的特質(zhì)或行為；
2.人才數(shù)據(jù)：是否具備整合的人才管理系統(tǒng)，對員工全生命周期各類人力資源數(shù)據(jù)進行準確且連貫的記錄；
3.能力評鑒：是否能夠針對已識別的關鍵特質(zhì)或行為采取最佳的評鑒方式，以取得最為客觀真實的衡量結(jié)果。
由于人才盤點在本質(zhì)上是一種人才發(fā)展工具，通過對企業(yè)人才結(jié)構(gòu)、核心能力與人才供應差距的識別，以更有針對性地開展各項人才管理實踐活動，因而人們往往容易忽視了人才盤點在組織與人員優(yōu)化方面所具有的基本功能。
-02-
OD眼中的人才體系優(yōu)化
作為人才盤點的主責部門，由于擔負著戰(zhàn)略與業(yè)務目標導向下組織優(yōu)化的重要職責，在行業(yè)下行、人才調(diào)整的寒冬，OD是企業(yè)主動謀求組織變革的背景之下，少數(shù)嗅覺最為靈敏，工作最為繁忙的人。
在經(jīng)歷了科學技術飛速進步、流量與資本紅利消失與行業(yè)競爭生態(tài)結(jié)構(gòu)性重塑之后，消費者市場與資本更加趨于理性，機構(gòu)與功能監(jiān)管日益有序，無論是風口行業(yè)還是傳統(tǒng)領域，高毛利與高增長都難以長期持續(xù)，快速發(fā)展期不計成本不顧風險的跑馬圈地與隨之而來的現(xiàn)金流壓力，成為了企業(yè)家風光背后的難言之隱，企業(yè)下一階段的競爭無疑將重新回到價值鏈的精益運營。
旨在提升企業(yè)運營效率與人力資源管理效能的人才體系優(yōu)化，不僅是當前行業(yè)寒冬下的無奈選擇，還將成為企業(yè)與HR領導者所面臨的一種“新常態(tài)”。
同時，企業(yè)所能提供的中長期激勵、個人晉升與職業(yè)發(fā)展機會、高難度創(chuàng)新與業(yè)務挑戰(zhàn)、高層管理者的教練輔導與繼任者培養(yǎng)方面的精力投入都是組織中最為寶貴的稀缺資源，而戰(zhàn)略人力資源管理的核心問題也即“如何將核心人才正確的配置到戰(zhàn)略性崗位，投入稀缺資源并令其產(chǎn)生*大的績效回報？”
因此，人才“體系”的優(yōu)化遠遠不止“人員優(yōu)化”本身，其優(yōu)化目標應當能夠從人力資源決策的角度回答一系列問題：
“我們在人才領域的投資能夠產(chǎn)生多大的回報？我們應當在人才管理的哪些領域進行投資，以使它們產(chǎn)生*大的回報與影響？我們的人才體系在多大程度上促進了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？”
也正是以這個角度，阿里官方的回應實際上明確宣告了其擁有的核心競爭力——持續(xù)投入、不斷升級的人才組織體系。
-03-
正確應對人才優(yōu)化
既然人才體系優(yōu)化很可能成為未來企業(yè)人才管理的一種“新常態(tài)”，那么危機感驅(qū)動下的自我認知與主動走出舒適區(qū)的持續(xù)學習，便是成功實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展與財務安全的“新作為”。
危機感意味著充分認識到自身長期競爭力可能下降的事實——專業(yè)技能更新?lián)Q代、薪酬與職位需求卻難以下調(diào)；即使因企業(yè)未受此輪寒流波及或是作為核心人才于此輪人才體系優(yōu)化中存活下來，自我認知也會令我們保持清醒——既不會誤將平臺優(yōu)勢當作個人本領，也不會將少年得志僅僅視為能力的體現(xiàn)。
以人力資源為例，傳統(tǒng)的HR專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展路徑可能是：3~5年單一或多模塊經(jīng)驗（夯實專業(yè)基礎）；3~5年HR Generalist或HRM經(jīng)驗（發(fā)展領導力與建立商業(yè)洞察）；成為單一領域?qū)＜一蜇撠熑嫒肆Y源管理的
HRD（重新深入專業(yè)領域或承擔更多的領導職責）。
由于恰逢行業(yè)整體高速發(fā)展與人才供不應求的風口，一些經(jīng)驗稍淺、專業(yè)積累仍顯不足的管理者在
三支柱變革的契機下，迅速實現(xiàn)了此前需要3年甚至更長時間才能完成的Generalist/HRM階段跨越。
盡管我們能夠接受多樣化的成功路徑，但仍然應當引起重視是：伴隨人才體系的優(yōu)化與精益運營的要求，有所改變的不僅是工作量，更多的是對現(xiàn)有管理者勝任能力的挑戰(zhàn)——即使是在更具科學性的人才決策成為趨勢的今天，多年管理實踐所塑造的直覺以及領導力水平，恰恰是年輕管理者亟待彌補的短板。
在這樣的危機感與自我認知基礎上，我們可能產(chǎn)生了持續(xù)學習的強烈動機，但對于擁有多年工作經(jīng)驗的管理者，其難點也恰恰在于缺乏走出舒適區(qū)、迎接學習挑戰(zhàn)的膽量。
一種更為有益的思維方式是：“為了熟練掌握某項全新的技能、提升某種重要的能力，我愿意為此付出幾年的時間？”
當能力的提升以年為時限，我們便有機會不再執(zhí)拗于要求短期的學習回報，也更愿意付出相應的努力。
不過也別忘了，阿里人才體系升級的目的是激發(fā)和釋放“年輕人”的能力與潛能，不設法提高自己的時間回報，恐怕離自我優(yōu)化的時間也就不遠了。
獵聘人才官 
2018-10-29 09:08:13