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“單位就像一棵爬滿猴子的大樹，向上看全是屁股，向下看全是笑臉，左右看全是耳目。”這句話可謂是大部分人的工作單位狀態(tài)，員工在面對上司和下屬時完全是兩種態(tài)度，上司得到的全是笑臉，下屬看到的都是冷屁股，然而耳目的存在會讓企業(yè)陷入一種混亂的企業(yè)文化中。

經(jīng)理人大多會遇到以下情況：某位團(tuán)隊成員當(dāng)面對你的決定或想法表示贊同，而私下會對你的想法產(chǎn)生嚴(yán)重質(zhì)疑。甚至有的員工對于領(lǐng)導(dǎo)的安排，會到處求證此次安排的正確性或合理性，只有在求證完畢并得到認(rèn)可后，才會繼續(xù)開展工作。面對此類陽奉陰違的員工，經(jīng)理人該怎么辦呢？

公司在多元化發(fā)展的過程中，先搭班子還是先定戰(zhàn)略？聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志認(rèn)為搭班子肯定要排在第一位，當(dāng)年柳總放心將聯(lián)想交托給楊元慶，主要是看重楊元慶已經(jīng)有了自己的班子，并且有能把班子管理好的能力。先有班子，再制定策略，即使策略有了失誤，也可以在班子內(nèi)迅速調(diào)整。有了班子，即使打了一個敗仗，也能快速翻身。

有了戰(zhàn)略后，能不能執(zhí)行主要還是看各個領(lǐng)導(dǎo)人的執(zhí)行力，而且要知道自己的職責(zé)所在，這樣的戰(zhàn)略才有意義。在制定戰(zhàn)略的時候，柳傳志認(rèn)為如果僅僅是一位CEO在制定公司的戰(zhàn)略，那么下邊的人很容易發(fā)生陽奉陰違的行為。

僅僅是CEO制定戰(zhàn)略的事情，柳傳志不允許發(fā)生在聯(lián)想。在制定戰(zhàn)略時可以有靈魂人物，但這個班子的人需要有共性和共識，最后整個班子都能很好的配合，戰(zhàn)略執(zhí)行起來也會順暢很多。

因此，團(tuán)隊里出現(xiàn)“不聽話”的員工，領(lǐng)導(dǎo)第一步要做的事情是自我反省，反思公司的戰(zhàn)略是不是自己一個人的想法，而沒有聽取或采納他人的建議，導(dǎo)致員工產(chǎn)生逆反心理，嘴上說一套心里想一套。

作為森林之王的老虎飽嘗了管理整個森林的全部困境后，它終于卸下偽裝，認(rèn)識到再強(qiáng)大也需要小伙伴的相助。老虎不再享受高處獨我一人的感覺，開始渴望像其他動物有可以溝通的朋友，在自己做錯事情時及時得到提醒和幫助�？墒牵�老虎身邊的動物都已經(jīng)變得很溫順，誰都不敢跟它提建議，甚至對它避而遠(yuǎn)之。

當(dāng)今企業(yè)，有不少管理者就像上面提到的老虎一樣時常會感受到“高處不勝寒”的滋味。由于管理者與下屬之間存在著一種根深蒂固的鴻溝，員工對于主管都像其他動物對于老虎一樣敬而遠(yuǎn)之，誰都不想觸到老虎的屁股，因此惹得老板惱羞成怒，從而自取其禍。因此，有的員工在跟老板接觸時都會拍馬屁。對于那些敢于提出抗議或建議的員工，老板應(yīng)該鼓勵員工講出自己的道理，從根本上解決員工陽奉陰違的行為。

王石和郁亮兩個人的組合給人一種“水火相容”的感覺，王石的理想主義似一團(tuán)火，郁亮的縝密如海綿中的水。兩人能融洽的相處多年，絕不是郁亮能忍這么簡單，首先是離不開兩人的大致目標(biāo)相同。

兩人也會有分歧。比如王石認(rèn)為精裝修應(yīng)該在3年內(nèi)完成，郁亮則認(rèn)為需要5年。郁亮是實際執(zhí)行任務(wù)者，他知道這個工程的難度所在。然而王石認(rèn)為5年會磨滅掉很多激情，更會影響到工程的質(zhì)量。

當(dāng)然，也有王石妥協(xié)的時候。郁亮在萬科有一句名言：“主席的話要不要聽？要聽，但是3年后再執(zhí)行。”這句話體現(xiàn)了郁亮的內(nèi)心之強(qiáng)悍和高情商。王石的理想主義導(dǎo)致計劃一般都比較超前，郁亮都會這樣說：你說的太對了，但對到三年后去了，現(xiàn)在我們先解決兩年后的事。

對于老板來說，應(yīng)該積極鼓勵員工說出真話，不要一種高傲的姿態(tài)自居；對于員工，應(yīng)該學(xué)習(xí)郁亮的高情商，用一種恰當(dāng)?shù)姆绞秸f出自己的觀點。

京瓷集團(tuán)創(chuàng)始人稻盛和夫認(rèn)為就像人具備品格一樣，公司也應(yīng)該有自己的品格。公司經(jīng)營需要一定的哲學(xué)，正是這些哲學(xué)賦予公司經(jīng)營的品格。全球化的企業(yè)在面對不同民族、語言、文化的員工時，正確處理“治人”尤其重要，這離不開公司優(yōu)秀的品質(zhì)。

在一次北京大學(xué)的講座中稻盛和夫就分享了這樣一個真實故事：京瓷創(chuàng)業(yè)九年后，在斯坦福大學(xué)旁邊設(shè)立了事務(wù)所，開始在美國經(jīng)營。當(dāng)時我是親歷親為，看到工作差的員工會直接指導(dǎo)他們。

有一次在工廠我看到一位美國老員工在將陶瓷原材料丟進(jìn)機(jī)器時，原料撒了一地。我當(dāng)時就嚴(yán)厲地斥責(zé)他：“如此貴重的原料都不知道珍惜，你怎么沒有一點成本意識。”聽到這番話，這位員工竟然憤然離去。事后我了解到這位員工出身于美國海軍，是經(jīng)歷沖繩戰(zhàn)役的勇士，對于工廠的日本員工，他平時就出言不遜。

對于這么一位身經(jīng)百戰(zhàn)的勇士，自然受不了日本社長的訓(xùn)斥，面臨類似的情況，日本公司往往選擇忍讓。在當(dāng)時，有些日本經(jīng)營者為防止美國工廠出現(xiàn)事端，會盡量避免用嚴(yán)厲的言辭與美國員工說話。而我選擇毅然指出員工的錯誤，因為我是考慮到員工的工作態(tài)度惡劣，這是道德問題。我也絕不是以權(quán)利讓他們屈服，否則員工就會陽奉陰違。

其實，權(quán)利不重要，重要的是員工對于經(jīng)營者是否信任、尊重，缺少團(tuán)隊意識的員工應(yīng)盡快開除；如果在企業(yè)管理過程中，經(jīng)營者得不到信任和尊重，要想管人，是不會成功的。

所以說，員工陽奉陰違的行為不能單方面給予否定，管理者應(yīng)拿捏好自己的態(tài)度，放在一個相對中立的心境下來斷定這件事情的因果。優(yōu)秀的企業(yè)文化，下級才敢懟上級。對于有道德缺陷的員工，堅持秉承公司經(jīng)營的品格來處理；對于敢于說真話的員工，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)墓膭畈⒎治龉�司管理是否真的存在此類問題。

最后，希望講真話的員工都能如華為的梁山廣一樣幸運(yùn)，獲得認(rèn)可并得到晉升!