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招聘難，金三銀四累成狗；但還有一件事，比狗還累，這就是人才留用。伴隨著企業(yè)攬才競爭的加劇，人才選擇空間的擴(kuò)大，留用工作更是難上加難。

但是，不難不刺激，不難不熱鬧，咱們這群人就是迎難而來，困知勉行的。

所以，你準(zhǔn)備好了嗎？

留不留

在企業(yè)中，哪些員工需要用心留住，哪些員工要請離，哪些員工需要培養(yǎng)激勵(lì)？這是我們做人才用留前要盤兒清的。

喬布斯曾說：“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名。我大約把四分之一的時(shí)間用于招募人才。”組建由一流的設(shè)計(jì)師、工程師和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的工作。

核心人才，A級小組是企業(yè)保留人才的焦點(diǎn)和重點(diǎn)。

關(guān)鍵人才、核心人才要用心留住，這部分人是企業(yè)的寶，是優(yōu)勢資源。他們或是業(yè)務(wù)骨干，或是技術(shù)達(dá)人，或是企業(yè)元老，企業(yè)對他們而言，不僅是工作的場所，也是感情所在。

價(jià)值觀和企業(yè)背離的，一定要請離。上下同欲，其利斷金，在一個(gè)企業(yè)中，除了敬業(yè)、誠信等普世價(jià)值觀外，也有企業(yè)發(fā)展中的價(jià)值導(dǎo)向，價(jià)值觀越趨同，組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力就越強(qiáng)。若價(jià)值觀背離，就是鐵銹，不僅自身沒有價(jià)值，還會(huì)迅速侵蝕鋼和鐵，尤其是能力越高腐蝕性就越強(qiáng)。

梯隊(duì)人才需要培養(yǎng)激勵(lì)，不同崗位、不同層級都是需要新生力量補(bǔ)充。如何識別這些新生力量呢？筆者的經(jīng)驗(yàn)是看狀態(tài)，一個(gè)員工可以能力暫時(shí)不夠，但一定要有積極的狀態(tài)。

別總拿道德說事

國人有一個(gè)習(xí)氣，習(xí)慣從道德上評判他人，如不知好歹，忘恩負(fù)義，不忠不孝等等，尤其是認(rèn)為別人對不起自己的時(shí)候，更是站在道德高度抨擊綁架對方。

這種習(xí)氣體現(xiàn)在企業(yè)中，一個(gè)員工離職，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)說，組織待你不薄，你這樣對得起組織嗎？當(dāng)員工要求得不到滿足時(shí)，可能也會(huì)說，我這樣辛苦拼命，組織對不起我，我一定讓XX好看！

殊不知，企業(yè)是雇主和勞動(dòng)者自愿進(jìn)行價(jià)值交換的場所，人才和企業(yè)是價(jià)值交換關(guān)系，這才是職場的本質(zhì)。

你有怎樣的想法，或者領(lǐng)導(dǎo)有怎樣的想法都是自由的，但大可不必用自己的想法要求別人，甚至幻化為道德教條。

切莫在員工走與留之間，加入過多的道德評價(jià)。如同一個(gè)天天對你笑的人，你不會(huì)覺得他很有道德一樣；那個(gè)對你板著臉，甚至離職的人，也不一定就是道德敗壞。

唯有拋開了道德評判的習(xí)氣，我們對人才的用留才會(huì)趨向理性，也才能更有效的做好用留工作。

如何對待新成員

我們都有加入新企業(yè)的經(jīng)歷，作為新人的心情正如神曲忐忑一般：

不安之時(shí)要笑臉迎人，懵懂之際要故作鎮(zhèn)定，既想和大家親近又保持距離。

此時(shí)，組織如何對待新人，就是值得琢磨的問題了。大家都會(huì)說，歡迎歡迎，熱烈歡迎，可真是如此嗎？看大家怎樣說（暗黑）：

趁著新人不熟悉情況，把活推給新人，甚至故意看新人出丑，給新人挖坑都屢見不鮮，這樣的暗黑史有的人忍了，有的人走了。

一位深受其害經(jīng)理的朋友曾郁悶的說，這樣的企業(yè)就像個(gè)監(jiān)獄，感覺老員工們都過得不開心又不愿離開，如同陷入了囚徒困境：彼此勾心斗角又談笑迎合，來了新人，便欺負(fù)新人取樂消遣，當(dāng)新人變成老員工，又會(huì)沆瀣一氣，欺負(fù)下一波新人。

還有一種情況，趁著新人想表現(xiàn)的心態(tài)，部門安排重活、累活、苦活給新人，用而不惜，大有竭澤而漁，掏空新人的架勢。

還會(huì)說，我們當(dāng)初就是這樣過來的，你接受不了就是適應(yīng)能力太差，怎能成大事？這樣的迎新，筆者不得不懷疑主管是BT了。

只有開放、友善、充滿希望的企業(yè)，員工才自然地體現(xiàn)出熱情、善意、積極的迎新狀態(tài)。如果你的企業(yè)，新人到崗后流失過多，就需要反思下企業(yè)的價(jià)值觀了。

留心

留用，分為留人，留身，留心三個(gè)層次。

留人，即人在，如某些人雖在崗，卻不得其用，也無價(jià)值產(chǎn)生。

留身，指肢體留用，在制造型企業(yè)或其他勞動(dòng)型密集型崗位，通過規(guī)范的動(dòng)作要求，作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化，延長工作時(shí)間都可以產(chǎn)生價(jià)值，此時(shí)的員工功能接近于工具。

留心，則指員工自主、自發(fā)的開展工作，發(fā)揮個(gè)人稟賦和技能主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值�？梢哉f，在任何組織形態(tài)中，留心都是上上策。但許多組織的留用策略，都是舍本逐末，造成出工不處力，甚至人滿為患，機(jī)構(gòu)臃腫。

如何留心？

達(dá)人成己而已，達(dá)人就是滿足人欲。

人皆有欲，欲求是人才奮斗的動(dòng)力，也是激發(fā)人才激情的鑰匙。不論欲求披上何等外衣，是庸俗還是高雅，都是值得尊重和正視的，不能因?yàn)槟阕非笞晕覂r(jià)值實(shí)現(xiàn)，就說你高尚，別人追求三餐溫飽，就說他人卑微。

欲求面前，人人平等，如果不平等，是因?yàn)樗�人的欲望把你的頭腦刷屏了。

從組織層面來談?dòng)�求，可分為欲求定位、延遲滿足、營造氛圍三步。

即招聘人員和管理者需要明確企業(yè)可以滿足人才什么樣的滿足。

若說天下熙熙攘攘，皆為名利，雖然極端，但也說明了欲求共性所在，只是具體追求不同罷了。不同企業(yè)可以提供的條件不同，企業(yè)內(nèi)部崗位不同提供的條件也有差別，在招聘要求和認(rèn)知資格之前，我們更要明確自己的實(shí)力可以吸引那些欲求，進(jìn)行欲求匹配。

如餐飲行業(yè)人員流失很大，但有心的老板通過老員工從農(nóng)村老家?guī)�人來北上廣做服務(wù)員，同樣的薪資和環(huán)境給于職員的滿足感是不同的，激發(fā)的活力也不同（筆者無歧視任何人或職業(yè)之意，僅作舉例）。

辦公室文員工作，可能大學(xué)生覺得無聊，簡單枯燥，做得也是三心二意；如果把這崗位讓電腦培訓(xùn)班畢業(yè)的學(xué)生來干，結(jié)果如何呢？候選人重視、珍惜這份工作，就是欲求定位準(zhǔn)確的體現(xiàn)。

將員工的欲求明確化，幫助員工跳一跳夠的住。企業(yè)的各項(xiàng)工作目標(biāo)都很明確，那就是為了盈利；員工的各項(xiàng)工作行為目標(biāo)也很明確，那就是為了滿足欲求。

某員工的辭職信這樣寫，：我上班就是為了錢，不要跟我談理想，我的理想就是不上班。雖是段子，可也指出了某些企業(yè)對員工激勵(lì)隔靴搔癢，企業(yè)目標(biāo)和員工動(dòng)力脫節(jié)的問題。

要激發(fā)員工活力，就要將企業(yè)目標(biāo)和員工的欲求滿足結(jié)合起來。給員工一份希望，并告訴員工完成任務(wù)，就可以達(dá)成個(gè)人的期望，這是一個(gè)延遲滿足的過程，卻也是充滿激情和干勁的體驗(yàn)。需要告誡的是，不要忽悠員工，給員工畫餅，不靠譜的許諾都是耍流氓，對企業(yè)對員工都是雙輸?shù)慕Y(jié)局。

高明的管理，不是喊口號打雞血，而是讓員工認(rèn)為是給自己干，不用揚(yáng)鞭馬奮蹄；更高明的管理，是讓團(tuán)隊(duì)中所有人比學(xué)趕超，都認(rèn)為是為自己干，生怕干少了。

企業(yè)目標(biāo)明確，同欲求掛鉤，規(guī)則清晰，獎(jiǎng)罰分明，你做得好我要比你做得更好。在大家為自己摟起袖子加油干的氛圍中，企業(yè)目標(biāo)也悄無聲息的達(dá)成了。

人才留用，首在招聘關(guān)口，不以人才留用為目的的招聘都是耍流氓。

其次是價(jià)值導(dǎo)向，想法不同何必同路？

留人關(guān)口在留心，舒心開心放心了，人才的自主性和潛能才會(huì)激發(fā)出來。

END