核心提示:離職發(fā)生的原因多種多樣,但新老員工薪酬差距大,績優(yōu)員工未得到及時(shí)認(rèn)可,是目前普遍存在的誘因。為什么彌補(bǔ)新老員工的薪酬差距和給績優(yōu)員工有效的激勵(lì)會(huì)成為難題? 近日,領(lǐng)英發(fā)布職場報(bào)告,一半...
核心提示:離職發(fā)生的原因多種多樣,但新老員工薪酬差距大,績優(yōu)員工未得到及時(shí)認(rèn)可,是目前普遍存在的誘因。為什么彌補(bǔ)新老員工的薪酬差距和給績優(yōu)員工有效的激勵(lì)會(huì)成為難題?
近日,領(lǐng)英發(fā)布職場報(bào)告,一半以上的白領(lǐng)在同一家互聯(lián)網(wǎng)公司最長呆不到一年半,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是在職時(shí)間平均最短、跳槽頻次最高、員工流動(dòng)性最大的行業(yè)之一。其中跳槽原因,最為明顯的則是希望獲取更高的薪酬。不僅報(bào)告如是解讀,身邊因不漲薪而離職的員工也不少。不久前,一個(gè)HR自媒體平臺(tái)上就討論了這樣一個(gè)案例……
事情是這樣的
最近有人和我聊到薪資和工作取舍問題。他手上有兩個(gè)機(jī)會(huì),分別是某地產(chǎn)10強(qiáng)的成本經(jīng)理和某地產(chǎn)50強(qiáng)的成本副總監(jiān),同時(shí)還有另外一家地產(chǎn)10強(qiáng)應(yīng)聘機(jī)會(huì)在復(fù)試階段。這些崗位含金量都挺高,我問他目前在哪任職。他說是在一家地產(chǎn)20強(qiáng)公司做成本主管。“那很好啊,這幾個(gè)機(jī)會(huì)給你一定提升。”“不瞞你講,我在公司實(shí)際上承擔(dān)著部門負(fù)責(zé)人崗位,但卻一直是主管的職級和待遇,薪酬也只有其他新入職部門負(fù)責(zé)人的一半,雖然要離職感覺挺遺憾,但我也要養(yǎng)家糊口啊。”“這種情況確實(shí)很多公司都會(huì)發(fā)生。”
他感嘆到,“希望公司能多關(guān)心老員工,特別是基層做起來的員工,要同工同酬,不然都給別人家培養(yǎng)了。其實(shí)我們老員工對公司是有感情,不像一些新人來鍍個(gè)金就走了,非常不利于公司的發(fā)展。”
我說:“這個(gè)也需要領(lǐng)導(dǎo)能看到并重視,但他們往往覺得員工等得起,可以再多鍛煉下再給升職加薪。”
他說:“其實(shí)有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)也想給機(jī)會(huì)晉升和加薪,但制度卻無法突破,只能小步快跑,可薪酬差距實(shí)在太大,再怎么努力也趕不上剛來的新人。”
跟他的對話,也讓我想到自己的經(jīng)歷。
我畢業(yè)時(shí)加入一家地產(chǎn)15強(qiáng)公司,還沒正式入職,部門的一位高級經(jīng)理就離職了,于是他負(fù)責(zé)的工作就全部交接給了我。接手了年銷售額100億元的區(qū)域公司的招聘和績效,一邊招人,一邊熟悉組織績效,一邊運(yùn)營員工考核,同時(shí)還兼著HR系統(tǒng)的落實(shí),忙的連管培生入職訓(xùn)練營都只參加了一半。
剛拿到畢業(yè)證,就碰上區(qū)域總離職,陸陸續(xù)續(xù)帶走了一半多的部門經(jīng)理和骨干,那陣我天天上網(wǎng)搜簡歷打電話,及時(shí)補(bǔ)齊了核心崗位,搞定了校園宣講,績效管理圓滿完成,還給領(lǐng)導(dǎo)寫年會(huì)總結(jié)發(fā)言稿,當(dāng)年被評為優(yōu)秀新人。
第二年,在新區(qū)域總的帶領(lǐng)下,業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展,一年招了100多人,各方面工作推進(jìn)順利,年底又被評為優(yōu)秀員工,還是沒升職,薪酬略有增加。
第三年初,大區(qū)拆分成兩個(gè)小區(qū),我負(fù)責(zé)拆分過程中的調(diào)配和減員縮編,不少我前一年招來的人又由我懷著愧疚談離職,做完這件事后我拿到了一個(gè)不錯(cuò)的崗位,雖然區(qū)域和集團(tuán)都提出挽留,我還是堅(jiān)持離職了。
頂替了一個(gè)高級經(jīng)理的崗位職責(zé),拿了兩年的優(yōu)秀員工,卻等到要離職時(shí)公司才想起談升職加薪,這真是一件令人難過的事。
遺憾為何重演?
離職分為主動(dòng)和被動(dòng),而績優(yōu)員工的主動(dòng)離職又被稱為遺憾離職。
遺憾離職發(fā)生的原因多種多樣,但前兩個(gè)故事中所講述的,新老員工薪酬差距大,績優(yōu)員工未得到及時(shí)認(rèn)可,是目前普遍存在的離職誘因。
為什么彌補(bǔ)新老員工的薪酬差距和給績優(yōu)員工有效的激勵(lì)會(huì)成為難題?這背后有財(cái)務(wù)指標(biāo)的限制,也有管理意識(shí)的原因!緩呢(cái)務(wù)角度看】晉升與調(diào)薪都會(huì)增加公司的管理成本,而管理費(fèi)用率是衡量上市公司內(nèi)部管控有效性的重要指標(biāo),因此為了給股東和公眾一個(gè)漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表,很多公司都會(huì)限制晉升名額和調(diào)薪比例。【從管理角度看】行業(yè)的人才競爭一年比一年激烈,但很多管理者還在拿舊時(shí)代的思維看待員工發(fā)展,他們覺得兩年升職一次,每年加薪5-10%就已經(jīng)是對員工很好了,殊不知外部的人才市場已經(jīng)一日千里?杀氖牵还艹鲇谀姆N原因,對晉升和調(diào)薪的限制,往往都只限制了在職員工,卻對外部招聘毫無辦法。
招聘是市場化的,候選人年輕有為,職位給不到,人家就是不來;候選人背景優(yōu)異,薪資不頂?shù)缴舷,人家就是不來。招聘又比?nèi)部升職加薪容易,招個(gè)人面試三四輪,每次半個(gè)小時(shí),候選人描述的業(yè)績和工作方法中有多少水分其實(shí)很難判斷。
可要在內(nèi)部升職加薪,不僅得有實(shí)打?qū)嵉臉I(yè)績產(chǎn)出,還要滿足排序超過大部分同事,同時(shí)人緣要好,管理層評議時(shí)要有人給你撐腰,另外有些公司還會(huì)做能力測評、360度反饋、晉升答辯等,可以說過五關(guān)斬六將,升個(gè)職比找工作難多了!
即使好不容易升職了,結(jié)果呢?
外部求職可能跳兩級,內(nèi)部晉升只能一步步來,外部求職薪酬可能翻倍,內(nèi)部晉升加薪漲個(gè)20%就很不錯(cuò)了。
最終的結(jié)果就是新老員工的薪酬差距越拉越大,外部招聘很容易給出高薪高職級,而內(nèi)部晉升加薪卻阻礙重重。
HR能做什么?
績效加薪的目的是激勵(lì)員工,為員工的工作業(yè)績提供獎(jiǎng)勵(lì),使老員工的基本薪資和員工對組織的貢獻(xiàn)、價(jià)值觀保持一致,而并非是要區(qū)別員工的績效差別。
在決定給員工加薪時(shí),科學(xué)的薪資管理不但應(yīng)該考慮員工的績效,而且也需要考慮員工當(dāng)前的薪資對比率的水平(薪資對比率=(目前薪資—薪級下限)÷(薪級上限—薪級下限)×100%。舉例來說:假如某企業(yè)平均加薪為10%,對績效等級為優(yōu)秀的員工,如果其薪資對比率在薪資等級內(nèi)的級別較低,薪資對比率﹤25%的話,那么可以給其增加15%,甚至20%的基本薪資;但是如果其薪資對比率處于50%的水平,則只能增加10%的薪資;而如果其薪資對比率已經(jīng)處于﹥76%的水平了,則其績效加薪的比例會(huì)低于10%,甚至可能不能再增加其基本薪資。
步驟一確定績效加薪的預(yù)算
假設(shè)公司對加薪預(yù)算為8%,公司發(fā)放的基本總薪資是2000萬元,則8%的加薪預(yù)算是160萬。
步驟二匯總員工績效評估結(jié)果
統(tǒng)計(jì)員工分布在各績效等級中的百分比例。假設(shè)績效等級比例為:優(yōu)秀20%(A等),良好40%(B等),合格30%(C等),不合格10%(D等)。
步驟三算出薪資對比率取值范圍
設(shè)置前面提及的薪酬對比率,對應(yīng)薪資漲幅的不同比例。
步驟四員工漲薪百分比
員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例,以確定員工百分比。需要注意的是,績效矩陣圖中所有單元格的百分?jǐn)?shù)相加的總和需等于100%。
盡管很多公司都努力嘗試用加薪留住員工。但事實(shí)上,不少企業(yè)運(yùn)用績效加薪并不成功。主要原因有兩個(gè):從公司的角度來看,績效加薪的幅度很小,這使得老員工的基本薪資不受其績效水平的影響;從員工的角度來看,許多態(tài)度調(diào)查顯示:員工的高績效往往會(huì)招致同事的冷嘲熱諷,使得同事相互之間更加缺乏信任,從而影響同事之間的團(tuán)結(jié)與合作。
要想成功實(shí)施績效加薪計(jì)劃,使之能發(fā)揮激勵(lì)作用,必須滿足兩個(gè)條件:第一、必須有一套科學(xué)合理的績效評估制度;第二、企業(yè)的管理者應(yīng)該向員工傳遞這樣的價(jià)值觀:企業(yè)能夠評價(jià)員工績效的差別,并能根據(jù)績效差異來支付報(bào)酬,作為管理者必須使員工知道為創(chuàng)造高績效而作的努力會(huì)增加他們的報(bào)酬。舉例來說,給研發(fā)老員工漲薪之前,能否交由他一個(gè)較大的項(xiàng)目進(jìn)行操盤,并賦能項(xiàng)目經(jīng)理,當(dāng)工作完成時(shí),再給予較大幅度的漲薪,那么,這樣又有能力又有資歷的員工,在物質(zhì)和團(tuán)隊(duì)認(rèn)可上都能得到滿足,怎么舍得走?
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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