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　　近日，領(lǐng)英發(fā)布職場報(bào)告，一半以上的白領(lǐng)在同一家互聯(lián)網(wǎng)公司最長呆不到一年半，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是在職時(shí)間平均最短、跳槽頻次最高、員工流動(dòng)性最大的行業(yè)之一。其中跳槽原因，最為明顯的則是希望獲取更高的薪酬。不僅報(bào)告如是解讀，身邊因不漲薪而離職的員工也不少。不久前，一個(gè)HR自媒體平臺(tái)上就討論了這樣一個(gè)案例……

　　事情是這樣的

　　最近有人和我聊到薪資和工作取舍問題。他手上有兩個(gè)機(jī)會(huì)，分別是某地產(chǎn)10強(qiáng)的成本經(jīng)理和某地產(chǎn)50強(qiáng)的成本副總監(jiān)，同時(shí)還有另外一家地產(chǎn)10強(qiáng)應(yīng)聘機(jī)會(huì)在復(fù)試階段。這些崗位含金量都挺高，我問他目前在哪任職。他說是在一家地產(chǎn)20強(qiáng)公司做成本主管。“那很好啊，這幾個(gè)機(jī)會(huì)給你一定提升。”“不瞞你講，我在公司實(shí)際上承擔(dān)著部門負(fù)責(zé)人崗位，但卻一直是主管的職級和待遇，薪酬也只有其他新入職部門負(fù)責(zé)人的一半，雖然要離職感覺挺遺憾，但我也要養(yǎng)家糊口啊。”“這種情況確實(shí)很多公司都會(huì)發(fā)生。”

　　他感嘆到，“希望公司能多關(guān)心老員工，特別是基層做起來的員工，要同工同酬，不然都給別人家培養(yǎng)了。其實(shí)我們老員工對公司是有感情，不像一些新人來鍍個(gè)金就走了，非常不利于公司的發(fā)展。”

　　我說：“這個(gè)也需要領(lǐng)導(dǎo)能看到并重視，但他們往往覺得員工等得起，可以再多鍛煉下再給升職加薪。”

　　他說：“其實(shí)有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)也想給機(jī)會(huì)晉升和加薪，但制度卻無法突破，只能小步快跑，可薪酬差距實(shí)在太大，再怎么努力也趕不上剛來的新人。”

　　跟他的對話，也讓我想到自己的經(jīng)歷。

　　我畢業(yè)時(shí)加入一家地產(chǎn)15強(qiáng)公司，還沒正式入職，部門的一位高級經(jīng)理就離職了，于是他負(fù)責(zé)的工作就全部交接給了我。接手了年銷售額100億元的區(qū)域公司的招聘和績效，一邊招人，一邊熟悉組織績效，一邊運(yùn)營員工考核，同時(shí)還兼著HR系統(tǒng)的落實(shí)，忙的連管培生入職訓(xùn)練營都只參加了一半。

　　剛拿到畢業(yè)證，就碰上區(qū)域總離職，陸陸續(xù)續(xù)帶走了一半多的部門經(jīng)理和骨干，那陣我天天上網(wǎng)搜簡歷打電話，及時(shí)補(bǔ)齊了核心崗位，搞定了校園宣講，績效管理圓滿完成，還給領(lǐng)導(dǎo)寫年會(huì)總結(jié)發(fā)言稿，當(dāng)年被評為優(yōu)秀新人。

　　第二年，在新區(qū)域總的帶領(lǐng)下，業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展，一年招了100多人，各方面工作推進(jìn)順利，年底又被評為優(yōu)秀員工，還是沒升職，薪酬略有增加。

　　第三年初，大區(qū)拆分成兩個(gè)小區(qū)，我負(fù)責(zé)拆分過程中的調(diào)配和減員縮編，不少我前一年招來的人又由我懷著愧疚談離職，做完這件事后我拿到了一個(gè)不錯(cuò)的崗位，雖然區(qū)域和集團(tuán)都提出挽留，我還是堅(jiān)持離職了。

　　頂替了一個(gè)高級經(jīng)理的崗位職責(zé)，拿了兩年的優(yōu)秀員工，卻等到要離職時(shí)公司才想起談升職加薪，這真是一件令人難過的事。

　　遺憾為何重演?

　　離職分為主動(dòng)和被動(dòng)，而績優(yōu)員工的主動(dòng)離職又被稱為遺憾離職。

　　遺憾離職發(fā)生的原因多種多樣，但前兩個(gè)故事中所講述的，新老員工薪酬差距大，績優(yōu)員工未得到及時(shí)認(rèn)可，是目前普遍存在的離職誘因。

　　為什么彌補(bǔ)新老員工的薪酬差距和給績優(yōu)員工有效的激勵(lì)會(huì)成為難題?這背后有財(cái)務(wù)指標(biāo)的限制，也有管理意識(shí)的原因�！緩呢�(cái)務(wù)角度看】晉升與調(diào)薪都會(huì)增加公司的管理成本，而管理費(fèi)用率是衡量上市公司內(nèi)部管控有效性的重要指標(biāo)，因此為了給股東和公眾一個(gè)漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表，很多公司都會(huì)限制晉升名額和調(diào)薪比例。【從管理角度看】行業(yè)的人才競爭一年比一年激烈，但很多管理者還在拿舊時(shí)代的思維看待員工發(fā)展，他們覺得兩年升職一次，每年加薪5-10%就已經(jīng)是對員工很好了，殊不知外部的人才市場已經(jīng)一日千里�？杀�的是，不管出于哪種原因，對晉升和調(diào)薪的限制，往往都只限制了在職員工，卻對外部招聘毫無辦法。

　　招聘是市場化的，候選人年輕有為，職位給不到，人家就是不來;候選人背景優(yōu)異，薪資不頂?shù)缴舷�，人家就是不來。招聘又比�?nèi)部升職加薪容易，招個(gè)人面試三四輪，每次半個(gè)小時(shí)，候選人描述的業(yè)績和工作方法中有多少水分其實(shí)很難判斷。

　　可要在內(nèi)部升職加薪，不僅得有實(shí)打?qū)嵉臉I(yè)績產(chǎn)出，還要滿足排序超過大部分同事，同時(shí)人緣要好，管理層評議時(shí)要有人給你撐腰，另外有些公司還會(huì)做能力測評、360度反饋、晉升答辯等，可以說過五關(guān)斬六將，升個(gè)職比找工作難多了!

　　即使好不容易升職了，結(jié)果呢?

　　外部求職可能跳兩級，內(nèi)部晉升只能一步步來，外部求職薪酬可能翻倍，內(nèi)部晉升加薪漲個(gè)20%就很不錯(cuò)了。

　　最終的結(jié)果就是新老員工的薪酬差距越拉越大，外部招聘很容易給出高薪高職級，而內(nèi)部晉升加薪卻阻礙重重。

　　HR能做什么?

　　績效加薪的目的是激勵(lì)員工，為員工的工作業(yè)績提供獎(jiǎng)勵(lì)，使老員工的基本薪資和員工對組織的貢獻(xiàn)、價(jià)值觀保持一致，而并非是要區(qū)別員工的績效差別。

　　在決定給員工加薪時(shí)，科學(xué)的薪資管理不但應(yīng)該考慮員工的績效，而且也需要考慮員工當(dāng)前的薪資對比率的水平(薪資對比率=(目前薪資—薪級下限)÷(薪級上限—薪級下限)×100%。舉例來說：假如某企業(yè)平均加薪為10%，對績效等級為優(yōu)秀的員工，如果其薪資對比率在薪資等級內(nèi)的級別較低，薪資對比率﹤25%的話，那么可以給其增加15%，甚至20%的基本薪資;但是如果其薪資對比率處于50%的水平，則只能增加10%的薪資;而如果其薪資對比率已經(jīng)處于﹥76%的水平了，則其績效加薪的比例會(huì)低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪資。

　　步驟一確定績效加薪的預(yù)算

　　假設(shè)公司對加薪預(yù)算為8%，公司發(fā)放的基本總薪資是2000萬元，則8%的加薪預(yù)算是160萬。

　　步驟二匯總員工績效評估結(jié)果

　　統(tǒng)計(jì)員工分布在各績效等級中的百分比例。假設(shè)績效等級比例為：優(yōu)秀20%(A等)，良好40%(B等)，合格30%(C等)，不合格10%(D等)。

　　步驟三算出薪資對比率取值范圍

　　設(shè)置前面提及的薪酬對比率，對應(yīng)薪資漲幅的不同比例。

　　步驟四員工漲薪百分比

　　員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，以確定員工百分比。需要注意的是，績效矩陣圖中所有單元格的百分?jǐn)?shù)相加的總和需等于100%。

　　盡管很多公司都努力嘗試用加薪留住員工。但事實(shí)上，不少企業(yè)運(yùn)用績效加薪并不成功。主要原因有兩個(gè)：從公司的角度來看，績效加薪的幅度很小，這使得老員工的基本薪資不受其績效水平的影響;從員工的角度來看，許多態(tài)度調(diào)查顯示：員工的高績效往往會(huì)招致同事的冷嘲熱諷，使得同事相互之間更加缺乏信任，從而影響同事之間的團(tuán)結(jié)與合作。

　　要想成功實(shí)施績效加薪計(jì)劃，使之能發(fā)揮激勵(lì)作用，必須滿足兩個(gè)條件：第一、必須有一套科學(xué)合理的績效評估制度;第二、企業(yè)的管理者應(yīng)該向員工傳遞這樣的價(jià)值觀：企業(yè)能夠評價(jià)員工績效的差別，并能根據(jù)績效差異來支付報(bào)酬，作為管理者必須使員工知道為創(chuàng)造高績效而作的努力會(huì)增加他們的報(bào)酬。舉例來說，給研發(fā)老員工漲薪之前，能否交由他一個(gè)較大的項(xiàng)目進(jìn)行操盤，并賦能項(xiàng)目經(jīng)理，當(dāng)工作完成時(shí)，再給予較大幅度的漲薪，那么，這樣又有能力又有資歷的員工，在物質(zhì)和團(tuán)隊(duì)認(rèn)可上都能得到滿足，怎么舍得走?