五個(gè)主要因素影響員工敬業(yè)度：是否有機(jī)會(huì)不斷提高技能和能力、高管人員的行動(dòng)和員工的價(jià)值觀是否一致、團(tuán)隊(duì)協(xié)作如何、 能否參與部門決策和是否存在公平一致的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，五個(gè)主要因素影響員工敬業(yè)度：是否有機(jī)會(huì)不斷提高技能和能力、高管人員的行動(dòng)和員工的價(jià)值觀是否一致、團(tuán)隊(duì)協(xié)作如何、能否參與部門決策和是否存在公平一致的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
只有8的雇員高度敬業(yè)，67的雇員中度敬業(yè)，高達(dá)25的員工敬業(yè)度非常低！
這是一組讓任何一位企業(yè)管理人員都不得不重視的數(shù)據(jù)。
為什么會(huì)有如此低的員工敬業(yè)度？是誰扼殺了員工的敬業(yè)度？
沒有機(jī)會(huì)提高技能
能夠在公司內(nèi)一邊工作，一邊保持知識(shí)更新，是每一個(gè)職業(yè)人士追求的夢(mèng)想。龔萍介紹說，在韜睿的此次調(diào)研中，高達(dá)43.2的人將“擁有學(xué)習(xí)和發(fā)展新技能的機(jī)會(huì)”列為驅(qū)動(dòng)員工敬業(yè)度的首要因素。這也說明，組織提供的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)的多寡，直接影響著員工的敬業(yè)水平。
在深圳的一家國(guó)內(nèi)知名的家電企業(yè)，一位高級(jí)經(jīng)理抱怨說，自己給公司干活就是像驢一樣，3年下來，還是在原地打轉(zhuǎn)。既沒有獲得輪崗機(jī)會(huì)，也沒有一次的外派培訓(xùn)。“這讓我很心焦，非常擔(dān)心在偏處深圳一隅的地方工作的時(shí)間長(zhǎng)了，根本就不能再適應(yīng)未來的知識(shí)需求。”為此，他被迫自己掏錢參加一些外部的
課程，期間他為了學(xué)習(xí)，不間斷地請(qǐng)假、休假，績(jī)效頗為難看。完成一些相關(guān)技能
課程及在職研究生課程后，他跳槽到深圳市內(nèi)的另一個(gè)家電企業(yè)，還連窩端地帶走了部門的所有員工。
身處管理層的高管人員可能并沒有覺察到，為員工提供不斷提高技能和能力的機(jī)會(huì)，最大程度影響著員工對(duì)組織的敬業(yè)度。
高管的行為與員工的價(jià)值觀不一致
深圳聯(lián)想的一名基層員工則回憶說，3年前，她曾經(jīng)因與上司的工作計(jì)劃有分歧而提出離職后又返回聯(lián)想工作的過程。“我當(dāng)時(shí)很生氣，把辭職信密送給了楊元慶并把我離職的原因和盤托出。我只是想在離職前告上司一狀的。沒想到我第二天就收到楊元慶委托秘書回復(fù)的郵件，向我道歉，表示由于他的工作失誤導(dǎo)致我在聯(lián)想受了諸多委屈，承諾會(huì)處理這個(gè)分歧和糾紛，同時(shí)鼓勵(lì)我繼續(xù)為聯(lián)想效力。”她說，“看完這封郵件后，我取消了辭職的念頭，以100的投入繼續(xù)做好我的本職工作。”
調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，49的中國(guó)員工認(rèn)為，高管人員的行動(dòng)與員工的價(jià)值觀一致，是推動(dòng)員工敬業(yè)度的重要因素。韜睿咨詢公司高級(jí)顧問龔萍指出，超過半數(shù)的中國(guó)員工對(duì)“上級(jí)管理者能與員工進(jìn)行公開而誠(chéng)懇的交流”、“上級(jí)管理者能關(guān)注我的日常工作”、“上級(jí)管理者努力使員工感到容易接近”、“上級(jí)管理者關(guān)注員工福利”等評(píng)價(jià)都不高。
對(duì)中國(guó)企業(yè)的高管人員來說，需要反思的是，多長(zhǎng)時(shí)間到員工辦公區(qū)走訪，傾聽不同層次員工的聲音？是否真正傾聽員工的聲音？總體而言，高管人員的可見度如何？在財(cái)務(wù)或其他方面出現(xiàn)壓力時(shí)，公開溝通和信息交流的做法是否會(huì)受到影響？是否吝于表揚(yáng)和認(rèn)可員工的進(jìn)步？
團(tuán)隊(duì)協(xié)作崩潰
深圳某手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理肖文經(jīng)歷一段苦苦的思考之后，最終選擇了離職。
“生產(chǎn)的整個(gè)過程是一環(huán)扣一環(huán)的，涉及到多個(gè)部門的配合與協(xié)調(diào)。從原料采購到財(cái)務(wù)部門，生產(chǎn)部都離不開與他們的協(xié)作。但公司員工的協(xié)作意識(shí)與能力實(shí)在是不敢恭維。”這位從外資企業(yè)跳槽過來不到一年又離職的生產(chǎn)經(jīng)理，回憶起那段工作經(jīng)歷仍然頗為痛心，“不管如何努力，在營(yíng)銷部門要貨的時(shí)候，我總會(huì)受到缺乏某一項(xiàng)配件的制肘，不是缺貨就是姍姍來遲，總是慢了半拍。最后營(yíng)銷部門找我算帳，追究起原因來，大家都在推卸責(zé)任。”
他坦言，在這種環(huán)境下工作半年后，他覺得特別疲勞，“慢慢地，我也不急了。原料到位、充足，我就開工，營(yíng)銷部門再急我也不急了。因?yàn)槲覍W(xué)會(huì)了坦然面對(duì)。”盡管他承認(rèn)這顯得自己不夠敬業(yè)，“但沒辦法，我解決不了協(xié)作的問題，自己干著急也沒用。”而不愿在此消沉的他，最后選擇了離職。
在韜睿的調(diào)研結(jié)果中，高達(dá)61的中國(guó)員工將“較好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作”列為提高敬業(yè)度的重要驅(qū)動(dòng)因素。同事的關(guān)照是員工敬業(yè)度的一個(gè)強(qiáng)烈信號(hào)。
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)持續(xù)的挑戰(zhàn)是，把下屬的力量集中到一起，建成一個(gè)協(xié)作型組織。這個(gè)組織里要排除出于個(gè)人私利的個(gè)人英雄主義。
未能參與部門決策
在深圳某民營(yíng)企業(yè)工作了6年之久的行政經(jīng)理王越抱怨說，自己只是機(jī)械地執(zhí)行總經(jīng)理的指令性工作計(jì)劃，自己對(duì)公司的疏離感越來越強(qiáng)。“我對(duì)成本的關(guān)注變得麻木了，盡管HR一再鼓勵(lì)我們提一些改善公司管理的建議，我也提不起勁來。自己有一些朋友關(guān)系完全可以介紹給公司成為客戶的，也懶得做了。積極性委實(shí)不高，實(shí)難談得上敬業(yè)。”她解釋說，“公司一直都不重視鼓勵(lì)員工參與，很多決策都是由少數(shù)的幾個(gè)高管人員做出的。即使我這樣的中層管理人員，與高管的距離都感覺很遙遠(yuǎn)。”
而福特公司推行的“全員參與制度”主張將所有能夠下放到基層管理的權(quán)限全部下放，對(duì)員工抱以信任態(tài)度并不斷征求他們的意見。公司經(jīng)常在員工要求下召開越級(jí)會(huì)議(SkipLevelMeeting)，員工可以直接與高于自己幾個(gè)級(jí)別的管理者進(jìn)行會(huì)談，表達(dá)自己的意見，而管理者會(huì)盡快給予解決方案。公司向員工公開賬目，每位員工都可以就賬目問題向管理層提出質(zhì)疑，并有權(quán)獲得合理解釋。
福特公司副總裁安德魯·杰克遜說，“這種參與使員工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會(huì)激起他們奮起直追的感情。”在這種全民參與的鼓勵(lì)下，福特的員工非常踴躍，敬業(yè)度得到了大幅提升。
盡管員工參與決策在國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)喊了很多年，但從韜睿的調(diào)研結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，61的中國(guó)員工認(rèn)為，自己參與部門決策的程度直接影響了敬業(yè)度。顯然，企業(yè)的管理人員需要考慮的是，組織鼓勵(lì)員工參與的程度處于什么的水平？這些措施有效嗎？是否真正得到了落實(shí)？
缺乏公平一致的薪酬標(biāo)準(zhǔn)
影響員工敬業(yè)度另外一個(gè)重要潛在因素是很現(xiàn)實(shí)的薪酬待遇。華為公司一直為員工支付同行高出三分之一的薪酬，UT斯達(dá)康在巔峰時(shí)期為員工支付高額的住房公積金，……不可否認(rèn)，這些實(shí)施“領(lǐng)先性”薪酬戰(zhàn)略的公司，員工敬業(yè)度都一直比較高。
但韜睿的調(diào)研報(bào)告提醒管理人員，26的員工認(rèn)為薪酬標(biāo)準(zhǔn)的公平一致性是導(dǎo)致低敬業(yè)度的重要原因，在所有調(diào)研選項(xiàng)中位居最高。也就是說，企業(yè)在追求薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，員工的關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)偏向于內(nèi)部公平。這里的內(nèi)部公平包括薪酬決策的公平性和薪酬設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的公司。也許，深圳某民營(yíng)家電企業(yè)高級(jí)工程師孫毅的感受足以說明這個(gè)問題：
“我在公司工作已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)9年了，5年前就是資深工程師，有4年時(shí)間被評(píng)為優(yōu)秀員工。半年前，公司來了一位比我年輕4歲的工程師，據(jù)說是從外企挖過來的，職務(wù)比我低半級(jí)，干的工作也沒有我的多，重要性也不如我。但一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我知道他的薪酬比我高出三分之一后，我就再難用平和的心態(tài)工作了。”
“其實(shí)我們關(guān)心的，并不是那幾千元錢，我們只是心里不服：憑什么他就比我們值錢？憑什么獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)就比我們高？”
薪酬決策和獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)清晰地與員工溝通了嗎？
績(jī)效目標(biāo)及其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與
績(jī)效薪酬的配合是否精確到位……
醉心于領(lǐng)先性薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)，是否需要反省組織的薪酬戰(zhàn)略是否支持了員工敬業(yè)度呢？
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2015-06-02 09:16:39