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敬業(yè)度是員工與公司之間一種深入廣泛的有機(jī)結(jié)合，它能促使員工盡心竭力超過預(yù)期，幫助公司取得成功。這種結(jié)合會(huì)發(fā)生在以下三個(gè)層面上。

人職結(jié)合（頭腦）：?jiǎn)T工對(duì)自己的角色和責(zé)任的理解程度，這是“思想”的部分。

情感結(jié)合（內(nèi)心）：?jiǎn)T工工作的熱情和能量，這是“意愿”部分。

行動(dòng)結(jié)合（雙手）：?jiǎn)T工在各自崗位上的表現(xiàn)程度，這是“行動(dòng)”部分。

換言之，一名敬業(yè)的員工明白如何幫助公司取得成功，他會(huì)與公司及領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生感情上的關(guān)聯(lián)，并且愿意將知識(shí)和感情付諸行動(dòng)以提升自己和公司的業(yè)績(jī)。我們可以通過五步來提高員工的敬業(yè)度——了解員工、發(fā)展員工、激勵(lì)員工、讓員工參與、獎(jiǎng)勵(lì)員工。

了解員工

過去十年里，原本用來了解消費(fèi)者的一些復(fù)雜的營(yíng)銷工具，也開始用在員工調(diào)查上。公司借鑒消費(fèi)者調(diào)研的方法，結(jié)合運(yùn)用各種心理變量，如個(gè)性、價(jià)值觀、態(tài)度、興趣和生活方式等，來了解能夠激發(fā)員工敬業(yè)度的情感、認(rèn)知和行動(dòng)因素。

有遠(yuǎn)見的公司不僅了解員工的性別、年齡和職業(yè)發(fā)展階段，而且對(duì)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、晉升潛力、崗位輪換、退休方式、跨行跨區(qū)職位任職能力以及相關(guān)勞動(dòng)市場(chǎng)形勢(shì)等其他方面也了如指掌。公司會(huì)將最具有潛力的員工置于公司財(cái)務(wù)績(jī)效影響最大的職位上，并且懂得怎么激發(fā)他們的積極性。

EMC公司于2006年11月在中國(guó)上海設(shè)立了研發(fā)中心，其總經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)于研發(fā)中心的年輕人而言，最關(guān)注的是能不能學(xué)到新東西，有沒有好的發(fā)展空間。這與EMC美國(guó)區(qū)的大部分工程師的想法并無二致。而在中國(guó)，年輕人還很看重能否在工作之余與同事們交流接觸，于是，EMC中國(guó)研發(fā)中心組織了一些體育比賽、聚餐等聯(lián)誼活動(dòng)，滿足員工這方面的愿望。

記�。�每位員工都是獨(dú)一無二的。現(xiàn)在的員工越來越多樣化，員工的追求和需要也各不相同。即使公司政策一樣，由于員工年齡、職位、工作地點(diǎn)不同，其敬業(yè)度和績(jī)效仍然會(huì)存在極大差異。企業(yè)不僅需要不斷調(diào)研所有員工，還需要根據(jù)調(diào)研結(jié)果調(diào)整員工工作、公司政策和項(xiàng)目。

發(fā)展員工

對(duì)大部分員工來說，最重要的就是職業(yè)發(fā)展。高層領(lǐng)導(dǎo)者必須培育“學(xué)無止境”的公司文化。當(dāng)邁克爾·道林在2002年擔(dān)任北岸長(zhǎng)島醫(yī)療集團(tuán)這家全美最大的非營(yíng)利性健康系統(tǒng)的總裁兼CEO時(shí)，這家年預(yù)算為30億美元的醫(yī)療機(jī)構(gòu)被各種問題困擾，包括員工流失率高、醫(yī)院接待患者數(shù)量有限、患者不滿意度高——組織幾乎失去了患者的信任。

一般領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)替換掉行政的及支持性的員工，重新雇用新人，道林卻沒這樣做。他計(jì)劃的核心是創(chuàng)造一種持續(xù)學(xué)習(xí)的組織文化。他想用管理技能和知識(shí)來武裝所有現(xiàn)有員工，促使他們釋放出潛在的創(chuàng)新思維，以滿足新的市場(chǎng)需求。

從2002年起，道林的持續(xù)學(xué)習(xí)計(jì)劃推動(dòng)了整個(gè)醫(yī)療結(jié)構(gòu)的持續(xù)改進(jìn)�；颊咴诓块T間轉(zhuǎn)診的時(shí)間縮短了，實(shí)驗(yàn)室和放射科的效率也提高了。患者家屬在餐廳接受到更好的服務(wù)。當(dāng)員工打電話給人力資源部門咨詢福利狀況時(shí)，也能得到更快的回復(fù)。該機(jī)構(gòu)得到了數(shù)不清的獎(jiǎng)項(xiàng)，其中3家醫(yī)院被評(píng)為“最受歡迎醫(yī)院。”

成長(zhǎng)從高層開始，領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行、以身作則。如果CEO認(rèn)為個(gè)人成長(zhǎng)（包括他自己）能給公司帶來更大收益，那么各級(jí)管理者就會(huì)上行下效。

激勵(lì)員工

激勵(lì)是敬業(yè)驅(qū)動(dòng)因素中最為神奇的部分，它可以使員工心甘情愿地付出努力，而不考慮工作是否值得自己去做。激勵(lì)也是無形的，與培訓(xùn)課程或年度分紅不同，激勵(lì)不是可以觸摸到或看到的東西，也不是管理者可以購(gòu)買到或分配給他人的東西。

休閑裝備公司REI的CEO薩利·朱厄爾至今還對(duì)職業(yè)生涯開始時(shí)的一件小事記憶尤深。一天，一個(gè)員工向薩利抱怨說他們的總裁在走廊擦肩而過，但完全忽視了她的存在。雖然這個(gè)經(jīng)歷微不足道，卻指明了薩利向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展的方向。

薩利于2000年擔(dān)任REI的首席運(yùn)營(yíng)官，2005年擔(dān)任 CEO，連續(xù)四年擔(dān)任REI的董事。在此期間，她成功地把運(yùn)營(yíng)工作中的果敢和人際協(xié)調(diào)結(jié)合起來�；蛟S面對(duì)REI中的10000名員工，她無法記住每個(gè)人的名字，但她總是非常誠(chéng)懇地和她們打招呼。薩利也經(jīng)常漫步走進(jìn)公司的食堂，和員工坐在一起，共同享受午餐或下午茶。她并不急于談?wù)摴ぷ�，只是坐下來聊聊家常，談�(wù)勌鞖夂退齻兊暮⒆印?007年公司營(yíng)業(yè)額高達(dá)13億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1.065億美元，已經(jīng)連續(xù)5年改寫年?duì)I業(yè)收入記錄了。同年，REI的內(nèi)部員工調(diào)查顯示，有79%的員工表示自己對(duì)公司非常敬業(yè)。

讓員工參與

如果員工主動(dòng)參與上級(jí)下發(fā)的任務(wù)，而不是簡(jiǎn)單地服從命令，那么他們就會(huì)付出積極的努力。要想讓員工真正參與其中，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)的經(jīng)理需要做4件事：

告知員工相關(guān)的運(yùn)作流程和遇到的挑戰(zhàn)

收集員工提供的資料

為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造機(jī)會(huì)

給員工自由行動(dòng)的權(quán)利

在密歇根州的馬斯基根市，有霍尼韋爾公司的一家中型化工廠。2005年，工廠領(lǐng)導(dǎo)大衛(wèi)·普萊斯受命投身于這家工廠時(shí)，他發(fā)現(xiàn)工人甚至連項(xiàng)目是否按計(jì)劃進(jìn)行都找不到線索。普萊斯回憶：過去，員工的工作目標(biāo)由高層制定，工作進(jìn)度指令則由中層管理人員下達(dá)�，F(xiàn)在，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)更加注重以員工為中心。如果我們讓員工知道公司所發(fā)生的一切，了解日常工作中的數(shù)據(jù)，即使這些數(shù)據(jù)有些偏差，但相比于那種僅讓員工在月底才知道糟糕的結(jié)果，只能望數(shù)據(jù)而嘆息失去修正機(jī)會(huì)的做法，員工選擇參與要明顯地勝出一籌。

霍尼韋爾的員工參與，與其他公司的不同之處就在于言出之后，必有意義深遠(yuǎn)的做法。“讓員工參與”不能停留在口頭上，而要真正地賦予員工信息和權(quán)利以參與決策，否則員工參與就可能在一定程度上演變成毫無意義的“授權(quán)”，從而助長(zhǎng)冷嘲熱諷之風(fēng)，不再推進(jìn)參與。

獎(jiǎng)勵(lì)員工

獎(jiǎng)勵(lì)的定義涵蓋從評(píng)估員工行為到以此為依據(jù)回報(bào)員工，以及激勵(lì)員工未來努力的各個(gè)方面。除了基本工資，雇主也普遍采用其他形式，如年終獎(jiǎng)、長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制、股票和股票期權(quán)等，還包括一系列的福利，如醫(yī)療保險(xiǎn)和退休金計(jì)劃、彈性工作時(shí)間制度等。獎(jiǎng)勵(lì)也包括領(lǐng)導(dǎo)的贊賞與認(rèn)可，往往這種認(rèn)可是激發(fā)員工敬業(yè)精神的重要途徑。

2002年，杰馬勒·阿齊茲擔(dān)任米高梅大酒店運(yùn)營(yíng)執(zhí)行總裁。米高梅此時(shí)的財(cái)務(wù)狀況非常好，但外部危機(jī)已隱約可見。為了獲得競(jìng)爭(zhēng)勝利和應(yīng)對(duì)不可避免的人才戰(zhàn)，米高梅大酒店必須與時(shí)俱進(jìn)。

阿齊茲計(jì)劃的核心在于：如何為滿足于現(xiàn)狀的數(shù)千名員工注入新的活力。他表示：“當(dāng)一個(gè)員工沒有感受到尊重和關(guān)心，那他也會(huì)在工作中表現(xiàn)出漠不關(guān)心、得過且過，而且盡量避免不必要的麻煩……但當(dāng)他們對(duì)公司充滿好感的時(shí)候，他們就會(huì)竭盡全力去做好。”

餐廳服務(wù)員上菜時(shí)不僅要報(bào)菜名，還要詳細(xì)介紹端上來的大馬哈魚的新鮮程度；禮賓員不僅要查看房卡，保障顧客的入住安全，還要確保顧客從晚餐到劇院行程的無縫隙對(duì)接；賭場(chǎng)發(fā)牌員要清楚賭場(chǎng)里誰是莊家，如果門票仍然有效，就及時(shí)通知他的牌友；經(jīng)理們則照例在每天工作之后對(duì)他們的助手致謝。

為了讓員工對(duì)公司充滿好感，必須保證讓所有員工對(duì)米高梅大酒店感到滿意。這并不是指需要支付比同行更高的薪酬。米高梅的獎(jiǎng)勵(lì)制度涉及那些真正與員工切身利益相關(guān)的因素，包括全天候的兒童托管、在酒店即可享受的牙齒護(hù)理、免費(fèi)的自助健康餐、健身和瘦身計(jì)劃、帶薪服役機(jī)會(huì)、正式隆重的年會(huì)、醫(yī)療旅行會(huì)議等等。