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敬業(yè)度是員工與公司之間一種深入廣泛的有機結(jié)合，它能促使員工盡心竭力超過預期，幫助公司取得成功。這種結(jié)合會發(fā)生在以下三個層面上。

人職結(jié)合（頭腦）：員工對自己的角色和責任的理解程度，這是“思想”的部分。

情感結(jié)合（內(nèi)心）：員工工作的熱情和能量，這是“意愿”部分。

行動結(jié)合（雙手）：員工在各自崗位上的表現(xiàn)程度，這是“行動”部分。

換言之，一名敬業(yè)的員工明白如何幫助公司取得成功，他會與公司及領導產(chǎn)生感情上的關聯(lián)，并且愿意將知識和感情付諸行動以提升自己和公司的業(yè)績。我們可以通過五步來提高員工的敬業(yè)度——了解員工、發(fā)展員工、激勵員工、讓員工參與、獎勵員工。

了解員工

過去十年里，原本用來了解消費者的一些復雜的營銷工具，也開始用在員工調(diào)查上。公司借鑒消費者調(diào)研的方法，結(jié)合運用各種心理變量，如個性、價值觀、態(tài)度、興趣和生活方式等，來了解能夠激發(fā)員工敬業(yè)度的情感、認知和行動因素。

有遠見的公司不僅了解員工的性別、年齡和職業(yè)發(fā)展階段，而且對員工的業(yè)績表現(xiàn)、晉升潛力、崗位輪換、退休方式、跨行跨區(qū)職位任職能力以及相關勞動市場形勢等其他方面也了如指掌。公司會將最具有潛力的員工置于公司財務績效影響最大的職位上，并且懂得怎么激發(fā)他們的積極性。

EMC公司于2006年11月在中國上海設立了研發(fā)中心，其總經(jīng)理認為，對于研發(fā)中心的年輕人而言，最關注的是能不能學到新東西，有沒有好的發(fā)展空間。這與EMC美國區(qū)的大部分工程師的想法并無二致。而在中國，年輕人還很看重能否在工作之余與同事們交流接觸，于是，EMC中國研發(fā)中心組織了一些體育比賽、聚餐等聯(lián)誼活動，滿足員工這方面的愿望。

記住：每位員工都是獨一無二的。現(xiàn)在的員工越來越多樣化，員工的追求和需要也各不相同。即使公司政策一樣，由于員工年齡、職位、工作地點不同，其敬業(yè)度和績效仍然會存在極大差異。企業(yè)不僅需要不斷調(diào)研所有員工，還需要根據(jù)調(diào)研結(jié)果調(diào)整員工工作、公司政策和項目。

發(fā)展員工

對大部分員工來說，最重要的就是職業(yè)發(fā)展。高層領導者必須培育“學無止境”的公司文化。當邁克爾·道林在2002年擔任北岸長島醫(yī)療集團這家全美最大的非營利性健康系統(tǒng)的總裁兼CEO時，這家年預算為30億美元的醫(yī)療機構(gòu)被各種問題困擾，包括員工流失率高、醫(yī)院接待患者數(shù)量有限、患者不滿意度高——組織幾乎失去了患者的信任。

一般領導者可能會替換掉行政的及支持性的員工，重新雇用新人，道林卻沒這樣做。他計劃的核心是創(chuàng)造一種持續(xù)學習的組織文化。他想用管理技能和知識來武裝所有現(xiàn)有員工，促使他們釋放出潛在的創(chuàng)新思維，以滿足新的市場需求。

從2002年起，道林的持續(xù)學習計劃推動了整個醫(yī)療結(jié)構(gòu)的持續(xù)改進�；颊咴诓块T間轉(zhuǎn)診的時間縮短了，實驗室和放射科的效率也提高了�；颊呒覍僭诓蛷d接受到更好的服務。當員工打電話給人力資源部門咨詢福利狀況時，也能得到更快的回復。該機構(gòu)得到了數(shù)不清的獎項，其中3家醫(yī)院被評為“最受歡迎醫(yī)院。”

成長從高層開始，領導者必須身體力行、以身作則。如果CEO認為個人成長（包括他自己）能給公司帶來更大收益，那么各級管理者就會上行下效。

激勵員工

激勵是敬業(yè)驅(qū)動因素中最為神奇的部分，它可以使員工心甘情愿地付出努力，而不考慮工作是否值得自己去做。激勵也是無形的，與培訓課程或年度分紅不同，激勵不是可以觸摸到或看到的東西，也不是管理者可以購買到或分配給他人的東西。

休閑裝備公司REI的CEO薩利·朱厄爾至今還對職業(yè)生涯開始時的一件小事記憶尤深。一天，一個員工向薩利抱怨說他們的總裁在走廊擦肩而過，但完全忽視了她的存在。雖然這個經(jīng)歷微不足道，卻指明了薩利向領導者發(fā)展的方向。

薩利于2000年擔任REI的首席運營官，2005年擔任 CEO，連續(xù)四年擔任REI的董事。在此期間，她成功地把運營工作中的果敢和人際協(xié)調(diào)結(jié)合起來�；蛟S面對REI中的10000名員工，她無法記住每個人的名字，但她總是非常誠懇地和她們打招呼。薩利也經(jīng)常漫步走進公司的食堂，和員工坐在一起，共同享受午餐或下午茶。她并不急于談論工作，只是坐下來聊聊家常，談談天氣和她們的孩子。2007年公司營業(yè)額高達13億美元，營業(yè)利潤1.065億美元，已經(jīng)連續(xù)5年改寫年營業(yè)收入記錄了。同年，REI的內(nèi)部員工調(diào)查顯示，有79%的員工表示自己對公司非常敬業(yè)。

讓員工參與

如果員工主動參與上級下發(fā)的任務，而不是簡單地服從命令，那么他們就會付出積極的努力。要想讓員工真正參與其中，公司高層領導和負責的經(jīng)理需要做4件事：

告知員工相關的運作流程和遇到的挑戰(zhàn)

收集員工提供的資料

為團隊創(chuàng)造機會

給員工自由行動的權利

在密歇根州的馬斯基根市，有霍尼韋爾公司的一家中型化工廠。2005年，工廠領導大衛(wèi)·普萊斯受命投身于這家工廠時，他發(fā)現(xiàn)工人甚至連項目是否按計劃進行都找不到線索。普萊斯回憶：過去，員工的工作目標由高層制定，工作進度指令則由中層管理人員下達�，F(xiàn)在，我們在制定計劃時更加注重以員工為中心。如果我們讓員工知道公司所發(fā)生的一切，了解日常工作中的數(shù)據(jù)，即使這些數(shù)據(jù)有些偏差，但相比于那種僅讓員工在月底才知道糟糕的結(jié)果，只能望數(shù)據(jù)而嘆息失去修正機會的做法，員工選擇參與要明顯地勝出一籌。

霍尼韋爾的員工參與，與其他公司的不同之處就在于言出之后，必有意義深遠的做法。“讓員工參與”不能停留在口頭上，而要真正地賦予員工信息和權利以參與決策，否則員工參與就可能在一定程度上演變成毫無意義的“授權”，從而助長冷嘲熱諷之風，不再推進參與。

獎勵員工

獎勵的定義涵蓋從評估員工行為到以此為依據(jù)回報員工，以及激勵員工未來努力的各個方面。除了基本工資，雇主也普遍采用其他形式，如年終獎、長期激勵機制、股票和股票期權等，還包括一系列的福利，如醫(yī)療保險和退休金計劃、彈性工作時間制度等。獎勵也包括領導的贊賞與認可，往往這種認可是激發(fā)員工敬業(yè)精神的重要途徑。

2002年，杰馬勒·阿齊茲擔任米高梅大酒店運營執(zhí)行總裁。米高梅此時的財務狀況非常好，但外部危機已隱約可見。為了獲得競爭勝利和應對不可避免的人才戰(zhàn)，米高梅大酒店必須與時俱進。

阿齊茲計劃的核心在于：如何為滿足于現(xiàn)狀的數(shù)千名員工注入新的活力。他表示：“當一個員工沒有感受到尊重和關心，那他也會在工作中表現(xiàn)出漠不關心、得過且過，而且盡量避免不必要的麻煩……但當他們對公司充滿好感的時候，他們就會竭盡全力去做好。”

餐廳服務員上菜時不僅要報菜名，還要詳細介紹端上來的大馬哈魚的新鮮程度；禮賓員不僅要查看房卡，保障顧客的入住安全，還要確保顧客從晚餐到劇院行程的無縫隙對接；賭場發(fā)牌員要清楚賭場里誰是莊家，如果門票仍然有效，就及時通知他的牌友；經(jīng)理們則照例在每天工作之后對他們的助手致謝。

為了讓員工對公司充滿好感，必須保證讓所有員工對米高梅大酒店感到滿意。這并不是指需要支付比同行更高的薪酬。米高梅的獎勵制度涉及那些真正與員工切身利益相關的因素，包括全天候的兒童托管、在酒店即可享受的牙齒護理、免費的自助健康餐、健身和瘦身計劃、帶薪服役機會、正式隆重的年會、醫(yī)療旅行會議等等。