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　　一直以來，家族企業(yè)在全球各個市場的商業(yè)活動中都扮演著重要角色。據(jù)統(tǒng)計(jì)，家族企業(yè)已占全球企業(yè)總數(shù)的60%-90%；在英國，家族企業(yè)貢獻(xiàn)了30%的GDP.家族企業(yè)正成為大多數(shù)經(jīng)濟(jì)體的增長驅(qū)動力，也是眾多消費(fèi)者的品牌選擇。

　　家族企業(yè)在很多方面不同于非家族企業(yè)。如果你曾為家族企業(yè)服務(wù)過，就不難理解在其內(nèi)部有一股獨(dú)特的力量發(fā)揮著作用。想象一下，CEO是公司創(chuàng)始人，他的孩子們占據(jù)了60%的中層管理職位，而他們的孩子們又管理著10個區(qū)域辦公室。這種看起來“非現(xiàn)代”的管理模式，卻在很多方面有著其獨(dú)特的優(yōu)勢，品牌建設(shè)就是其中之一。

　　長期以來，品牌對于家族企業(yè)的作用尚未受到重視。這是因?yàn)�，家族企業(yè)通常不熱衷于與媒體打交道，它們往往很少對外展現(xiàn)成就與做事方式。但是，家族企業(yè)在品牌競爭上的一些成功經(jīng)驗(yàn)，對于所有企業(yè)來說，都有很多可資借鑒之處。

　　品牌最佳實(shí)踐

　　盡管打造品牌是一門復(fù)雜的科學(xué)，但是從全球領(lǐng)導(dǎo)品牌身上可以學(xué)到以下這些寶貴經(jīng)驗(yàn)。

　　強(qiáng)勢品牌往往具有清晰的主張與存在理由。這個清晰的主張可以幫助它們實(shí)現(xiàn)差異化，為品牌營造一種權(quán)威感。一個品牌的核心主張一般不會對外廣泛傳播，但是能在日常經(jīng)營中幫助企業(yè)駛向成功之岸。

　　領(lǐng)先的品牌了解客戶，并努力保持與他們的相關(guān)性。對于顧客的洞察，強(qiáng)勢品牌展現(xiàn)出超越同行的執(zhí)著。

　　優(yōu)秀的品牌具有一致性的表達(dá)。它們通過多樣化的品牌接觸點(diǎn)傳遞品牌體驗(yàn)，溝通品牌核心意義。一個典型的例子就是“蘋果”品牌，不需要憑借明顯的品牌標(biāo)志，大家也能識別蘋果的產(chǎn)品。蘋果所有的品牌體驗(yàn)和品牌接觸點(diǎn)都保持著完美的一致性，新產(chǎn)品創(chuàng)新體現(xiàn)了企業(yè)的核心使命。

　　領(lǐng)先的品牌通過員工傳遞品牌。強(qiáng)勢品牌付諸大量努力來確保員工成為真正的品牌大使。美國領(lǐng)先的高端百貨公司諾斯壯百貨（Nordstrom's）就是一個非常突出的例子。員工作為品牌大使，被授權(quán)采取必要措施來滿足客戶需求，踐行品牌理念——提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。

　　時刻準(zhǔn)備好引領(lǐng)市場，只有銳意進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)品牌才能長青。

　　核心理念的激情

　　大多數(shù)家族品牌非常幸運(yùn)，它們的核心理念完全出于一種激情。創(chuàng)始人對于公司發(fā)展方向的遠(yuǎn)見卓識，有助于家族企業(yè)駛向成功。公司領(lǐng)導(dǎo)人充滿情感地投身于他們的事業(yè)，而業(yè)務(wù)一般源自于家族企業(yè)對品牌的深刻理解。

　　漢高（Henkel）因?yàn)橹铝τ?ldquo;使人們的生活更加輕松、舒適和美好”而獲得蓬勃發(fā)展，成為德國家族企業(yè)品牌象征。1876年Fritz Henkel創(chuàng)立了公司，希望開發(fā)的產(chǎn)品能夠幫助人們的生活“更簡單，更輕松”，這個核心理念在130多年里一直處于公司的中心地位。

　　正如漢高一樣，家族企業(yè)在這方面處于有利地位，因?yàn)樗鼈兡軌蛸x予品牌理念最有力的權(quán)威性，它們能夠幫助品牌在市場上脫穎而出。

　　客戶關(guān)聯(lián)

　　早在先進(jìn)的研究方法和品牌分析誕生之前，家族企業(yè)品牌已因其善于了解消費(fèi)者需求而聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。家族企業(yè)的獨(dú)特之處在于家庭成員特殊的參與方式。因?yàn)閭�人和家族的緣故，家族成員往往執(zhí)著地致力于滿足客戶需求——這事關(guān)個人的驕傲和對于家族的責(zé)任。

　　瑪氏（Mars）是一家把客戶作為業(yè)務(wù)發(fā)展重中之重的家族企業(yè)�，斒系暮诵臏�(zhǔn)則就是“互生性”——在所有股東間創(chuàng)造互利互惠的關(guān)系。瑪氏把這個理念融入公司哲學(xué)，以確�；ダ�的關(guān)系以及相關(guān)度永不褪色。

　　家族企業(yè)的內(nèi)在激情可以算得上是一種資產(chǎn)，然而，當(dāng)家庭成員之間的情感關(guān)系超越客戶而成為焦點(diǎn)，這種激情就成為了絆腳石。在古馳（Gucci）還是個家族企業(yè)的時候，古奇兄弟Rodolfo和Aldo各持一半公司股份，他們的個人競爭給企業(yè)經(jīng)營帶來了不利的影響。在他們?nèi)温毱陂g，古奇的品牌理念、奢侈品消費(fèi)者的真正需求被忽略。他們利用這個品牌來生產(chǎn)一系列有爭議的產(chǎn)品，比如衛(wèi)生紙。直到后來古奇被收購，新的管理者歷經(jīng)數(shù)載用心對這個品牌重新定位，才實(shí)現(xiàn)了對古奇品牌的“撥亂反正”。

　　一致性

　　家族企業(yè)的品牌管理一般不會采取最后通牒或者給股東施加壓力的方式（很多品牌采取這種做法），而是依靠幾代人之間的問責(zé)制。這種獨(dú)特的長遠(yuǎn)視野為家族企業(yè)專注品牌一致性奠定了基礎(chǔ)。

　　在家族品牌的歷史中，總能看到一些在一致性上做得出色的標(biāo)桿品牌。百味來（Barilla）就是其中之一。百味來已有130年歷史，現(xiàn)在在任的第四代接班人仍然秉持著最初的家族品牌傳統(tǒng)，并發(fā)展成為意大利領(lǐng)先的食品集團(tuán)和國際小麥制品市場的領(lǐng)頭人。

　　盡管該公司現(xiàn)今擁有逾18000名員工，收入達(dá)42億歐元，但是這些都是通過與原始品牌目標(biāo)相關(guān)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的。百味來現(xiàn)在擁有世界級品牌和產(chǎn)品，它的使命創(chuàng)造“口味獨(dú)特、營養(yǎng)均衡的日常小麥產(chǎn)品”和其最初在1877年作為一個面包和意大利面店生產(chǎn)第一批產(chǎn)品時完全保持一致。

　　在品牌的長遠(yuǎn)管理方面，非家族企業(yè)可以好好向家族企業(yè)就品牌一致性學(xué)上一課。家族企業(yè)專注于長遠(yuǎn)、有質(zhì)量的發(fā)展。這意味著它們天生適合長期的品牌價值創(chuàng)造。如果非家族企業(yè)將這一點(diǎn)和它們品牌的靈活性、決策力結(jié)合起來，將能收獲更大的成功。

　　非家族企業(yè)終歸還是應(yīng)該把重心更多地放在有質(zhì)量的發(fā)展上，不單純依靠量化或者經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量一個企業(yè)或者一個品牌的成功。這意味著衡量成功的質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)開始受到關(guān)注，這些標(biāo)準(zhǔn)包括權(quán)威性、參與度和聲譽(yù)。

　　員工參與并融入企業(yè)

　　在吸引和團(tuán)結(jié)員工這方面，家族企業(yè)品牌擁有著特別的優(yōu)勢。它們與生俱來地?fù)碛羞@樣一種氛圍：家庭成員往往擔(dān)任模范的品牌大使，不管其在公司內(nèi)部職位如何。員工一般會向他們尋求行為指導(dǎo)。

　　創(chuàng)始人及家族上下成員能夠創(chuàng)造一種強(qiáng)烈的融入感，同時也給家族企業(yè)帶來獨(dú)一無二的挑戰(zhàn)：任人唯親。因?yàn)榧易迤髽I(yè)想要代代相傳，員工就會擔(dān)憂高層職位遙不可及，品牌的成功不在他們的掌握之中。家族企業(yè)需要積極管理家族成員的職業(yè)道路，減輕由于“任人唯親”而讓員工產(chǎn)生的邊緣感。特別需要注意的是，當(dāng)一位家族成員將被賦予領(lǐng)導(dǎo)崗位時，員工需要知道，家族成員要比其他員工更加努力才能證明他們的價值。

　　繼承問題對于任何一個家族企業(yè)及其品牌而言，都是一種威脅。在有些情況下，它們不得不做出禁止家族成員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的艱難決策，確保員工參與并融入企業(yè)運(yùn)行。

　　宜家是員工融入度獲得公眾最好認(rèn)可的一大全球品牌。宜家是一個家族企業(yè)，它一直由坎普拉德（Kamprad）家族間接掌控。直到今天，宜家的創(chuàng)始人英瓦爾。坎普拉德（Ingvar Kamprad）仍然與企業(yè)保持著密切的聯(lián)系，并積極致力于推動員工融入宜家品牌。

　　坎普拉德經(jīng)常深入現(xiàn)場激勵員工，提升員工對于品牌的執(zhí)著度，就好像宜家在內(nèi)部員工刊物上的聲明：“英瓦爾的到來不僅僅是公司的一種管理方式。對于每年選到的分店而言，見到英瓦爾是一種特殊的榮幸。對于英瓦爾而言，和同事、客戶的會面既是一次提問的機(jī)會，也是分享宜家文化的機(jī)會。每當(dāng)他結(jié)束對商店的訪問考察，分店內(nèi)總有一種重新燃燒的力量。”

　　非家族企業(yè)同樣也可以創(chuàng)造這種參與度，盡管可能要投入更多努力來人為復(fù)制家族企業(yè)的天然氛圍。對它們來說，清晰地勾勒出品牌的核心理念和存在的意義才是重點(diǎn)。這項(xiàng)工作要能鼓舞士氣，輕松獲得理解，需要依靠公司上下所有員工齊心參與。如果方式得法，這一舉措能夠降低周轉(zhuǎn)率，提升員工滿足客戶需求的積極性。

　　時刻準(zhǔn)備引領(lǐng)市場

　　對于家族企業(yè)，最大的挑戰(zhàn)也許是要學(xué)會以一種有效的方式向前發(fā)展。而問題在于，家族企業(yè)的強(qiáng)大之處（比如傳統(tǒng)、獨(dú)特的理念，家族成員的個人參與）也在某種程度上導(dǎo)致了它的固步自封。

　　就情感上而言，家族企業(yè)品牌經(jīng)常擔(dān)負(fù)著繼承家族傳統(tǒng)的使命，并與之關(guān)系錯綜復(fù)雜。因此，有些決策是出于感情考慮，缺乏動機(jī)指導(dǎo)（比如，有些決策對于家族的名譽(yù)而非企業(yè)品牌有益），或者有時候，決策根本就沒有做到循序漸進(jìn)。

　　這樣，家族企業(yè)必須利用洞察力和特定的工具來做出品牌決策。諸如品牌價值評估、品牌驅(qū)動分析、“家庭角色”分析以及品牌定位和策略調(diào)查等工具能夠幫助一個家族做出大量決策，以在下一代繼續(xù)引領(lǐng)市場。

　　荷蘭啤酒釀造商Bavaria是一家成立于1719年的家族企業(yè)，最近這個家族品牌更新了其品牌識別。市場總監(jiān)、家族成員皮爾。斯文科斯（Peer Swinkels）在訪談中提到：“我們的優(yōu)勢顯而易見，我們不是一個上市公司，著眼于長期的業(yè)務(wù)發(fā)展，因此較少受到經(jīng)濟(jì)周期的影響。由于其他公司暫時癱瘓，這對我們是一個絕佳的機(jī)會，家族的商業(yè)心態(tài)可以讓我們按可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)來制定規(guī)劃。這次換新品牌可以讓我們的品牌成功邁向未來。”他還說，“這是目前為止我們作為一個家族進(jìn)行的最大投資，也是我們做出的最重要的決策之一，我們花了不短的時間才做出這一決策。”

　　Bavaria勇敢的步伐值得我們?yōu)樗�鼓掌。但是，明白其舉措的獨(dú)特性也很重要。家族企業(yè)通常過于保守，該變不變，失去時機(jī)，尤其涉及品牌。這就是為什么要傾聽顧客和市場的聲音，時刻準(zhǔn)備引領(lǐng)市場，這能夠幫助一個品牌調(diào)整姿態(tài)，迎接未來更好的發(fā)展。

　　潛在的競爭優(yōu)勢：家庭要素

　　就性質(zhì)而言，家族企業(yè)擁有他人所不具備的東西——“家庭要素”。不管一個品牌是基于傳統(tǒng)、知名度、質(zhì)量的承諾或者生命力，至關(guān)重要的還是要了解家族在品牌價值增長過程中所扮演的角色，這樣才會促使價值實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。

　　正如Interbrand品牌價值評估方法中的“品牌作用力”維度，家族企業(yè)中的“家族作用力”應(yīng)該被加以考慮。這意味著需要識別“家族因素”可以驅(qū)動或?qū)��?yīng)怎樣的價值，家族的哪些價值目前能被聯(lián)想到。一旦對于這些因素有充分的洞察，一個家族企業(yè)可以聰明地決定如何運(yùn)用好家族結(jié)構(gòu)。

　　對非家族企業(yè)而言，它們最有可能利用“家族要素”的方式是通過它們品牌的“傳統(tǒng)因素”。盡管全球（從寶馬到荷蘭航空公司）很多品牌都有效地使用這個聽起來比較有意思的建議，但是實(shí)際操作需要保持一種透明度和相關(guān)性。有些品牌有著豐富的傳統(tǒng)，而有的卻沒有。對于前者，利用這種傳統(tǒng)可以給發(fā)展客戶忠誠度打開一扇嶄新的大門；對于后者，如果要人為地去創(chuàng)造一種傳統(tǒng)，那可能是一個非常棘手的挑戰(zhàn)。