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　　2010年以來，富士康公司因頻發(fā)“員工跳樓事件”，成為媒體、網(wǎng)民關(guān)注的焦點。網(wǎng)友們也戲稱其為“富跳跳”。就跳樓事件，富士康集團工會副主席陳宏方認為，富士康在深圳共有31萬員工，其中大多數(shù)是“80后、90后”的。這部分群體自我維權(quán)意識很強，沉迷于網(wǎng)絡的虛擬空間，很少與身邊的同事溝通。加之在分配員工宿舍時人員居住比較混亂，一個宿舍內(nèi)的人員往往是好幾個部門的人，他們之間往往缺乏共同語言，缺少一個聯(lián)系的紐帶。員工所面臨的孤獨與無奈，完全可以想象。面對員工接連跳樓自殺事件，來自富士康員工的解釋是，富士康公司缺乏人與人之間的尊重，員工關(guān)系冷漠，企業(yè)精神非常“嚴謹”，但企業(yè)文化對員工的精神生活卻關(guān)注不夠。目前富士康員工跳樓的真正原因尚在查找之中，但首先面對的問題就是富士康的企業(yè)文化與現(xiàn)狀不相匹配。這種形勢下，富士康正確、清晰地制定下一個五年企業(yè)文化建設規(guī)劃則顯得極為迫切，極為重要，需要以廣泛的調(diào)研、員工訪談等形式，做好充分的準備，不能只重視企業(yè)理念的創(chuàng)新，而忽視了理念背后的管理支撐，沒有考慮到企業(yè)的管理實際

　　類似的，很多企業(yè)在推進企業(yè)文化建設的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現(xiàn)象，只基于一些策劃的企業(yè)文化建設，無法進行文化管理，更無從和公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營、營銷等管理活動匹配。實際上，對于追求卓越的企業(yè)來說，實施文化強企戰(zhàn)略，加強企業(yè)文化管理是非常重要的。

　　從文化建設走向文化管理

　　企業(yè)文化建設突出在“建”字上，指企業(yè)相關(guān)經(jīng)營管理理念的形成、認知、認同和傳播等過程。企業(yè)文化管理實質(zhì)上是“用”，是指企業(yè)文化理念、行為規(guī)范等體系與經(jīng)營管理的結(jié)合與提升，是在企業(yè)文化的引領(lǐng)下，匹配公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、營銷等管理模塊的管理活動。

　　企業(yè)文化管理就是讓全體員工共同參與到企業(yè)管理中來，使企業(yè)上下對企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀達成共識，然后通過相關(guān)的行為準則，貫徹于企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源、品牌等各方面，從而系統(tǒng)地解決企業(yè)的核心問題。文化管理豐富了企業(yè)管理的文化內(nèi)涵，提升了企業(yè)管理的文化品位，實現(xiàn)了企業(yè)管理的本質(zhì)躍升。

　　企業(yè)梳理價值觀，建立行為規(guī)范，完善制度，樹立形象，這種企業(yè)文化從覺醒到自發(fā)的過程，屬于文化建設階段；企業(yè)文化體系形成之后，進行自覺的應用就到了文化管理階段。從內(nèi)涵來說，文化建設與文化管理屬于企業(yè)文化的兩個階段；從外延上講，文化管理涵蓋了文化建設，文化建設階段就是文化管理階段的一個組成部分。文化建設一定要走到文化管理階段，才能把企業(yè)文化的效能真正發(fā)揮出來。從文化建設到文化管理是企業(yè)文化完成起飛與落地的一個完美過程，否則，只有文化建設沒有文化管理，相當于企業(yè)文化只有起飛沒有落地，企業(yè)文化始終是空中樓閣、霧里看花。

　　從現(xiàn)實看，現(xiàn)在很多企業(yè)仍停留在文化建設階段，文化理念體系也不是很科學，只是變成了一個本本，沒有進行文化管理，最后連文化理念體系也形同虛設了。文化建設大致包括調(diào)研診斷、方案設計、培訓宣貫、具體實施（活動配合）等環(huán)節(jié)。企業(yè)文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定義企業(yè)文化的核心——價值觀，將企業(yè)文化的理念體系應用到管理實踐中；二是要對企業(yè)文化進行診斷評估，抓住文化的本質(zhì)和規(guī)律，結(jié)合自身的管理狀況構(gòu)建企業(yè)文化體系，找到企業(yè)文化建設的路徑和方法，這樣就好進行文化管理了。

　　對于文化管理來說，其內(nèi)容包括文化建設、文化深植、文化評估和文化再造四個階段，是一個循環(huán)往復、螺旋上升的過程。在進行企業(yè)文化建設過程中，首先要對現(xiàn)有的企業(yè)文化進行定期的診斷、評價和測量，使之量化，從而準確呈現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)文化的特征，比較現(xiàn)實與期望的差異，比較本企業(yè)與全行業(yè)的差異，衡量企業(yè)文化創(chuàng)新、變革的方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的適應性。文化建設之后，應該通過深植階段將愿景和價值觀固化到戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌建設、組織架構(gòu)、薪酬制度、績效考核等工作當中去，切實體現(xiàn)文化的引領(lǐng)作用，實現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)變革。變革的結(jié)果需要在下一階段進行評估，通過控制其執(zhí)行情況來保證企業(yè)核心價值的提升。如果通過評估發(fā)現(xiàn)愿景和價值觀不再適合于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，那么就必須進入再造階段，對其再次進行建設與變革，使文化管理進入更高的層次。

　　由此看來，文化建設偏向于方法、手段，用文化改善企業(yè)管理才是目標，企業(yè)應從文化建設走向文化管理階段。例如，沃爾瑪就是注重文化管理的典型之一。沃爾瑪在全球開設了超過7800家商場，員工總數(shù)200多萬人，分布在全球16個國家。如何建立強大的管理體系，是其能否成功經(jīng)營的關(guān)鍵。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化管理從“使平民大眾有機會購買富人購買的商品”這個愿景出發(fā)，延伸出著名的沃爾瑪三項信仰：尊重個人、服務顧客、追求卓越。這三個核心價值觀經(jīng)過多年的完善，成為沃爾瑪對子公司管理的精神準則，同時也是總部戰(zhàn)略實施的重要保障。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，為實現(xiàn)廉價原則，母公司信息化建設和財務制度方面實行高度統(tǒng)一原則，所有分支機構(gòu)財務和信息也進行統(tǒng)一管理，以此降低運營成本。

　　此外，沃爾瑪在人力資源體系與文化的協(xié)同方面也做出了創(chuàng)新：首先，強調(diào)母公司對子公司文化的執(zhí)行力，比如在“尊重個人”的核心價值觀執(zhí)行上，主張“尊重每位同事提出的意見。”；其次，為建立員工與公司利益一致的計劃，使人性化的管理理念得以實施，以及使員工更加主動地投入到“節(jié)省”的理念行為化中，總部要求全球大部分子公司都要納入“利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃”三項計劃；再次，把培訓當作文化管理的重要途徑，以使子公司接受母公司的文化引導，沃爾瑪除了一般的入職培訓、技能培訓、橫向培訓外，還專門在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，完善了文化一體化培訓的內(nèi)容。借此，沃爾瑪實現(xiàn)了從文化建設層面邁進文化管理層面的過程。

　　文化建設的差異性

　　對于單個企業(yè)而言，企業(yè)文化建設、文化管理的對象就是它本身，對象具有唯一性，文化建設的形式、文化管理的手段也都是對該對象唯一適用的，而對于集團企業(yè)則不然。由于集團企業(yè)是由多個企業(yè)形成的企業(yè)集群，企業(yè)文化構(gòu)建所面臨的對象是多元的，再加之每個企業(yè)由于內(nèi)外部環(huán)境的不同、歷史的不同以及自身需求的相異性，導致了各個企業(yè)在企業(yè)文化建設的形式、手段等方面有不同的訴求。因此，集團企業(yè)的文化建設要實事求是，具體問題具體分析，要有差異性，有個性。

　　具體而言，集團企業(yè)在文化建設的過程中可以有如下方面的差異：

　　第一，文化建設的形式可以各有側(cè)重。由于分子公司宣傳平臺并不相同，在文化宣傳的形式上也不應追求統(tǒng)一。如網(wǎng)絡不夠發(fā)達的地方就沒必要要求建立網(wǎng)絡溝通平臺；具備條件的企業(yè)，文化活動可以以演講和文藝活動為主；文化建設已經(jīng)較為出色的企業(yè)可以以內(nèi)部總結(jié)和研討為主；而文化建設還有較多不足的企業(yè)可以安排較多的外出參觀學習。

　　第二，文化建設的重點可以也應該不同。各分子公司的企業(yè)文化建設應結(jié)合當?shù)靥厣�和自身管理特點，根據(jù)企業(yè)的具體經(jīng)營實踐有所側(cè)重的開展，充分發(fā)揮企業(yè)文化的軟實力。如企業(yè)可以根據(jù)自己的實際管理狀況著重強調(diào)價值觀，也可以重點宣傳企業(yè)精神等。

　　第三，企業(yè)文化的執(zhí)行層理念可根據(jù)企業(yè)所在地的地域文化、歷史傳統(tǒng)和經(jīng)營環(huán)境的不同而不同，在不違背集團總部精神的前提下有所突破和創(chuàng)新。如在市場競爭環(huán)境較成熟的地區(qū)可以建立以市場為導向的企業(yè)文化，在企業(yè)文化建設過程中加入市場、服務、效率等因素，樹立員工的競爭意識、效率意識，從而加強企業(yè)的適應能力和應變能力。

　　文化管理的統(tǒng)一性

　　對于集團企業(yè)而言，由于不同分子公司所在行業(yè)、地域的差異，以及公司歷史的不同，每個企業(yè)的文化建設都有差異性和個性；文化管理就不一樣，集團企業(yè)的文化管理首先要強調(diào)共性，要有統(tǒng)一性，即要實現(xiàn)使命、愿景、價值觀、企業(yè)精神和VI的五統(tǒng)一。但文化統(tǒng)一不是同一，統(tǒng)一性是指有共性和個性，在內(nèi)涵、目標和方向上是保持一致的，同一是要求所有的東西一模一樣，只有共性沒有個性。如果完全實現(xiàn)同一，就很難發(fā)揮各分子公司在企業(yè)文化建設上的積極性，就會產(chǎn)生文化沖突。在集團企業(yè)的文化管理工作中，應該注意保持目標的一致性，允許和鼓勵路徑的不同。文化管理的統(tǒng)一應該包含兩個層面，一是“用文化管理”的方法和步驟應該統(tǒng)一，二是“對企業(yè)文化活動的管理”的標準和制度要統(tǒng)一，主要包括以下三個方面：

　　第一，統(tǒng)一文化管理的組織結(jié)構(gòu)和組織制度。集團企業(yè)各分子公司應成立相關(guān)的對口部門，專門負責企業(yè)文化建設，接受集團總部相關(guān)部門的領(lǐng)導。同時，應該建立集團統(tǒng)一的文化管理組織制度，如獎懲考評制度，文化活動管理制度，檔案管理制度等等。如攀鋼集團有限公司在文化管理中注重建立統(tǒng)一的文化管理組織制度，在制訂攀鋼企業(yè)制度、審視攀鋼已有的企業(yè)制度、修改其與企業(yè)價值觀不相符合的內(nèi)容和條款時，堅持用“以人為本，人企合一，嚴字當頭，一絲不茍”的管理理念和“誠信；讓顧客滿意，讓職工滿意，讓社會滿意”的經(jīng)營理念作為指導，在保持組織制度統(tǒng)一的同時推動企業(yè)管理制度創(chuàng)新。

　　第二，統(tǒng)一使命、愿景、價值觀及企業(yè)標識等企業(yè)文化的核心內(nèi)容。使命、愿景、價值觀是企業(yè)文化影響內(nèi)部管理的核心要素，只有這些核心要素統(tǒng)一了，集團企業(yè)才能作為一個整體來建設企業(yè)文化，否則就是形散且神散。如中國鐵道建筑總公司在進行調(diào)查研究的基礎上，提出了“大統(tǒng)一、小自主”的方針，統(tǒng)一了企業(yè)標識、企業(yè)歌曲、企業(yè)價值觀和企業(yè)精神，形成了以“誠信、創(chuàng)新永恒，精品、人品同在”的企業(yè)價值觀，和“不畏艱險，勇攀高峰，領(lǐng)先行業(yè)，創(chuàng)譽中外”的企業(yè)精神為核心內(nèi)容的統(tǒng)一的主體文化。同時，給下屬企業(yè)在文化建設上留有充分的展示個性的空間，激勵基層在堅持統(tǒng)一性的前提下，從自身實際出發(fā)，提出各自企業(yè)目標、經(jīng)營方針、企業(yè)作風、員工行為準則等，做到家家有特色、有亮點、有建樹、有創(chuàng)新，在全系統(tǒng)創(chuàng)造了企業(yè)文化建設生動活潑的局面。

　　此外，集團企業(yè)還要統(tǒng)一標識，塑造集團的整體形象和統(tǒng)一品牌。例如，中國石油天然氣集團公司在發(fā)展歷程中，不斷規(guī)范企業(yè)上市部分和非上市部分的企業(yè)標識，用體現(xiàn)企業(yè)目標、使命和特點的“寶石花”標識凝聚所屬企業(yè)和隊伍。為加大企業(yè)標識宣貫管理和推廣應用力度，印發(fā)了《企業(yè)視覺形象手冊》，使所屬企業(yè)在市場中共擎一面旗，同揚一品牌，規(guī)范了企業(yè)名稱、企業(yè)環(huán)境和企業(yè)服飾，使企業(yè)形象凸現(xiàn)內(nèi)涵，企業(yè)面貌煥然一新，品牌價值進一步提升。

　　第三，統(tǒng)一文化建設的步驟，如階段性任務、目標和要求等。文化建設是一個長期的過程，需要分階段進行，各階段都應該有具體的目標和要求。只有保證目標和要求的一致，才能保證各分子公司“做正確的事”。如確定某段時間重點實施“落地工程”，要求在規(guī)定的時間內(nèi)各分子公司應完成制度的梳理和價值觀的討論等。如中國五礦集團公司在2004年重組邯邢局后，科學地、分階段、有目標地促進兼并重組企業(yè)的文化融合，兩年之后終于實現(xiàn)了文化建設的統(tǒng)一，邯邢局融合為五礦礦業(yè)。

　　如此看來，文化建設的差異性和文化管理的統(tǒng)一性實質(zhì)上就是存在于一個矛盾中所體現(xiàn)的特殊性和普遍性。文化建設的差異性也只不過是具體問題具體分析，但如果一個集團企業(yè)只有差異沒有統(tǒng)一，只有個性沒有共性，就缺乏內(nèi)在的戰(zhàn)略聯(lián)系，缺乏內(nèi)在文化基因重合的部分，就集而不團。例如，中國航天科技集團就有各具特色的科研院所文化，如：一院的神箭文化、五院的神舟文化、八院的成功文化等。這正是集團在堅持統(tǒng)一性的前提下，鼓勵各成員單位按照集團公司的統(tǒng)一部署，開展豐富多彩的子文化建設后形成的。這種兼顧統(tǒng)一性與差異性的文化是集團公司企業(yè)文化的有機組成部分，具有很強的內(nèi)生力和競爭力。它既有利于以集團先進的文化理念帶動各企業(yè)共同發(fā)展，激勵觀念相對滯后的企業(yè)進行變革，提升全系統(tǒng)企業(yè)文化建設的層次和管理能力，又有利于避免集團文化概念化，使集團文化的內(nèi)涵更加豐富。

　　因此，文化建設的差異性和文化管理的統(tǒng)一性適用于企業(yè)集群，其范疇的界定應當是在集團企業(yè)中。