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　　1、企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)

　　有些企業(yè)管理者一提到企業(yè)文化建設(shè)就顯得信心十足，覺得別的我們不敢打包票，要抓文化，那是“小菜一碟”！中國(guó)幾千年歷史，可以說是浪淘盡無數(shù)風(fēng)流人物，唯獨(dú)文化的傳承滔滔不絕、浩如煙海。有人還說，站在中國(guó)的土地上，抬頭挺胸深呼吸一下，就能聞到空氣中的文化味兒。共產(chǎn)黨從打天下到建設(shè)社會(huì)主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，用得最成功的不就是思想文化這個(gè)武器嗎！你不是也說過“毛澤東建立起了全世界最大的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系，是全球最大的‘企業(yè)家’，毛澤東思想是中國(guó)最早的企業(yè)文化”嗎？既然擁有如此深厚的文化傳統(tǒng)和文化操作經(jīng)驗(yàn)，我們建設(shè)企業(yè)文化難道還不是一件舉重若輕的事情？

　　我認(rèn)為這種看法是盲目樂觀，犯了經(jīng)驗(yàn)主義和機(jī)會(huì)主義錯(cuò)誤，它混淆了文化的共性和個(gè)性特征，從而忽略了企業(yè)文化建設(shè)的長(zhǎng)期性和艱巨性。

　　企業(yè)管理包括硬管理（命令式的制度管理）、軟管理（訓(xùn)令式的觀念管理）。無論是硬管理還是軟管理中，都可以包含企業(yè)文化的內(nèi)容，只是在軟管理中，企業(yè)文化相對(duì)突出一些。硬管理一般通過灌輸?shù)姆绞絹韺?shí)現(xiàn)，而軟管理一般通過滲透的方式來實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，人們的道德觀、價(jià)值觀都受到了沖擊，如果員工沒有樹立正確的道德觀與價(jià)值觀，即使硬管理設(shè)計(jì)到位，也會(huì)在執(zhí)行過程中，使得基層領(lǐng)導(dǎo)與員工“口服心不服”，行為上“上有政策、下有對(duì)策”，始終讓管理者“計(jì)劃趕不上變化”！高層次的企業(yè)管理應(yīng)該是軟、硬管理并重，在制度管理中引入觀念管理，讓員工主動(dòng)而不是被動(dòng)的知道應(yīng)該做什么、怎么去做，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的主觀執(zhí)行能力。企業(yè)文化之所以被稱之為軟管理，關(guān)鍵在于它的個(gè)性特征，在于一個(gè)企業(yè)不同于任何其它企業(yè)的單一的、具體的文化創(chuàng)造。而制度等硬管理則主要是共性的內(nèi)容。如同要把握一個(gè)人的所有個(gè)性特征才能認(rèn)識(shí)和記住那個(gè)人一樣，企業(yè)文化也是一個(gè)企業(yè)個(gè)性特征的總結(jié)。我們必須拋開企業(yè)管理中的共性，才能讓企業(yè)文化變得清晰起來。離開個(gè)性談企業(yè)文化，往往會(huì)讓答案變得共性化、表面化和片面化，使企業(yè)文化建設(shè)“畫虎不像反類犬”。

　　所謂共性化，就是一提到企業(yè)文化建設(shè)，馬上找出一大堆口號(hào)，譬如“團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、拼搏、創(chuàng)新”或者“與時(shí)俱進(jìn)、爭(zhēng)創(chuàng)一流”。這些口號(hào)什么企業(yè)都用，但結(jié)果可能什么用都沒有，一是高度雷同，二是大而無當(dāng)，其實(shí)什么價(jià)值觀也體現(xiàn)不出來，頂多反映出了企業(yè)文化建設(shè)中某些共性的要求。企業(yè)文化的作用是“潤(rùn)物細(xì)無聲”，講究的是“雨點(diǎn)”、而不是“雷聲”。動(dòng)不動(dòng)就用空洞無物的口號(hào)來鳴鑼開道，就舞起語言暴力的大刀，那是“文革”的遺風(fēng)！也是思想貧血者一貫玩弄的把戲！每一種優(yōu)秀的文化策略都必須根植于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的細(xì)節(jié)和個(gè)性的需求之中，只有那些與企業(yè)的所有工作實(shí)踐血肉相聯(lián)的觀念才具有文化操作意義。譬如吃飯，本來是所有人的基本生存需要，是一個(gè)共性的行為，本無文化不文化的區(qū)別，但是，如果在用餐過程中加入各種宗教儀式，吃飯就被賦予了一種文化的涵義，這就形成了各種特色的宗教用餐文化。簡(jiǎn)而言之，只有拋開企業(yè)管理的共性，從個(gè)性出發(fā)，才能讓企業(yè)文化真正清晰起來。

　　所謂表面化，是指有些管理者誤認(rèn)為多搞搞區(qū)內(nèi)綠化和衛(wèi)生、多花精力做好室內(nèi)裝修和室外廣告就是抓企業(yè)文化了，把企業(yè)文化理解為有形的表面視覺印象，而忽略文化價(jià)值激勵(lì)和員工素質(zhì)提高等深層次的內(nèi)容。在一個(gè)相對(duì)成熟的企業(yè)里，文化構(gòu)成中起決定作用的不是那些有形的視覺部分，而是無形的觀念部分。這種對(duì)企業(yè)文化的表面化認(rèn)識(shí)勢(shì)必引導(dǎo)管理者們誤入一條形式主義的歧途，業(yè)績(jī)做假、數(shù)據(jù)虛報(bào)、內(nèi)部人控制和道德失禁等等也會(huì)隨之而來，最終面臨企業(yè)文化表面化的清理和重建工作將變得十分復(fù)雜和艱難！

　　所謂片面化，是指某些企業(yè)管理者在文化建設(shè)工作上不以市場(chǎng)為依據(jù)，也不以自身的需求為出發(fā)點(diǎn)，而是一葉障目的“苦心經(jīng)營(yíng)”。有的是沿襲計(jì)劃體制下國(guó)企的一貫做法，單純強(qiáng)調(diào)企業(yè)思想政治教育的作用，看到誰“有問題”了，就苦口婆心去做誰的“思想工作”；有的是一味認(rèn)為提高員工文化層次、改善員工文化結(jié)構(gòu)就是建設(shè)企業(yè)文化；有的大肆推崇“孔孟之道”，渲染儒家仁義道德的傳統(tǒng)等等。我們承認(rèn)，文化具有很強(qiáng)的傳承性，但作為一種具有企業(yè)主體身份的文化，更重要的還是它的個(gè)性。以上這些對(duì)文化的理解有其合理繼承的一面，但全面考察一下，我們不難發(fā)現(xiàn)它們片面化、共性化的一面，這種做法主要是管理者對(duì)特定歷史時(shí)期的特定企業(yè)懶于作認(rèn)真細(xì)致的考察所致，同樣是一種僵化操作“企業(yè)文化”的情形。企業(yè)文化說到底是企業(yè)管理的手段之一，市場(chǎng)決定了企業(yè)的命運(yùn)，同時(shí)也就決定了企業(yè)文化的主要內(nèi)容。如果現(xiàn)代和傳統(tǒng)不分，市場(chǎng)和計(jì)劃不分，金融業(yè)和制造業(yè)不分，試圖用一張文化“藥方”包治百病，其結(jié)果如何可想而知！企業(yè)文化是一個(gè)復(fù)雜的上層建筑系統(tǒng)，只有牢牢把握住了市場(chǎng)和自身需求這個(gè)基礎(chǔ)，管理者才有可能找到自己治理企業(yè)的“靈丹妙藥”，才能在管理工作中少走彎路或不走彎路。

　　解決企業(yè)文化建設(shè)中共性化、表面化、片面化問題的關(guān)鍵，就是要深刻認(rèn)識(shí)到“企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)個(gè)性特征的總結(jié)”這個(gè)結(jié)論，認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化是一種內(nèi)在的、隱性的、本質(zhì)的力量，而不是一種外在的、顯性的、現(xiàn)象的形態(tài)。只有從企業(yè)個(gè)性的角度出發(fā)，企業(yè)文化才是真實(shí)的和可靠的，也才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)樹一幟。

　　2、企業(yè)文化的本質(zhì)是人本管理

　　強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的個(gè)性特征，與企業(yè)“人本管理”的思路是緊密相關(guān)的。

　　現(xiàn)在提到管理就有一種傾向，認(rèn)為管理無所不能，企業(yè)好了是管理高效，企業(yè)垮掉了是管理失控，往往容易把企業(yè)管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)混為一談，認(rèn)為管理者既要負(fù)起管理責(zé)任，還要負(fù)起經(jīng)營(yíng)責(zé)任，這在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)工作中表現(xiàn)得特別明顯。這種做法和認(rèn)識(shí)讓人尷尬！中國(guó)改革開放二十多年，天天講“職責(zé)分明、政企分開”，無非就是為了讓所有者直接面對(duì)經(jīng)營(yíng)者、而讓經(jīng)營(yíng)者直接面對(duì)市場(chǎng)，使人的有限精力在一個(gè)特定的職位上得以最大限度發(fā)揮，而不再是如在計(jì)劃體制下一樣，鼓勵(lì)干部員工都成為“高大全”式的人物。在社會(huì)分工日益進(jìn)步的今天，人不可能是全能的機(jī)器，也不可能真正成為一顆放到哪兒都可以用的“螺絲釘”，企圖以企業(yè)管理涵蓋企業(yè)的一切工作是不明智的，也是不可能的。從現(xiàn)代企業(yè)工作程序的確立來說，一個(gè)聰明的管理者并不是要“自力更生”的干好一切，而是善于鼓勵(lì)越來越多的人去干好他們各自手中的工作。讓一個(gè)人干好他該干的，同時(shí)讓一個(gè)人干好他能干的，才能找到這個(gè)人的利益與企業(yè)利益的共同點(diǎn)。這就是“人本管理”的落腳點(diǎn)！企業(yè)管理是組織動(dòng)員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素去謀取效益最大化的行為，它的直接對(duì)象不是市場(chǎng)也不是企業(yè)，更不是制度，而是人！人的工作是一項(xiàng)值得每一個(gè)管理者竭盡全力去做的工作！得人心者得天下！如何把企業(yè)制度夾縫中那些被壓扁變形的小寫的“人”字寫得更清晰、更具個(gè)性、更豐滿些，時(shí)刻體現(xiàn)著一個(gè)管理者最基本的水平和最重要的素質(zhì)！要在企業(yè)中真正落實(shí)“人本管理”，光靠管理制度是不夠的，還必須動(dòng)員起企業(yè)文化的力量。只有優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能讓廣大干部員工在“制度的有限性”中表現(xiàn)出“創(chuàng)造的無限性”。

　　文化的本質(zhì)是“人化”，而文化的功能是“化人”。換一個(gè)角度說，一個(gè)企業(yè)只有做好了人的工作，優(yōu)秀的文化才會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。在人力資源工作方面，一般企業(yè)比較容易滿足的是員工對(duì)薪水、職位、福利待遇和再教育機(jī)會(huì)、工作穩(wěn)定性、工作環(huán)境等方面的要求，而不容易滿足員工對(duì)個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)、獲得領(lǐng)導(dǎo)信任和認(rèn)可、組織內(nèi)部溝通、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、發(fā)展愿景等方面的要求，后者只有在那些深知“文化化人”之道的管理者所在的企業(yè)才有可能成為現(xiàn)實(shí)。著名心理學(xué)家馬斯洛說過，人的需求應(yīng)依次分為生存、安全、愛、享受、實(shí)現(xiàn)自我等五個(gè)層次，每個(gè)需求層次實(shí)現(xiàn)的手段也各不相同，總的來說，生存和安全的保障主要依賴于制度建設(shè)，而愛、享受和自我實(shí)現(xiàn)則主要靠文化建設(shè)才能落實(shí)。要真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和員工個(gè)人價(jià)值的共贏，就必須高度重視企業(yè)文化建設(shè)，使制度建設(shè)和文化建設(shè)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中并駕齊驅(qū)。這一點(diǎn)對(duì)于無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是企業(yè)人力資源管理者來說，都是一項(xiàng)任重而道遠(yuǎn)的工作。

　　3、企業(yè)文化謀求的是志同道合

　　企業(yè)文化建設(shè)的操作難度在于對(duì)企業(yè)個(gè)性特征的把握上。

　　首先，領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)、見識(shí)和能力等是企業(yè)文化生成的基因，它們決定了企業(yè)文化的個(gè)性特征和方向�？梢哉f，有什么樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，就有什么樣的企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化的形成、發(fā)展過程中，扮演著定位、創(chuàng)建、控制、變革等舉足輕重的角色，是居于第一位的活躍因素。隨著體制轉(zhuǎn)型的成功和社會(huì)分工的細(xì)化，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的“行政領(lǐng)導(dǎo)”功能將逐漸減弱，而“文化建設(shè)”的功能則逐漸強(qiáng)化，企業(yè)管理行為也將從“權(quán)力制約”轉(zhuǎn)向“文化制約”，企業(yè)將由利益共同體轉(zhuǎn)化為文化共同體。從這一層意義上來講，只能是企業(yè)文化，才使轉(zhuǎn)型期的企業(yè)管理者在“有限權(quán)力”的狀態(tài)下?lián)��?dāng)起了“無限的責(zé)任”。

　　其次，企業(yè)文化還必須獲得企業(yè)眾多員工的高度認(rèn)同感，激勵(lì)他們持續(xù)取得工作業(yè)績(jī)、保持良好工作心態(tài)。這里就有一個(gè)矛盾：你要想讓每一個(gè)員工都創(chuàng)造出好成績(jī)，你就得充分發(fā)揮每一個(gè)人的潛能；但每個(gè)人潛能的充分發(fā)揮勢(shì)必又讓管理者“黔驢技窮”，因?yàn)榧��?lì)一個(gè)人的個(gè)性能量并不難，但要去激勵(lì)企業(yè)里每一個(gè)人的個(gè)性能量，可能會(huì)讓企業(yè)現(xiàn)成的任何激勵(lì)制度“捉襟見肘”！要讓企業(yè)中這些個(gè)性迥異的員工在工作時(shí)都充分感受到尊重、信任、樂趣、責(zé)任以及個(gè)性張揚(yáng)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)，讓他們?cè)诓挥?jì)較薪水和職位的情形下仍能付出、仍能擔(dān)起責(zé)任，只有這個(gè)企業(yè)優(yōu)秀的文化才能做到！俗話說：“道不同不相為謀”。不光是企業(yè)最高層的班子成員之間，還有高、中、基層之間，干部與員工之間，員工相互之間，很多企業(yè)還包括與市場(chǎng)廣大顧客之間，都是只有“志同道合”才有整個(gè)企業(yè)的“相與為謀”。這個(gè)能在企業(yè)全員心中“潤(rùn)物細(xì)無聲”的“志”和“道”，就是企業(yè)文化！

　　古人云：“十年樹木、百年樹人”。作為“化人”的企業(yè)文化的建設(shè)具有漸進(jìn)性和艱巨性，一種優(yōu)秀企業(yè)文化的建立可能需要企業(yè)一代人甚至幾代人的努力，但這種文化一旦確立，其生命力和作用力也將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越這些文化創(chuàng)建者的生命期限。在市場(chǎng)上，不少企業(yè)曇花一現(xiàn)，而有些企業(yè)則歷經(jīng)幾代經(jīng)久不衰，關(guān)鍵在于這些企業(yè)是否建設(shè)起了一種優(yōu)秀、成熟的文化體系。說到底，企業(yè)管理本是一種“有限的行為”，但擁有了企業(yè)文化，它就變成了一種“無限的行為”。

　　二、打造一個(gè)先進(jìn)的“文化圈”

　　1、中國(guó)文化的特征是“圈文化”

　　從結(jié)構(gòu)形態(tài)上看，企業(yè)文化是一個(gè)以企業(yè)最高管理層為核心、并輻射到一定范圍內(nèi)的同心圓能量圈。但從比較的角度來看，中國(guó)文化與西方國(guó)家文化的最大區(qū)別在于，中國(guó)是典型的“圈文化”，而西方是典型的“條文化”。

　　“圈文化”有著深厚的歷史文化淵源，兩千多年的封建制度為之提供了肥沃的生存土壤，防御性的大陸思維定勢(shì)為“圈文化”的形成提供了地理性的環(huán)境，而由計(jì)劃向市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的艱難、復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)更是讓“圈文化”得以發(fā)揚(yáng)光大。這一點(diǎn)，大到歷史上的“封土建地”、修筑萬里長(zhǎng)城，小到民宅四合院、“自留地”籬笆，古到先秦的諸侯各自為政、各朝各代的朋黨之爭(zhēng)，今到各行各業(yè)的內(nèi)部規(guī)矩、企業(yè)中的種種內(nèi)部人控制集團(tuán)等，都可以得到印證。中國(guó)是2000多年的文化古國(guó)，從未經(jīng)歷資本主義商品經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展階段，頂多出現(xiàn)過商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展的萌芽階段，一直缺乏一個(gè)良好的商業(yè)化和制度化環(huán)境，因此，即使形成一些法律制度，但并未成為人們行為規(guī)范的根本原則。人們行為、辦事習(xí)慣于按照“情、理、法”的順序，即先講人情，人情說不過去，才是道理，道理說不過去了，才訴諸公堂講法律。即使不涉及人情問題時(shí)，也是以“道理”論是非；但是講道理，又會(huì)“公說公有理、婆說婆有理”，這就是典型的“圈文化”現(xiàn)象。“圈文化”凡事講究畫地為牢、入鄉(xiāng)隨俗，從本質(zhì)上來講，只重結(jié)果，不太注重程序，各種“潛規(guī)則”發(fā)揮作用的余地相對(duì)較大，俗話說， “上有政策、下有對(duì)策”，說的就是這種情形�？陀^的說，“圈文化”是執(zhí)行過程中嚴(yán)重扭曲法規(guī)制度、并使之變得低效的“幕后黑手”，但在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)管理過程中，“圈文化”也有其優(yōu)勢(shì)的一方面，那就是在制度變革不到位的前提下，能充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部人的積極性，同樣取得較好的結(jié)果；另外，通過發(fā)揮“圈文化”優(yōu)勢(shì)，多在決策上搞“謀而合”，凡事深思熟慮，處理工作盡可能周密、間接、含蓄，時(shí)而講點(diǎn)兒模糊管理藝術(shù)，無論是對(duì)做好現(xiàn)階段各項(xiàng)復(fù)雜而艱難的工作，還是對(duì)現(xiàn)有體制下企業(yè)管理者的自我保護(hù)，都會(huì)起到意想不到的效果。中國(guó)轉(zhuǎn)型期的很多企業(yè)都很重視這一點(diǎn)。企業(yè)畢竟不是軍隊(duì)，軍人以絕對(duì)服從為天職，而國(guó)有企業(yè)的員工長(zhǎng)期以來樹立的“主人翁”意識(shí)，為滋生林林總總的“圈文化”提供了一個(gè)巨大的溫床，這又是一個(gè)中國(guó)特色！要管理好這樣的企業(yè)就必須塑造一個(gè)更大的“圈文化”，去包容原有的舊文化、舊意識(shí)，依據(jù)商品市場(chǎng)的規(guī)律，變革原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的“企業(yè)文化”，形成新的企業(yè)價(jià)值觀，才有可能解決轉(zhuǎn)型期新、舊文化產(chǎn)生的沖突，強(qiáng)化企業(yè)的“執(zhí)行力”。

　　而西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的文化特征則有所不同。西方有著悠久的貴族社會(huì)歷史和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)證學(xué)術(shù)傳統(tǒng)，從柏拉圖到伽利略、哥白尼，再到黑格爾，跟東方的感悟和茅塞頓開的語境不一樣，整個(gè)西方文明史總體看起來還是走在一條理性的大路上，數(shù)百年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)沿襲而來的法制環(huán)境更加維護(hù)了這一傳統(tǒng)。大家知道，西方商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史較為悠久，而商品經(jīng)濟(jì)的核心是信用基礎(chǔ)上的契約經(jīng)濟(jì)，其制度基礎(chǔ)是法律程序，歷史積淀而形成的文化充分表現(xiàn)為“線條”文化特征，事事要依據(jù)法律條款。因?yàn)槿巳硕甲鹬胤�律與規(guī)則，一旦按制度作出裁判，即使有不同意見或情緒，大家還是會(huì)按照規(guī)則去表達(dá)和辦事。西方人堅(jiān)信“法律神圣不可侵犯”的理念，正如中國(guó)人堅(jiān)信“只有想不到的方法、沒有辦不成的事情”的信條一樣。因此，西方企業(yè)管理更多依賴于制度建設(shè)，它的執(zhí)行力也更多的依賴于法規(guī)制度來發(fā)揮。相對(duì)而言，這種制度性的文化更注重邏輯和程序，而不是結(jié)果。西方世界最大的宗教——基督教，張揚(yáng)的就是人生現(xiàn)世的“贖罪”之旅，而并不是那個(gè)久久不露面的“末日審判”！這種背景下的文化呈現(xiàn)出一種典型的“條文化”特征，它必須以成熟而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆ㄒ?guī)制度體系作為基礎(chǔ)。但即使在西方，制度性文化也并非就能解決一切問題，有學(xué)者就曾一度把西方制度夾縫中謀生存的企業(yè)員工稱之為“制度理性的奴隸”，這也說明任何一種文化都有利和弊的一面。百年老店GE就是一個(gè)例子，當(dāng)韋爾奇察覺到了正是“萬無一失”的企業(yè)制度讓GE員工創(chuàng)造性日漸衰竭的時(shí)候，他毫不猶豫的舉起了改革的大斧，向束縛員工的“制度藤蔓”砍了下去，以人本激勵(lì)為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行制度創(chuàng)新，并以一個(gè)包容、進(jìn)取的全新文化來保障執(zhí)行。很幸運(yùn)，他獲得了史無前例的成功。

　　在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，建設(shè)一個(gè)完備的現(xiàn)代企業(yè)制度體系肯定是每一個(gè)企業(yè)管理者最大的夢(mèng)想，但是，每一個(gè)管理者都不能忘記，從沒有到完備、從缺位到到位、從粗放到集約總是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，固步自封會(huì)落后挨打，但操之過急也會(huì)欲速則不達(dá)，如果試圖讓企業(yè)改革一蹴而就，那么，不僅這種改革的成果得不到保障，而且會(huì)給改革本身帶來巨大的阻礙。這就象我們不否認(rèn)共產(chǎn)主義是一個(gè)理想的東西，但用十年的“跑步前進(jìn)”就真的能到達(dá)嗎？從本質(zhì)上來看，企業(yè)文化的“同心圓”結(jié)構(gòu)與這種中國(guó)特色的“圈文化”有著相似的形態(tài)，而且在社會(huì)文化體系中，企業(yè)文化是一種相對(duì)獨(dú)立、相對(duì)封閉的文化結(jié)構(gòu)，具有強(qiáng)烈的個(gè)性特征。轉(zhuǎn)型期的企業(yè)管理者謙虛學(xué)習(xí)西方的“條文化”，本身就是一種向先進(jìn)文化積極靠攏的取向，也是進(jìn)步的表現(xiàn)。但是，這種學(xué)習(xí)積極性一定要建立在“因地制宜”的基礎(chǔ)上，要建立在認(rèn)真吸收和改造自身“圈文化”的基礎(chǔ)上。沒有人敢說，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)只有西方一種模式！也沒有人敢說，“條文化”就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的唯一選擇！中國(guó)企業(yè)管理者的任務(wù)是在改造和吸收傳統(tǒng)“圈文化”和西方“條文化”的基礎(chǔ)上創(chuàng)造出中國(guó)特色的、優(yōu)秀的企業(yè)文化，而不是要對(duì)其中任何一種生搬硬套。退一萬步來說，即使將來我們?yōu)橹畩^斗的優(yōu)秀文化可能完全出乎意料，但只要今天仍然站在“圈文化”的土地上做事創(chuàng)業(yè)，我們就必須尊重現(xiàn)實(shí)、尊重基本國(guó)情，至少這也是一個(gè)文化成本的考慮。

　　中國(guó)文化是有“圈兒”的文化。在社會(huì)中，圈兒與文化總是如影隨行、相互依存，并且根據(jù)社會(huì)分工不斷細(xì)化的趨勢(shì)，孽生出無數(shù)層次的“圈文化”。這是一個(gè)不以任何個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的客觀現(xiàn)實(shí)。有人認(rèn)為“圈文化”是意識(shí)形態(tài)中的“意識(shí)形態(tài)”，是削弱領(lǐng)導(dǎo)力和凝聚力的“文化殺手”，還是單位中產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的溫床，是每個(gè)單位有害無益的“癌細(xì)胞”，必須毫不留情的割除掉！我認(rèn)為，這種看法有其片面和幼稚的一面。

　　首先，你不可能滅掉“圈文化”，它是一個(gè)客觀存在！新中國(guó)成立后，在民族問題上曾有不同看法，有人認(rèn)為要搞“大一統(tǒng)”，全中國(guó)人民一種文化，一種政治模式，不容許搞宗教自由，也不容許搞民族自治，擔(dān)心出現(xiàn)政府中的“政府”和“國(guó)中之國(guó)”。這種不承認(rèn)一個(gè)國(guó)家中有不同“文化圈”、有不同歷史傳統(tǒng)既成事實(shí)的做法，受到了毛澤東和周恩來等人的批評(píng)和糾正，最終形成了一條“民族自治、宗教自由”的基本建國(guó)原則。這一原則是極其重要的，也是極其正確的。二次世界大戰(zhàn)時(shí)，希特勒就曾想在全德國(guó)范圍內(nèi)肅清猶太人的影響，實(shí)現(xiàn)他建立一個(gè)“純粹的德國(guó)”的夢(mèng)想，為此他在手段上無所不用其極，集體大屠殺都用上了，但結(jié)果又如何呢？“上帝欲其滅亡、必先令其瘋狂”，希特勒及其納粹黨在德國(guó)歷史和世界歷史上，充其量不過是一個(gè)瘋子和一群小丑而已！他們?yōu)橹�浴血奮斗的“光榮事業(yè)”也不過是一場(chǎng)歷史鬧劇！歷史邏輯就是這樣，你可以消滅一個(gè)人，也可以消滅一群人，但要消滅一個(gè)民族或者一種文化，到頭來只會(huì)“搬起石頭砸自己的腳”。

　　其次，認(rèn)為凡是“圈文化”就會(huì)影響和干擾正統(tǒng)文化、破壞團(tuán)結(jié)局面，也是一種極其片面的觀點(diǎn)，于工作有百害而無一利。文化的一個(gè)特點(diǎn)就是包容性，每一種大的文化結(jié)構(gòu)中都會(huì)包含著很多相對(duì)小的文化結(jié)構(gòu)，因?yàn)槲幕�是上層建筑中�?ldquo;上層建筑”，它在形成原因上和結(jié)構(gòu)形態(tài)上都取決于人類社會(huì)的組織狀態(tài)，但它一旦生成之后，就會(huì)具有自己的“超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)”，影響力綿延不絕；這種結(jié)構(gòu)說明了文化本身就是一個(gè)多種觀念因素的集合體，它并不是我們有些人所想象的那樣：是一個(gè)天然純潔的整體，具有高度的一致性，即具有嚴(yán)格的排它性。正如毛澤東所倡導(dǎo)的那樣，只有“百花齊放、百家爭(zhēng)鳴”，才有文化事業(yè)的蒸蒸日上；如果在文化上搞非友即敵，或者你死我活，只會(huì)“連草帶苗”一起除掉，最終陷入一個(gè)自己“沒文化”的境地，文化繁榮也就永遠(yuǎn)只是一個(gè)夢(mèng)想。十年文革就是一個(gè)很好的例子。試想世上哪里有那么多的“一致通過”和“絕對(duì)真理”？！如果你說有，那只不過是“當(dāng)面一套、背地里一套”！是同床異夢(mèng)！是陰奉陽(yáng)違！我可以送給管理者們一個(gè)判斷：如果哪天你的部下對(duì)你的意見總是完全同意或者一致通過時(shí)，那你哪天就應(yīng)該小心了！

　　任何一個(gè)優(yōu)秀的管理者都需要一種包容其它“文化圈”的不凡氣度，這就是對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的尊重態(tài)度。小到一個(gè)家庭，大到一個(gè)企業(yè)，其實(shí)都是地球這個(gè)巨大“文化圈”的一個(gè)小部分，你說你是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要搞自己的文化建設(shè)，就不允許其它的圈子存在，那么你是否又想過：你的頭上還有市政府，市政府上面還有國(guó)家，國(guó)家上面還有“全球化”，為什么它們能允許你的圈子存在、而到你就不允許你的下面存在任何圈子了呢？

　　2、以“事業(yè)圈”取代“利益圈”

　　文化中有圈子，圈子中再有圈子，甚至圈子多得數(shù)不勝數(shù)，都不可怕，需要管理者認(rèn)真去判斷的是圈子的性質(zhì)，即圈子對(duì)自己事業(yè)的利弊，然后以一個(gè)更大的“文化圈”去包容那些對(duì)自己事業(yè)有益無害的圈子，用文化“潤(rùn)物細(xì)無聲”的力量將它們同質(zhì)化，將它們收編或改編成自己的文化力量，讓它們沿著不同的道路朝一個(gè)共同的大方向奔跑起來。而對(duì)那些對(duì)抗性質(zhì)的圈子，在分析對(duì)其改造的可能性之后，對(duì)其可改造的部分加以合理化改造、吸收，而對(duì)不可改造的加以限制，嚴(yán)防它們演變成自己“文化圈”中的不利因素。

　　任何一種“圈文化”的存在，說白了其實(shí)就是一個(gè)社會(huì)集體的個(gè)性特征的展現(xiàn)。“十個(gè)公章、抵不上一個(gè)老鄉(xiāng)”，這種地緣文化結(jié)合起來的“鄉(xiāng)情圈”，彰顯出來的是故土難離、宗親難棄的情懷！“心中一桿秤、義氣重千斤”，由江湖文化衍生出來的仿親情“哥們?nèi)?rdquo;，則書寫了形形色色的“同生共死、禍福與共”的歷史故事！“男怕入錯(cuò)行、女怕嫁錯(cuò)郎”，所謂“入行”，就是指選擇自己的事業(yè)圈子。選錯(cuò)了，等于自毀前程和命運(yùn)，想跳都跳不出來；選對(duì)了，順風(fēng)順?biāo)�，可以找�?zhǔn)自己的位置，獲得人生事業(yè)的巨大發(fā)展。

　　作為“圈文化”，各具特色的個(gè)性是它的生存理由，但它還有比較明顯的共性特征：

　　一、內(nèi)外有別

　　二、不患寡而患不均

　　三、資源共享

　　四、按“潛規(guī)則”辦事

　　這些共性特征是構(gòu)成圈子的最基本因素。蔣介石在上個(gè)世紀(jì)初起家的過程中，“黃埔軍校”這個(gè)圈子可以說發(fā)揮了巨大的作用，外界媒體一直把國(guó)民黨中的“黃埔”畢業(yè)生稱為蔣的“嫡系”。仔細(xì)分析一下，我們不難發(fā)現(xiàn)，其實(shí)蔣介石在“黃埔”當(dāng)校長(zhǎng)期間，充其量與“黃埔一期生”有所接觸，其它幾期學(xué)生除了知道大名鼎鼎的“蔣委員長(zhǎng)”外，連這個(gè)“蔣校長(zhǎng)”的面都沒見過，更何況受教于他？但在國(guó)民黨內(nèi)，這些“黃埔”后期畢業(yè)生都爭(zhēng)先恐后的稱蔣為“校長(zhǎng)”，動(dòng)輒以炫耀與蔣的“師生關(guān)系”為榮，而蔣呢？也樂得他們?yōu)榧核�用、為己賣命。現(xiàn)在我們不能不承認(rèn)“黃埔系”的戰(zhàn)斗力，但蔣是成也黃埔、敗也黃埔。即使在解放戰(zhàn)爭(zhēng)的前半期，國(guó)民黨的軍事力量也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出共產(chǎn)黨的，但因蔣介石眼里有一個(gè)“嫡系”與“雜牌”的區(qū)別，制造了很多很深的內(nèi)部矛盾，使他的整體戰(zhàn)斗力大打折扣。這里，蔣介石犯的一個(gè)嚴(yán)重錯(cuò)誤就是他把一個(gè)本來是很大的“文化圈”人為的縮小了，在一個(gè)黨國(guó)元首的視野里，本來所有的部下都應(yīng)一視同仁，但他卻把手下其它的圈子時(shí)而視為可利用的工具，時(shí)而又視為眼中釘、肉中刺，傾力栽培、提拔“黃埔系”，同時(shí)打壓地方諸侯的軍事力量，時(shí)刻不忘削弱和鉗制他們。從“圈文化”的共性來看，第一是“內(nèi)外有別”有問題，蔣的“內(nèi)”不是他的黨國(guó)的那個(gè)“內(nèi)”，而是“黃埔”的“內(nèi)”，除了“黃埔”，其它都是“外”了；第二是“不患寡而患不均”其實(shí)并沒有做到，蔣對(duì)“黃埔系”相對(duì)而言是公平的，但對(duì)其它派系就說不上了；第三，蔣的“同生死、共患難”的理想，最多也就是騙一騙“黃埔系”，各路諸侯才不會(huì)上他的當(dāng)、買他的單呢；第四是蔣大玩特玩“潛規(guī)則游戲”，剛開始還能糊弄人，久而久之，就被天下人看穿了。蔣介石這種“撿了芝麻、丟了西瓜”的做法，后人絕不可效仿。

　　從以上共性認(rèn)識(shí)中我們可以揭示出構(gòu)成“圈文化”的本質(zhì)內(nèi)容：一個(gè)是感情，一個(gè)是利益，而且一般都是感情中有利益，利益中也有感情。從小農(nóng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的基本組織形態(tài)來看，圈子多是感情結(jié)構(gòu)性的，譬如血緣圈、宗親圈等，即使利益需求得不到滿足，圈子仍然不會(huì)解散；從現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，圈子多是利益結(jié)構(gòu)性的，譬如企業(yè)圈、生意圈等，如果他們之間的利益訴求得不到滿足，或者原有的利益關(guān)系解體了，這個(gè)圈子就會(huì)失去存在的理由。但是現(xiàn)在大多數(shù)的圈子都是這兩種原始圈子的衍生物，即感情因素與利益因素緊緊糾纏在一起，難以絕然分割開來，譬如朋友哥們?nèi)�、官�?chǎng)圈、老鄉(xiāng)圈等等，本質(zhì)上可以歸到“利益”二字上，但往往都是打著“感情”旗號(hào)運(yùn)行的。

　　在由計(jì)劃向市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的今天，承認(rèn)“圈文化”的利益本質(zhì)，是符合歷史發(fā)展趨勢(shì)的。其實(shí)你即使不承認(rèn)它，它也會(huì)存在。文革期間，我們滅了十年的“私欲”（譬如“斗私批修”、“寧要社會(huì)主義的草、不要資本主義的苗”等），效果也不過是壓制了一下“私欲”而已，最后還是導(dǎo)致了排山倒海的“改革開放”大潮，使人人都變成了“逐利者”。

　　“圈文化”維護(hù)的是圈內(nèi)的共同利益，這一點(diǎn)沒有什么不對(duì)勁的地方，關(guān)鍵是對(duì)所屬“小利益圈”的激勵(lì)要與對(duì)“大利益圈”的建設(shè)緊密結(jié)合起來，讓“大利益圈”的效益最大化來激勵(lì)“小利益圈”的健康成長(zhǎng)，同時(shí)讓“小利益圈”對(duì)“大利益圈”的支持和推動(dòng)最大化，而讓抵制和對(duì)抗最小化。把企業(yè)利益和員工利益緊緊的綁到市場(chǎng)這駕戰(zhàn)車上，是每一個(gè)企業(yè)管理者工作最根本的立足點(diǎn)。企業(yè)家到底要打造什么樣的企業(yè)文化？相信每一個(gè)管理者都對(duì)這個(gè)問題苦思冥想過。其實(shí)企業(yè)文化建設(shè)的過程就是一個(gè)打造“事業(yè)圈”的過程，即從大大小小的“圈文化”中找到一個(gè)最有說服力的依據(jù)，動(dòng)員全員為實(shí)現(xiàn)共同利益而奮斗不息。這個(gè)依據(jù)就是企業(yè)的共同價(jià)值觀念。在此，企業(yè)是最重要的“大圈子”，企業(yè)內(nèi)各種各樣的經(jīng)營(yíng)管理組織和人員結(jié)構(gòu)就是不同層次的“小圈子”，“大圈子”對(duì)“小圈子”一統(tǒng)江山，“小圈子”因其對(duì)“大圈子”的認(rèn)同和共同奮斗方向而生機(jī)勃勃。所以我經(jīng)常對(duì)自己的部屬?gòu)?qiáng)調(diào)，每一個(gè)人的力量都是渺小的，但合起來就不得了！我不會(huì)滅掉大家的“小圈子”，相反我高度肯定對(duì)公司各項(xiàng)事業(yè)起促進(jìn)作用的“小圈子”；但“小圈子”一定要健康成長(zhǎng)，不能搞“上有政策、下有對(duì)策”！不能搞“內(nèi)部人控制”！更不能為了煮熟自己的一個(gè)雞蛋而不惜拆了企業(yè)的大廈當(dāng)柴燒！如果是這樣的“小圈子”，出現(xiàn)一個(gè)就掃地出門一個(gè)，決不姑息養(yǎng)奸！

　　如果一個(gè)企業(yè)能把全員的共同感情和共同利益都凝聚到一個(gè)方向上，那么可以說，這個(gè)企業(yè)正在朝它的目標(biāo)一步步邁進(jìn)，它的事業(yè)成功必將指日可待。

　　3、以依法治企取代“潛規(guī)則”運(yùn)作

　　國(guó)有國(guó)法，圈有圈規(guī)。國(guó)家法規(guī)和企業(yè)制度是陽(yáng)光下的規(guī)則，在這些規(guī)則之下追求到手的利潤(rùn)被稱之為“陽(yáng)光利潤(rùn)”；而各種“小圈子”的運(yùn)作則有賴于種種“潛規(guī)則”的作用，有經(jīng)營(yíng)中的“潛規(guī)則”，也有人事上的“潛規(guī)則”，更有分配上的“潛規(guī)則”，等等這些“潛規(guī)則”，我們無法也不可能都否定其積極意義，但它們跟陽(yáng)光下的法規(guī)制度相矛盾的地方，就是“潛規(guī)則”永遠(yuǎn)也不會(huì)真正把規(guī)范的制度當(dāng)一回事，總是“我行我素”；或許它與企業(yè)大局奔的是同一個(gè)方向，但也是無意之中的事情�，F(xiàn)代社會(huì)分工之細(xì)，技術(shù)理性壓力之大，市場(chǎng)轉(zhuǎn)型之艱難復(fù)雜，使各種“潛規(guī)則”擁有了肥沃的生存土壤。因?yàn)?ldquo;潛規(guī)則”總是產(chǎn)生于法規(guī)制度的不完善環(huán)節(jié)和薄弱地帶，所以，我們從“潛規(guī)則”的發(fā)達(dá)可以反觀到依法治企的不足。

　　“潛規(guī)則”從本質(zhì)上來看，是長(zhǎng)期“人治”的副產(chǎn)品，缺乏科學(xué)性和合理性，如果長(zhǎng)期盛行就會(huì)嚴(yán)重瓦解法治的基礎(chǔ)，讓法治處于一個(gè)尷尬的境況之中。

　　有人說，中國(guó)人并不懼怕法律，而懼怕的是執(zhí)法者！有一個(gè)小故事，說的是國(guó)外某地，有一次馬路上的紅綠燈壞了，紅燈不滅，所有的司機(jī)就都等在路口，沒有一個(gè)闖過去的，硬生生等了兩個(gè)小時(shí)，直到警察來處理好此事才罷。還有一個(gè)報(bào)道說，在前不久的美國(guó)大停電事件期間，紐約等地的市民并沒有發(fā)生混亂，白天很多市民自覺投身于維護(hù)交通秩序的隊(duì)伍，指揮車輛通行，晚上拿出家中的手電和蠟燭，在街上尋找需要幫助的人們。這兩件事都讓我感慨，有時(shí)瞧瞧我們的周圍，只要警察不在場(chǎng)，車輛膽兒小的占道，膽兒大的闖紅燈，只要有一個(gè)帶頭，大家都跟著違規(guī)，個(gè)別老實(shí)的反而被人瞧不起。在我們的企業(yè)管理中，這個(gè)現(xiàn)象更嚴(yán)重，老板在場(chǎng)，員工爭(zhēng)相表現(xiàn)努力上進(jìn)，老板一離開，員工又爭(zhēng)相表現(xiàn)后進(jìn)；在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中也是當(dāng)面搞一套、背地里搞一套，直到風(fēng)險(xiǎn)無法控制的時(shí)候，才會(huì)暴露出來，造成企業(yè)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。這種“眼睛看著執(zhí)法者、心里卻沒有法規(guī)”的現(xiàn)象與“小圈子”的劣根性是一脈相承的。要解決這些問題，只有靠企業(yè)文化，因?yàn)橹挥形幕�是一個(gè)跨層次的東西，是一只“無形的手”，可以觸及到企業(yè)中那些“制度陽(yáng)光”無法照耀到的每一個(gè)角落。

　　一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層次越多，它形成“小圈子”的可能性也就越多，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的效率就會(huì)越低，很多干部員工的能力也難以發(fā)揮出來，以至于在老板眼里，很多人看起來是笨蛋一個(gè)，其實(shí)當(dāng)這些員工一走出公司的大門，就很快能辦起一家企業(yè)來，成為原來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，賣同樣的產(chǎn)品，提供同樣的服務(wù)，價(jià)格還比原來的企業(yè)低，讓原來的老板目瞪口呆。這是一個(gè)見怪不怪的現(xiàn)象。原因在于過多的對(duì)企業(yè)文化起抵制作用的“圈文化”讓員工們無所適從，喪失方向感，對(duì)上一級(jí)的精神理解存在障礙，一個(gè)老板的意圖層層下傳，到基層執(zhí)行者手上時(shí)，往往已經(jīng)面目全非。于是優(yōu)秀的干部員工只有被“逼出家門”才有出路和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)。上個(gè)世紀(jì)末，中國(guó)的很多國(guó)營(yíng)紡織企業(yè)都垮掉了，但在這些基地上，還是用這批工人，靠這些設(shè)備，從原來的企業(yè)隊(duì)伍中不經(jīng)意的冒出一個(gè)人，就能把這個(gè)企業(yè)弄得紅紅火火。有人用市場(chǎng)供求關(guān)系來分析，有人用體制轉(zhuǎn)型來判斷這個(gè)現(xiàn)象，都沒能把準(zhǔn)脈，這種現(xiàn)象更多的是一個(gè)內(nèi)部傳導(dǎo)機(jī)制的問題，是一個(gè)效率低下的問題，是一個(gè)“圈文化”更新?lián)Q代的問題。因此，轉(zhuǎn)型期很多國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難、以至倒閉的原因都不能到外部去找，而應(yīng)該從內(nèi)部去找，內(nèi)因始終是事物發(fā)展變化的根本原因。

　　企業(yè)文化恰恰在一定程度上能克服這些轉(zhuǎn)型期企業(yè)的信息傳導(dǎo)問題，因?yàn)槲幕�是觀念滲透性的東西，而法規(guī)制度則是強(qiáng)制灌輸性的東西。所以有人說，有企業(yè)文化庇護(hù)的員工，每個(gè)人心里面都站著一個(gè)警察！從一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的角度來講，企業(yè)文化就是企業(yè)中最大的“圈文化”，企業(yè)文化確立的規(guī)則就是最大的“潛規(guī)則”，而這個(gè)最大的“潛規(guī)則”必須以國(guó)家的法律制度為前提、為依據(jù)，才能永保大方向的正確。如果企業(yè)文化有效運(yùn)作起來，這個(gè)最大的“潛規(guī)則”就會(huì)演變成其它所有“小圈子”的“潛規(guī)則”的基礎(chǔ)，從而引導(dǎo)“小圈子”發(fā)揮出積極正面的作用，讓所有“小圈子”力量的發(fā)揮都圍繞規(guī)范化和制度化來進(jìn)行，讓企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)依法治企。

　　三、推動(dòng)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型

　　在中國(guó)，現(xiàn)階段的企業(yè)文化建設(shè)有三大不良傾向：一是過于封閉，大多是閉門造車；二是過于苛刻，很少有一個(gè)寬松的文化環(huán)境；三是名難符實(shí)，往往文化張揚(yáng)的觀念與實(shí)際工作是“兩張皮”，互不相干。這決不是個(gè)別現(xiàn)象，在大轉(zhuǎn)型時(shí)期的國(guó)企中，是一個(gè)普遍存在的問題，也說明了企業(yè)文化建設(shè)的艱巨性。很多國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者都深諳這一點(diǎn)，明白作為中國(guó)轉(zhuǎn)型期的企業(yè)管理者，必須作出很大的個(gè)人犧牲，才能創(chuàng)建出自己企業(yè)的優(yōu)秀文化。海爾文化的創(chuàng)始人張瑞敏說過這樣一段話：“在中國(guó)干事，做企業(yè)要是不顧‘家’，就成企業(yè)家了。至少我所看到的中國(guó)企業(yè)家，沒有哪個(gè)是能夠兩全其美的。”

　　在中國(guó)的大轉(zhuǎn)型過程中，計(jì)劃體制在向市場(chǎng)體制轉(zhuǎn)型，制約機(jī)制也在向激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)型，經(jīng)濟(jì)環(huán)境也正在逐漸由封閉向開放轉(zhuǎn)型，可以說，雖然經(jīng)濟(jì)改革還任重而道遠(yuǎn)，但改革開放已經(jīng)取得了一項(xiàng)最關(guān)鍵的成果，那就是我們永遠(yuǎn)退不回去了，再也無法回到那個(gè)共同貧窮、靠理想生存的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代了！我們現(xiàn)在只能朝前走下去，繼續(xù)去試去闖；我曾經(jīng)說過，我們能選擇的只是：要么自己主動(dòng)往前走，要么是被時(shí)代推著走！

　　在鄧小平“摸論”和“貓論”的激勵(lì)下，整個(gè)中國(guó)都奮不顧身的投身到一場(chǎng)創(chuàng)造財(cái)富的變革當(dāng)中，仿佛是一夜之間，人們對(duì)市場(chǎng)的向往變得如此的堅(jiān)定不移，對(duì)財(cái)富的渴望變得如此的執(zhí)迷不悟，每一個(gè)人似乎都在爭(zhēng)先恐后的告訴別人：我就是要唯利是圖！幾千年的道德文化教育體系受到了史無前例的挑戰(zhàn)，“君子喻于義、小人喻于利”的古訓(xùn)傳到今天，欲爭(zhēng)當(dāng)其衣缽傳人者已經(jīng)越來越少，市場(chǎng)上甚囂塵上的是有關(guān)“利潤(rùn)”的尖叫，人與人之間爭(zhēng)執(zhí)不休的是利益分配，信用體系瀕臨崩潰，短期行為盛行。前面我們探討過，信用缺失和短期行為是向市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)期產(chǎn)生的一個(gè)畸形“連體兒”，是企業(yè)管理工作的最大“殺手”，縱然制度再完善、激勵(lì)再先進(jìn)，只要碰上這個(gè)“殺手”，都只能是功德全廢、徒勞無益。要對(duì)付這個(gè)“殺手”，最有效的武器只能是優(yōu)秀的企業(yè)文化。

　　因?yàn)槔^承性和滲透性的特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)具有相對(duì)獨(dú)立的形成和作用過程，它對(duì)人的社會(huì)行為的影響更大程度上是一種調(diào)節(jié)，是確保社會(huì)組織持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的“調(diào)和劑”。因?yàn)橹袊?guó)改革開放的大前提是社會(huì)主義，而不是資本主義，這就需要一個(gè)中國(guó)特色的文化背景大轉(zhuǎn)換，才能確保經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的及時(shí)成功。由經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)型推動(dòng)上層建筑的轉(zhuǎn)型，由市場(chǎng)化發(fā)展推動(dòng)文化的發(fā)展，這可以說是一個(gè)客觀規(guī)律。經(jīng)過努力，我們已經(jīng)基本上建立起了中國(guó)特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序，但還遠(yuǎn)沒有建立起中國(guó)特色的道德倫理和文化秩序。到今天，一種文化道德建設(shè)明顯滯后于市場(chǎng)建設(shè)的現(xiàn)實(shí)，已經(jīng)嚴(yán)重障礙了市場(chǎng)參與者的繼續(xù)前進(jìn)，很多企業(yè)前期做得很好，但一搞規(guī)模經(jīng)營(yíng)就出問題了；還有一些企業(yè)簡(jiǎn)直就是一直在給自己培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，人才一旦成熟就“自力更生、豐衣足食”去了。

　　有人總結(jié)企業(yè)管理工作時(shí)說：現(xiàn)在，國(guó)企管理是“山中無老虎、猴子稱霸王”；民企管理往往是“一山不能容二虎”；而外企和西方成熟市場(chǎng)中的企業(yè)由于體制環(huán)境、企業(yè)文化環(huán)境較好，是“一山能容百虎”。為什么老虎在彼環(huán)境中能和睦共處、而在此環(huán)境中就沒有“容身之所”了？因?yàn)樯鷳B(tài)條件不同。這個(gè)生態(tài)在人類社會(huì)中就是文化背景。在西方企業(yè)中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主線從剛開始的資源壟斷發(fā)展到后來的資本壟斷，再到人才壟斷，到現(xiàn)在是知識(shí)壟斷，它的體制和文化制造者都能比較快的跟上，很少“斷檔”�，F(xiàn)在談到中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，有相當(dāng)多的人都沾沾自喜，認(rèn)為中國(guó)短短二十多年的努力，就快趕上西方幾百年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展了，中、西之間其實(shí)并不是天壤之別。對(duì)這種樂觀的論調(diào)，我一直都想潑它一瓢冷水。千萬不要看到我們也有了高速公路，也有了高樓大廈，也有了網(wǎng)絡(luò)電腦，就認(rèn)為我們離發(fā)達(dá)國(guó)家距離不遠(yuǎn)了。我們實(shí)際上還差得遠(yuǎn)！差的就是保證市場(chǎng)穩(wěn)定的根基，差的就是深入人心的市場(chǎng)文化。

　　看看雅虎在美國(guó)的創(chuàng)業(yè)過程，我們就不難找到差距在哪兒了。楊致遠(yuǎn)當(dāng)時(shí)決定放棄學(xué)業(yè)，集中精力干雅虎這件事情。他當(dāng)時(shí)拉到了一筆不大的風(fēng)險(xiǎn)投資，一兩百萬美元的樣子，在給了對(duì)方很小的股份后，就開始做他的雅虎了。做到了一定的程度，他認(rèn)為再需要一筆錢就能把雅虎做到上市時(shí)，就開始招股，說誰給我一筆錢，我就給他雅虎的股份。這時(shí)孫正義找到楊致遠(yuǎn)說，我給你一億美金，你要不要？楊致遠(yuǎn)說，要不了這么多，一兩千萬就夠了。孫正義說，你不要這么多，我也要給，你若不收，我就在你的公司旁邊建一個(gè)公司，干同樣的活兒，高薪拉走你的人。楊致遠(yuǎn)就想，好漢不吃眼前虧，不如一起干得了。于是接受了他一億美元的投資。當(dāng)時(shí)雅虎的資產(chǎn)規(guī)模充其量數(shù)百萬美元，而且還處于虧損，孫正義投了一億美元，那么按中國(guó)現(xiàn)在市場(chǎng)的理解，他能拿多少股份呢？肯定少不了！但事實(shí)上，孫正義只得到了30％，其它的股權(quán)還都在楊致遠(yuǎn)和公司的創(chuàng)業(yè)人手中。孫正義瘋了嗎？不是。雅虎將上市的時(shí)候，楊致遠(yuǎn)又對(duì)孫正義說，對(duì)不起，按照美國(guó)納斯達(dá)克的規(guī)則，我們還得拿出20％的期權(quán)，專門發(fā)給干活的人，與投資沒有關(guān)系，你意下如何？孫正義說，你是大股東，你愿意，我就愿意。這樣增發(fā)20％的期權(quán)，孫正義就等于在原30％里稀釋了6％，結(jié)果他投入一億美元，只拿了24％。這就是知識(shí)經(jīng)濟(jì)！在美國(guó)最重要的高技術(shù)企業(yè)和現(xiàn)在世界500強(qiáng)中，有80％就是按照這個(gè)邏輯發(fā)展起來的。

　　雅虎的創(chuàng)業(yè)史只能在美國(guó)發(fā)生，在現(xiàn)在的中國(guó)就是一個(gè)不可思議的事情，即使中國(guó)有一個(gè)企業(yè)做到了“這一點(diǎn)”，我相信也會(huì)因?yàn)槟硞�(gè)“那一點(diǎn)”而難以壽終正寢，這就是我們面臨的文化現(xiàn)實(shí)！可以說，我們現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的所有“艱難困苦”都是源于原有的文化體系已經(jīng)崩潰、而新的文化體系遲遲未能如愿搭建起來這一現(xiàn)狀。市場(chǎng)上盲動(dòng)者如云，合作中沒有信用者遍地，干部員工個(gè)個(gè)象游擊隊(duì)員，銀企之間的關(guān)系被債權(quán)債務(wù)扭曲，政府主管與企業(yè)管理者之間大玩“貓鼠游戲”，企業(yè)內(nèi)部矛盾重重……所有這一切，關(guān)鍵在于能否迅速打造一個(gè)良好的文化環(huán)境，一是鞏固保障改革成果，二是讓自己在市場(chǎng)這個(gè)全新的領(lǐng)域上站得更穩(wěn)、走得更快。

　　整個(gè)中國(guó)的文化轉(zhuǎn)型是國(guó)家和政府的事情，我們管不著，但我們可以管好自己企業(yè)的文化建設(shè)。在體制和機(jī)制轉(zhuǎn)型方面，我們還可以依賴政府給我們提供總體思路，這是硬管理，但在文化建設(shè)這個(gè)軟管理方面，政府不會(huì)去管，同時(shí)也不可能管好。所以搞企業(yè)文化建設(shè)“不能靠神仙皇帝、只能靠我們自己”！本來，轉(zhuǎn)型期的國(guó)企管理者們就已經(jīng)是用“有限的權(quán)力”擔(dān)當(dāng)起“無限的責(zé)任”了，但這還不夠，在轉(zhuǎn)型中，他們還有一個(gè)最大的任務(wù)要勇于擔(dān)當(dāng)，那就是自覺的推動(dòng)企業(yè)文化早日成功轉(zhuǎn)型。

　　萬科公司的文化建設(shè)在國(guó)內(nèi)是比較成功的，這也是它歷經(jīng)上個(gè)世紀(jì)九十年代初的房地產(chǎn)泡沫之后仍能屹立市場(chǎng)的重要原因之一。當(dāng)年華潤(rùn)收購(gòu)萬科時(shí)，華潤(rùn)收購(gòu)人士曾向華潤(rùn)高層評(píng)介過萬科的企業(yè)文化，他們說：“萬科是一個(gè)可怕的公司，因?yàn)樗麄儾痪芙^學(xué)習(xí)！”“我們所接觸的萬科大將，每個(gè)人都保持著極強(qiáng)和外露的個(gè)人風(fēng)格！要知道，如果沒有一個(gè)寬容的領(lǐng)導(dǎo)人和寬松的企業(yè)文化，在中國(guó)企業(yè)中做事是很難保持那些特點(diǎn)的。”可見，及早推動(dòng)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，不僅非常必要，而且完全有可能。