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　　30年前，舒婷在《流水線》一詩中，這樣寫道：“在時間的流水線里，夜晚和夜晚緊緊相挨，我們從工廠的流水線撤下，又以流水線的隊伍回家來。煙塵和單調使它們，失去了線條和色彩，一切我都感覺到了，憑著一種共同的節(jié)拍。我惟獨不能感覺到，我自己的存在……”

　　而30年后，詩里描述的情境，竟然一語成讖：那些走在富士康設施齊備、秩序井然的工廠社區(qū)里，衣著整潔制服的年輕員工，來往于寬闊的食堂和舒服的宿舍間。為什么在看起來像是大學校園般的環(huán)境中，那些年輕人卻不斷地選擇一種殘酷的方式放棄了生命的希望？

　　一直以來，在對企業(yè)如何才能更成功的理解中，中國企業(yè)都為了刻意地追求高效的“同一”，而放棄甚至過度壓制“差異”，讓企業(yè)背離了一個有內在生命力的組織本應具有的“和而不同”的成長軌道，也因此將一個有機組織中，多元的、人性化、寬容的、激發(fā)創(chuàng)造力的橙色文化，因此蒙塵，漸漸在嚴規(guī)、高壓的威力作用下被變成了大一統(tǒng)的鐵灰色。

　　而從那些讓中國企業(yè)隱痛不已的種種痼疾，諸如組織缺乏創(chuàng)新力、難以進行業(yè)務擴張或產業(yè)升級、進軍海外市場擱淺或是深陷跨國并購的泥潭，到當下爆發(fā)的一系列棘手的問題，例如，員工自毀、勞資沖突等，這些長久的困擾和眼下的危機，反映出在大規(guī)模地消滅了“差異”之后，鐵灰色的負效應正在不斷反噬中國企業(yè)的勝利果實。

　　那么，隱痛和教訓是否足以讓中國企業(yè)痛下決定，一改過去鐵灰色的刻板容顏，愿意傾聽組織中差異性所激發(fā)的對話，接受建設性的沖突呢？這樣一場激發(fā)組織的活力與創(chuàng)造力的顏色革命正在宣告，我們將迎來橙色文明的時代。

　　譜寫交響樂

　　無論是公司還是員工個人，其節(jié)奏不應該像單調而整齊的機器轟鳴，而應是一曲層次飽滿的交響樂。

　　所以，這并不是一個由富士康造成的獨特悲劇，位列世界500強的富士康，無論在生活設備還是福利待遇上都優(yōu)于大多數(shù)珠三角制造業(yè)的企業(yè)，而讓那些青年員工失去希望的，恰是因為讓一切失去色彩的“共同的節(jié)拍”，這種為了追求“效率”而形成的簡單一致性，是過度壓抑了個性，特別是對于被稱為“新一代時髦民工”的80后、90后員工來說，他們習慣于個性思維，但是企業(yè)的嚴格規(guī)范和工作中的單調感，造成了他們的自我存在感的迷失，等于扼殺了生命的價值。

　　這讓我們不得不思考，中國企業(yè)今天所面對的這些突發(fā)性危機，到底是因為組織中忽略或者說是壓抑了什么不可回避的問題，才必須以這種出人意表的叛逆方式爆發(fā)在人們面前？長期以來，中國企業(yè)中都盛行軍事化的管理風格，以治理軍隊的嚴格方式來抹平個性，省略掉對個人差異需求的關注，而保證組織指令自上而下能夠高效地傳遞和執(zhí)行，這樣的模式幾乎在每個行業(yè)的領軍企業(yè)中都能找到成功的樣板。為什么，一直以來都能夠支撐企業(yè)高速發(fā)展的把人變成“流水線上的兩只手”的管理方式，現(xiàn)在已經越發(fā)顯得不合時宜？

　　在針對富士康事件展開的調研后，北京大學心理學博士徐凱文談道，富士康事件的典型性還在于，它發(fā)生在一個典型的全球化的時代，從臨床心理學的角度來說，這個時代的典型特征之一就是充滿了焦慮和不安，因此造就了80后和90后的集體精神危機，以往用在管理60后、70后員工的成功管理模式，運用于80后、90后的第二代農民工時就像在win98系統(tǒng)上運行win7的軟件。系統(tǒng)與程序間的不兼容，這既是富士康的困惑，也是當下中國企業(yè)的典型難題。

　　這時候，我們也許可以以商業(yè)考古學的方式來探尋中國企業(yè)眼下急癥的解方，因為比起其他的管理領域，中國企業(yè)向西方學習的管理方法或理論中，在人與企業(yè)文化相關的這一領域，這塊卻驚人的滯后和空白。對比起依然沿用工業(yè)化大生產時代管理模式維持企業(yè)高績效的中國企業(yè)，西方的企業(yè)卻在幾十年前被迫走上另一條令人意外的柳暗花明之路。

　　最初在美國，組織的多元化運動來自于一個強制性的法案。由于1968年的民事權利法案中，要求所有的大型公司都必須使公司中的員工結構反映出國家的基本人口狀況，以此來遏制種族歧視等問題。一開始的時候，很多公司都極不情愿地執(zhí)行這一法案，但最后他們卻慢慢發(fā)現(xiàn)，在放棄了過去從從朋友或親戚的關系網中選擇潛在的員工的模式后，通過在勞動力市場中激烈競爭，反而幫助公司建立了一個強大的員工隊伍。

　　盡管是出于法律的強制要求，為組織增加了很多關于人的多元要素，在組織中不但要接納各個種族、民族、性別、國籍等背景的人們，更尊重他們所具有的這些特性，及其產生的價值觀和行為方式上的不同。出于法律和道德的原因，讓西方企業(yè)建立組織多元化時，本身就具有了尊重人性中差異需求的基調，而這一點對于現(xiàn)在希望重建橙色文明的中國企業(yè)來說，是需要形成的基本共識。

　　經歷了幾次“多元化價值”的范式轉換后，西方的企業(yè)也真正發(fā)現(xiàn)并理解“多元化”的內在價值，那就是：認可并鼓勵差異，讓差異成為組織成長的內在動力。成功的公司總是能夠將員工團隊的多元化變成一個戰(zhàn)略優(yōu)勢，現(xiàn)在，幾乎所有我們熟知的全球公司都將“多元化”視為組織競爭力的重要來源。

　　就如俗言道：“家有一老，如有一寶。”年齡、經驗、技能、知識面等由于員工構成而形成的各式各樣的差異，原本應該是一個公司創(chuàng)新和活力的來源，現(xiàn)在這一切統(tǒng)統(tǒng)被吸收在中國企業(yè)鐵灰色的企業(yè)文化中了，所有人需要按照同樣的指令完成共同的目標，盡管他是一個人，可是公司卻只需要他的兩只手，所以，如果只是以兩只手的使用價值來衡量，那么年輕的員工自然更有競爭力，而且，人口豐富的中國，有源源不斷的勞動力能夠為組織換血。這就是為什么成立于1974年的富士康公司，在一向講求技能傳承和隱性知識分享的發(fā)展相對穩(wěn)定的制造業(yè)中，以平均年齡28歲的員工團隊來支撐著企業(yè)的高速發(fā)展；而在一向被視為力求多變、團隊趨于年輕化的IT產業(yè)中，成立于1975年的微軟，員工平均年齡卻有38歲“高齡”。

　　然而，可嘆的是，在針對富士康員工自殺的調查中統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，幾乎大多數(shù)跳樓自殺的員工年齡都不到24歲。公司中沒有人理解他們的失落和絕望，這里既沒有大國企中循循善誘的老師傅教會他們工作的技能和人生的道理，也沒有足夠溫情的文化讓他們體會到流水線之外別樣的色彩，所以在這個全球頂尖的制造工廠里，當他們只作為“兩只手”被需要，員工是看不到企業(yè)未來中他們還有其他發(fā)揮價值的可能性。但其實，這種可能性正是中國企業(yè)需要和希望激發(fā)的，只是在鐵灰色的文化基調下，企業(yè)找不到合理的渠道來釋放員工被壓抑的本性中所蘊含的激發(fā)企業(yè)績效的能量。

　　如果說，過去中國企業(yè)所習慣的鐵灰色是高效的、統(tǒng)一的、壓抑個性的，那么，多元化將帶給企業(yè)一種新的色彩，尊重人性對于自我價值的認可，讓橙色的文化中跳動著不同的節(jié)奏和韻律，這才能奏響動人的樂章。所以，認可并激發(fā)差異的價值，對于很多中國企業(yè)來說，這是揭開黑鐵面罩的第一步。

　　包容的橙色

　　實際上，借用西方的多元化理論并非要中國企業(yè)在公司中增加蕪雜的差異性。即使在已推行組織多元化20多年的美國，如果管理不當，把不同背景、興趣和文化認同的人們放在一起，也會增加組織中的緊張關系，引起“人雜是非多”的麻煩，甚至還拖累了組織的績效。哈佛大學商學院副教授大衛(wèi)。托馬斯（David A. Thomas）認為，在公司工資單上增加了不同族群的員工僅僅是組織中多元化的第一步，而多元化真正的價值在于不同族群的員工能夠帶給公司差異化的觀點和工作方式，而這才是公司所需要的改變。

　　郭士納成功地領導了IBM轉型，是一個廣為人知的偉大商業(yè)故事，但是，這故事中的另一面也同樣重要，卻鮮為人知，那就是關于“人”的戰(zhàn)略，郭士納通過多元化戰(zhàn)略提升公司業(yè)績，為IBM創(chuàng)造了價值數(shù)億美元的新業(yè)務。

　　1993年，在郭士納臨危受命接棒IBM的CEO之位后，發(fā)現(xiàn)IBM的高管構成無法反映IBM的員工和客戶的結構。為了扭轉這種局面，郭士納宣布在IBM中實施一項員工構成多元化的新方案，這一方案并沒有以刻意忽略員工間的差異來消除歧視，而是在IBM內部專門創(chuàng)建了8個專項工作組，專門針對亞裔、女性群體等組織內部的少數(shù)群體，目的是為了深入了解各少數(shù)族群的特征，以此找到接近這部分員工和客戶的方式。

　　IBM的多元化戰(zhàn)略絕不僅僅是為了拓展?jié)撛谌瞬艓�，更為公司帶來了實質的收益。例如，針對女性或者其他少數(shù)群體的工作組幫助IBM建立了市場開發(fā)組，這個小組專門針對多文化背景市場和由女性管理的企業(yè)進行拓展業(yè)務，結果他們發(fā)現(xiàn)，這些中小型企業(yè)需要更多的銷售和服務支持，于是，這一小組針對這一利基市場設計了專門的銷售服務內容，僅在2001年時，就為IBM創(chuàng)造了3億美金的收入。

　　領導者必須能夠理解，一個多元化的人員構成，就包括了對于工作的不同觀點和處理方式，所以，他們必須能夠認可這種差異有其不可估量的價值。因為當在組織中呈現(xiàn)出不同的觀點時，既是挑戰(zhàn)也是學習的機遇。就如同郭士納不會以忽略員工間差異來消除歧視，而是通過差異化小組去觸達過去IBM主流員工群體難以理解的市場細分一樣，中國企業(yè)的領導者，應放棄使用管理60后、70后的方式，不再臉譜化既難以管理也難以激勵的80后、90后，而是去理解這一代人的價值取向和興趣差異。其實這些喜歡把頭發(fā)染得五顏六色的一代，有更多希望表達和彰顯個性的需求，所以，如果長期封閉在單調漂亮的工廠社區(qū)里，他們就是用極端方式做無言抗爭的異類，而如果企業(yè)他們理解這一代人的新特性，例如，出色的電腦技能，也許就能夠發(fā)現(xiàn)當下這一消費主力市場隱秘的獨特需求和更合理的營銷渠道。

　　所以，在公司中，不同背景的人們能夠為公司帶來差異的而且具有相對重要的相關知識和觀點，思考什么是組織的核心工作，而且這些不同的觀點和方式能夠影響公司的流程設計、任務安排、觀點的交流和碰撞，挑戰(zhàn)公司中關于組織職能的戰(zhàn)略、運營、執(zhí)行的習慣做法，這樣才能真正激發(fā)出公司的創(chuàng)造力。

　　對每個人來說，組織中必須有一個追求高績效的文化。公司中，如果對一部分人預期會比另一部分低或高，或者讓一部分感覺不如另一部分人重要，這在公司中是最常見的隱性傷害，公司必須相信所有的員工都應該全力貢獻。

　　另一個典型的情境就是，公司內部在制度體系上形成了兩極員工的隔離，公司將受過良好教育的大學生視為儲備管理層，而另一方面卻將大量的藍領工人視為流水線上“兩只手”，這不但會形成未來的管理層不理解維持公司運轉的真實技能，也讓藍領工人一直處于“流動的民工”狀態(tài)，既沒有個人的技能積累，也讓組織的制造技能空心化。

　　其實，不只是員工的經驗和技能需要彼此互補和學習，多元化在企業(yè)管理層的構成中，同樣有意義，即使在某一領域里能夠獨當一面的管理者，也會由于專業(yè)和利益的原因，堅持單向度的目標。正如拉姆。查蘭就如何建立一個有效的管理團隊時談到，“很多次我都發(fā)現(xiàn)，雄心勃勃的人才思考問題的范圍很狹窄，總是集中在某個點上，很少關注其他部門的同事在做什么，甚至還會對他們有誤解和懷疑，資源和信息都互不公開，沒有全局的觀念。”而領導者應該做的就是“如何讓這些精力充沛、大權在握、高度自負的人聚在一起，塑造一個完整的管理團隊，并讓這個團隊發(fā)揮出比單一個人組合起來更大的能量”。

　　所以，對于過去習慣于追求單一的成長目標的中國企業(yè)來說，在組織中形成一種能夠包容差異化，并且讓差異產生多元價值的文化，是由鐵灰向橙色時代轉變的核心內容。

　　良性的沖突

　　“君子和而不同”的千年古訓，卻一語道破一個高效組織的基本價值取向。過去，由于擔心差異造成沖突，吞噬組織的效率，對于很多帶領企業(yè)一路飛奔追逐成長機會的中國企業(yè)管理者來說，在沖突管理上，一直有矯枉過正的傾向。于是，為了防止公司中形形色色的人們各執(zhí)己見、各行其是，把公司拖入低效率的泥潭，所以它們傾向于用一種簡單粗暴的方式來擱置爭議、處理摩擦。

　　盡管大多數(shù)管理者都知道，應該“鼓勵員工以正確的方式進行有意義的爭論”，但真正能成功實踐的人卻很少。大多數(shù)領導者要么是放任那些“無效的沖突”，使組織中功能失調、效率下降的問題更加放大化；要么以格殺勿論的方式屏蔽掉一切爭執(zhí)，以求簡單的一致性。

　　現(xiàn)在，大多數(shù)中國公司還是習慣采用層級嚴格的組織架構，如果領導者具有前瞻思維，認識到差異和建設性的沖突對于公司的價值，愿意接受差異化的觀點和方式的變革，這并不是讓公司完全放棄現(xiàn)有的管理架構，或是徹底改變至上而下的指令式管理風格，而是需要區(qū)分有建設性的內部矛盾或沖突。

　　領導者應該鼓勵以合理的方式圍繞合適的問題進行的爭執(zhí)或沖突，例如，員工對于某項決策的可行性提出異議或對調研數(shù)據(jù)背后的隱含邏輯發(fā)表不同的看法，而去制止無效或是無意義的沖突，例如，那些對于一些無關痛癢的問題不停的內部大辯論，或是僅僅是為了過去的事情爭辯、抱怨，而忽略未來的發(fā)展方向。

　　團結的團隊并不一定高效，很多時候，由于缺少有建設性的沖突，反而會讓公司效率低下，沒有創(chuàng)造力。如果公司決策時內部觀點時常保持高度的一致性，那么，就會大大地遮蔽了對方向偏差或是潛在風險的考慮。一個具有多元價值觀的團隊中，正是因為不同經驗和背景的人們將自己的觀點進行碰撞激蕩，才能夠形成創(chuàng)造性的新觀點。因此，公司領導者應該理解沖突的價值所在，能夠適應多元化中的張力。

　　特別是在全球化的背景下，豐富的文化和思想上的差異，是領導者所擁有的最寶貴的資源，領導者的任務不是去刻意縮減這種來自于差異性和相似性混雜所產生的壓力或緊張，而是正確地使用一個創(chuàng)造性的力量，在分辨差異性和相似性壓力下做出高質量的決策。正如很多西方的跨國公司在用本國思維去理解新興市場時常常遇到巨大的挑戰(zhàn)，當中國企業(yè)開始有能力登陸海外市場或是進行跨國并購時，傳統(tǒng)鐵灰色的文化讓企業(yè)缺乏對異質文化的理解力和包容力，不斷以慘痛的教訓來支付著高昂的學習成本。在跨文化的溝通中呈現(xiàn)出無數(shù)誤解和偏見，把很多嘗試跨國運營的公司拖入了紛爭不斷的混亂中。

　　盡管多元化是一把雙刃劍，但對于全球化背景下建立有效的團隊的領導者來說，種族、文化、背景的差異是優(yōu)勢，而不是缺陷。正是多元化中形成的張力，構成了公司內部不同的或是對撞的風格，領導者需要創(chuàng)造出一個包容的工作環(huán)境，讓不同圈子的員工能夠參與到他人的個人和職業(yè)生活中，讓他們彼此熟悉，能夠建立起一種非正式的溝通機制，讓多元背景的人們參與到決策制定和問題解決的流程中，能夠發(fā)揮不同員工的潛力，讓他們彼此間形成技能、背景和文化知識上的互補，從而創(chuàng)造了有價值的頭腦風暴，充滿想象力的問題解決和決策模式，獨特的戰(zhàn)略規(guī)劃視角，還有創(chuàng)意十足的產品開發(fā)想法等。

　　所以，一個具有活力的橙色文化能夠將多元化的張力作為一個正面力量，并能夠把多元化的好處展示給整個公司，讓這場顏色變革不只是領導者工程，更攸關公司中每個人的個人成長，也是企業(yè)在全球市場中勝出的關鍵。