時(shí)下,民營經(jīng)濟(jì)參與國有資產(chǎn)重組的政策障礙基本消除并得到積極鼓勵(lì),跨地區(qū)的聯(lián)合重組高潮迭起,民營企業(yè)、合資企業(yè)(包括外資企業(yè))和混合制國企正在構(gòu)成中國微觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的三駕馬車。然而,國企與民企有著...
正如北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司董事長王吉鵬所言:“企業(yè)只要存在,文化管理就不容忽視。在兼并重組過程當(dāng)中,它體現(xiàn)出來的是文化的融合和創(chuàng)新。”文化融合不好,前進(jìn)的道路將障礙重重。
當(dāng)“等食”文化遭遇“刨食”文化
記者:民企在參與國企改造的過程中,雙方的文化融合具有怎樣的重要性?
王吉鵬:我們在并購企業(yè)的時(shí)候關(guān)注這樣幾個(gè)方面,首先關(guān)注政府政策,其次關(guān)注財(cái)務(wù)面,第三是組建模式,第四就是企業(yè)文化,這四個(gè)方面應(yīng)該統(tǒng)籌考慮。
并購方與被并購方在磨合過程中,一開始由于產(chǎn)權(quán)劃分帶來的新鮮感,可能更多關(guān)注的是經(jīng)濟(jì)利益方面;但運(yùn)行一段時(shí)間之后就會(huì)發(fā)現(xiàn),僅僅通過股權(quán)和經(jīng)濟(jì)利益劃分還不能保證企業(yè)的健康有序運(yùn)作,必須要通盤考慮包括企業(yè)文化在內(nèi)的各種要素。軟性的東西有很大的力量,它制約著硬性的東西。雙方的資產(chǎn)都比較優(yōu)良,整合之后各方都得利,僅僅因?yàn)橐粋(gè)文化的問題,就可能把這個(gè)企業(yè)葬送了,甚至因此拖累母體,拖垮投資方。
記者:雙方的企業(yè)文化是在不同背景、不同環(huán)境之下,由不同的人締造的,談到融合,恐怕不是一件容易的事情。
王吉鵬:民營企業(yè)的文化發(fā)展一般是由它的企業(yè)家群體來主導(dǎo),別人很難插手;國有企業(yè)的企業(yè)文化則由行業(yè)主管機(jī)構(gòu)加上企業(yè)家群體來主導(dǎo),這其中可能是五五開。當(dāng)民企并購國企,問題就出來了,一個(gè)是大家的思維定勢不同;另外一個(gè)是在隊(duì)伍上要把兩股人往一塊合,親兄弟倆還打架呢,何況兩個(gè)企業(yè)?
比方說,國有企業(yè)的職工就可能不接受這種變化,“我是一個(gè)國有企業(yè),賣給個(gè)體戶了,不一定什么時(shí)候,他就把我給賣了、抵押貸款了,到時(shí)候怎么辦?”這是一個(gè)觀念要更新的問題。
再有,在國有企業(yè)里吃慣了大鍋飯,在民營企業(yè)里肯定不讓人混。而長期混日子的人愿意糊涂著,不愿意接受現(xiàn)代化的管理。
這就是兩種文化的差別,一種是“刨食”文化,在民企里,后腦勺要長眼睛,要去掙錢;另一種是“等食”文化,開不開“源”無所謂,“流”要大一點(diǎn)。
當(dāng)兩個(gè)企業(yè)、兩種文化狹路相逢,融合與創(chuàng)新是惟一的出路。
心態(tài)調(diào)整是文化融合的關(guān)鍵
記者:在民企與國企的文化融合過程當(dāng)中,最容易出現(xiàn)什么問題?應(yīng)當(dāng)如何解決?
王吉鵬:對被并購方來說,是身份帶來的心態(tài)調(diào)整不過來,職工倒好辦一些,“誰給我開工資,我就給誰干唄。”但對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),這個(gè)心態(tài)很難調(diào)整。國企在企業(yè)管理上相對還是比較規(guī)范的,管理經(jīng)驗(yàn)也比較豐富,人員素質(zhì)也比較高,但是多少年的所謂“主人翁精神”把大家給害了,“本來想聘個(gè)師爺,結(jié)果來了個(gè)老爺”,調(diào)整起來比較困難。
在民企并購國企的過程當(dāng)中,因地域、行業(yè)不同以及企業(yè)自身素質(zhì)的不同,會(huì)出現(xiàn)各種不同的情況。有些國有企業(yè),像人一樣,體質(zhì)比較好,不被并購,也能活得不錯(cuò),但可能是考慮地區(qū)的資源整合,或者由于其他什么原因,它被民營企業(yè)并購了,這會(huì)兒的心態(tài)肯定不好。表現(xiàn)出來,一個(gè)是搶位置,一個(gè)是搶發(fā)言權(quán)。“讓個(gè)體戶來管我,憑什么?”“我是這個(gè)企業(yè)的老職工了,民營企業(yè)來了,你說你新,你能比我新到哪里去?”企業(yè)的高層管理者此時(shí)會(huì)面臨很多的困惑,感到很棘手:如果強(qiáng)勢進(jìn)入,會(huì)造成很大的反彈,比如上訪、怠工、圍攻辦公室等等;但是如果采取弱勢,“馬善被人騎”,會(huì)被人認(rèn)為你好欺負(fù)。
所以我個(gè)人的觀點(diǎn)是,在股權(quán)分配、利益分配解決完了之后,民企應(yīng)當(dāng)強(qiáng)勢進(jìn)入,認(rèn)同我的價(jià)值觀,服從我的文化約束,你就留下來,不認(rèn)同我的價(jià)值觀,不服從我的文化約束,你就離開。“人本管理”的理念非常好,非常符合時(shí)代要求,但是要把握一個(gè)度,包括在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)尊重、溝通,不要強(qiáng)調(diào)得太過。你是經(jīng)過比較才加入到這個(gè)企業(yè)中來的,不是沒有選擇;而在一個(gè)企業(yè)中,最基本的關(guān)系是雇傭關(guān)系,“食君之祿,忠君之事”,如果沒有打工者心態(tài),你就應(yīng)該走人了。當(dāng)然,這就會(huì)面臨一個(gè)陣痛,包括核心人員、骨干隊(duì)伍的流失,不過,有些代價(jià)是不得不付出的。
但是,“強(qiáng)勢”也需要恰到好處,不能說“我是一個(gè)征服者,一切要聽我的,以前的全部作廢”,把國企原有的企業(yè)文化一刀割斷,這種征服者心態(tài)是萬萬要不得的。也就是說,并購方也有個(gè)心態(tài)調(diào)整問題,即便老板沒有問題,派駐的人員也很可能會(huì)有問題。
如果并購方出現(xiàn)了征服者心態(tài),它就要重新評(píng)價(jià)和審視自己的文化,包括對派駐人員的素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià),不同的人辦同一件事情,結(jié)果可能大相徑庭。一般來講,民營企業(yè)如果有好的企業(yè)文化,本身就不應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)這種情況;如果它秉承的是一種不好的文化,而客觀情況又是由它去并購,那么就別用一個(gè)模子卡,從一開始就去再造一種文化。從最根本的來說,每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的文化個(gè)性。但再造一種文化的難度非常大,不是工作難度大,而是對并購方的管理水平、人員素質(zhì)的要求都非常高。
文化融合是“兩好趕一好”,是雙方的問題。
更關(guān)鍵的是第三方力量的介入程度,當(dāng)?shù)卣騻(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的介入會(huì)帶來方向的不確定性,節(jié)外生枝,增加了文化融合的難度。這個(gè)經(jīng)常會(huì)發(fā)生,但在企業(yè)文化領(lǐng)域無法解決。
“打土豪”后邊一定要跟著“分田地”
記者:有人認(rèn)為,對于民企與國企的文化整合,價(jià)值觀的融合是關(guān)鍵。
王吉鵬:價(jià)值觀具有企業(yè)屬性,國企也好,民企也好,都要按照企業(yè)的屬性來構(gòu)筑價(jià)值觀;價(jià)值觀在企業(yè)層面沒有含義上的區(qū)別,只有實(shí)踐上的不同。我個(gè)人認(rèn)為,在價(jià)值觀層面來探討雙方文化的融合,有點(diǎn)過于學(xué)術(shù)化。文化融合就要放在企業(yè)文化這樣一個(gè)大的層面來談,不要僅僅局限于價(jià)值觀、行為規(guī)范、各種運(yùn)營理念,甚至領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,它應(yīng)當(dāng)包括核心理念本身的融合,包括行為體系的融和,以及各種機(jī)制的融合,最后才是領(lǐng)導(dǎo)力、外部形象等等,這三個(gè)核心方面解決了,其它的都將迎刃而解,如果僅僅套在價(jià)值觀層面上是會(huì)出問題的。
記者:您能否具體談?wù)勗诶砟睢⑿袨橐约皺C(jī)制的融和方面需要注意的問題?
王吉鵬:理論不創(chuàng)新不可怕,關(guān)鍵是怕理論錯(cuò)誤。在理念上,最忌諱概念模糊、核心理念錯(cuò)誤,它會(huì)使文化的融合和創(chuàng)新偏離方向。另外,理念不成體系、斷章取義,理念研究缺乏方法,踐行價(jià)值觀說一套做一套,這些都會(huì)對文化融合產(chǎn)生負(fù)面影響。
在行為規(guī)范上,這個(gè)行為是指企業(yè)行為和員工行為的整體。而現(xiàn)在最缺乏的是企業(yè)行為約束,比如某某企業(yè)的核心價(jià)值觀是“某某的利益是一切利益的基礎(chǔ)”,這是非常可怕的。如果我是這個(gè)企業(yè)的員工,為了讓公司盈利,我就可以坑蒙拐騙,你要是處理我,就說明你這個(gè)價(jià)值觀是假的。所以說,很多企業(yè)的員工行為不規(guī)范,實(shí)際上是由于企業(yè)文化產(chǎn)生了變異,它不是員工行為失范,而是企業(yè)行為失范。文化融合的過程中,既要注重員工行為的融和,更要注重企業(yè)行為的融和。
另外,企業(yè)文化的融和一定要在機(jī)制上落到實(shí)處。很多企業(yè)管理者都把企業(yè)文化單擺浮擱,讓它飄在那兒,沒根兒。我把它總結(jié)成三句話,看上去很美,說起來很甜,做起來很難。其實(shí),文化是很實(shí)的一個(gè)東西。在機(jī)制的配合上,“打土豪”后面一定要跟著“分田地”,越往下的人,關(guān)心的問題越實(shí)際,提倡“上善若水”也好,“厚德載物”也好,我才不管那些呢,只要我把我的本職工作做好,你每個(gè)月給我加十塊錢就行,你要不“分田地”,“打土豪”跟我有什么關(guān)系?所以文化這個(gè)東西一定要把它落實(shí)。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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