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長(zhǎng)篇小說(shuō)《大秦帝國(guó)》中有一段士子論戰(zhàn)的描寫(xiě)：就學(xué)于公孫龍門(mén)下的名家之士頓弱直斥時(shí)弊：“天下皆以農(nóng)為本，重農(nóng)尚農(nóng)，呼農(nóng)夫?yàn)樘欤�此乃無(wú)其實(shí)而有其名者也！”農(nóng)夫日出而作，日落而息，終生為溫飽所累。時(shí)隔兩千多年，企業(yè)在以人為本這個(gè)問(wèn)題上，似乎重蹈覆轍，以人為本有其名而無(wú)其實(shí)。在富士康N連跳事件中可以看出，管理者實(shí)際上始終把勞動(dòng)力的價(jià)值視為成本。人本與成本如何統(tǒng)一，已經(jīng)成為企業(yè)文化建設(shè)急需解決的課題。

　　勇于面對(duì)兩本相悖的現(xiàn)實(shí)

　　以人為本往往被認(rèn)為是企業(yè)文化的核心內(nèi)容之一，如果以“人本”為名，行“成本”為實(shí)，那么以人為本不僅名不副實(shí)，而且管理者的訴求往往自相矛盾，對(duì)前者致力于占有，對(duì)后者則致力于壓縮。管理者左右逢源，使得企業(yè)文化淪為老板文化，很難保證勞動(dòng)者的尊嚴(yán)。要想解決類似的問(wèn)題，就不能回避兩本相悖的現(xiàn)實(shí)。

　　深圳廠區(qū)頻頻發(fā)生員工跳樓意外的富士康，在輿論的高壓下，經(jīng)過(guò)一番權(quán)衡，終于在一周內(nèi)二度調(diào)高大陸員工薪資逾一倍，對(duì)投資者帶來(lái)的感覺(jué)猶如“割肉”。在隨后召開(kāi)的股東大會(huì)上，“東家”鴻海董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘坦言，在深圳廠于10月正式調(diào)薪后，會(huì)影響第四季及明年第一季的獲利。他安撫投資者：?jiǎn)T工薪資占成本比例很少，不像外界計(jì)算的會(huì)吃掉公司多少利潤(rùn)，請(qǐng)相信我的經(jīng)營(yíng)能力。郭臺(tái)銘先生所謂的經(jīng)營(yíng)能力，就是設(shè)法抵消一系列加薪導(dǎo)致的人工成本的增加。他也確實(shí)這么做了，比如將代工企業(yè)遷往內(nèi)地，到勞動(dòng)力相對(duì)低廉的地區(qū)辦新廠，濫用河南學(xué)生勞動(dòng)力2、5萬(wàn)人等等。由此可以看出，富士康對(duì)人力資源的使用，始終是以所付成本的高低為指標(biāo)進(jìn)行考量的。

　　如果說(shuō)富士康迫于“血汗工廠”的指責(zé)而加薪，是在向以人為本回歸，那么這顯然只是人本與成本之間一定程度的妥協(xié)，老板依然是高高在上的。本部在臺(tái)灣的富士康之所以把代工公司辦在大陸，看中的就是勞動(dòng)力成本低廉；當(dāng)?shù)卣�府莫不藉此招商引資，把老板當(dāng)作財(cái)神請(qǐng)了來(lái)。而在工廠的運(yùn)作中，富士康對(duì)工人實(shí)行近乎軍事化的管理，努力使工人像機(jī)器那樣運(yùn)轉(zhuǎn)，潛在的邏輯就是對(duì)已經(jīng)付出的成本進(jìn)行充分的利用。他們?cè)?ldquo;人本”與“成本”之間被迫做出一定程度的妥協(xié)后，依然在與“人本”的壓力進(jìn)行博弈，力圖向?qū)ν顿Y者更為有利的空間發(fā)展。也許富士康對(duì)于輿論的不依不饒感到惱火，事實(shí)上，以富士康為代表的管理者如果不擺脫兩本相悖的指導(dǎo)思想，就不可能走出這種窘境。

　　在兩本相悖中，企業(yè)文化的表現(xiàn)往往是畸形的，比如職工之間關(guān)系的冷漠等等。即使在企業(yè)文化建設(shè)中對(duì)公司進(jìn)行豪華包裝，與管理實(shí)際相比較，依然是兩張皮。因?yàn)樵诠芾碚叩臐撘庾R(shí)里，一旦碰到成長(zhǎng)瓶頸，本能的反映就是壓縮成本；使得以人為本像戰(zhàn)國(guó)時(shí)期士子論戰(zhàn)中所指斥的那樣：本者末也，那是隨時(shí)可以放棄的。既然“人本”在管理者眼中實(shí)際上是成本，那么在勞動(dòng)力資源豐富的市場(chǎng)上人有的是，也就沒(méi)有什么可值得珍惜的。但是富士康N連跳事件的翅膀煽起的“漲薪潮”表明，企業(yè)內(nèi)部的勞資沖突已經(jīng)很難被企業(yè)文化所包容。如果說(shuō)現(xiàn)實(shí)已不允許管理者以極低的代價(jià)繼續(xù)攫取人口紅利，那么管理者必須勇于面對(duì)兩本相悖的現(xiàn)實(shí)，努力進(jìn)行企業(yè)文化的再造。

　　兩難沖突癥結(jié)急需破解

　　富士康、本田事件連續(xù)發(fā)生之后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨著一個(gè)兼顧勞動(dòng)者尊嚴(yán)與企業(yè)發(fā)展的兩難課題。然而，勞資沖突背后的兩本相悖，不是一個(gè)誰(shuí)戰(zhàn)勝誰(shuí)的問(wèn)題；如果說(shuō)企業(yè)的贏利自有資本的本能驅(qū)動(dòng)，那么勞動(dòng)者的尊嚴(yán)大可不必在形成群體事件后才去尋求妥協(xié)。正如先知穆罕默德所說(shuō)：“既然大山不能向我們走來(lái)，我們就向大山走去！”

　　正如對(duì)資本的使用需要承擔(dān)一定的代價(jià)和一定的風(fēng)險(xiǎn)一樣，對(duì)人本的使用也是如此。只不過(guò)“人本”的代價(jià)具有提前支付、底線支付的特殊性，對(duì)管理者的經(jīng)營(yíng)能力是一種考驗(yàn)。提前支付指的是勞動(dòng)者只要投入了勞動(dòng)，其價(jià)值就應(yīng)當(dāng)?shù)玫匠姓J(rèn)，而不論其創(chuàng)造的成果是否在市場(chǎng)上變現(xiàn)。底線支付指的是“人本”價(jià)值量的規(guī)定性有一個(gè)下限，評(píng)估不能低于一定的標(biāo)準(zhǔn)。富士康有權(quán)選擇到勞動(dòng)力價(jià)格較低的地區(qū)設(shè)立代工公司，但是一旦選定，就必須承擔(dān)提前支付、底線支付等義務(wù)，而不能把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到勞動(dòng)者身上，使得計(jì)件工資淪為一種轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的工具。以多勞多得為名，計(jì)件工資的異化超出了勞動(dòng)者的正常負(fù)荷，使勞動(dòng)者失去了應(yīng)有尊嚴(yán)，實(shí)質(zhì)上就是在轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　另一方面，管理者必須從人口紅利的攫取慣性中走出來(lái)，所付成本應(yīng)當(dāng)向“人本”的應(yīng)有價(jià)值趨近，而不是相反。在富士康事件發(fā)生不久，有官員認(rèn)為，“崗位是第一位的，其次才是工資”，表面上看是在勞動(dòng)的尊嚴(yán)與企業(yè)發(fā)展的兩難中保持一種中立態(tài)度，實(shí)際上是在攔截“漲薪潮”，以失去崗位威逼“人本”的訴求屈尊于“成本”。反過(guò)來(lái)說(shuō)，這又是對(duì)資本的美化，仿佛資本的本性不是追逐利潤(rùn)，而是在扮演救世主的角色。如果說(shuō)資本追逐利潤(rùn)的本性不會(huì)改變，那么它就不會(huì)停止冒險(xiǎn)，公司的力量無(wú)所不在。實(shí)際上，它在“人本”面前愿意承擔(dān)多大的“成本”，完全取決于兩者的博弈。“人本”的環(huán)境強(qiáng)勁，明智的管理者當(dāng)然會(huì)做出合理的讓步，為獲得不低于平均利潤(rùn)的收益提供保證。

　　兩本合一固然要有制度保證，更需要在企業(yè)文化中取得認(rèn)同。管理強(qiáng)調(diào)的是理性、科學(xué)、強(qiáng)硬，而企業(yè)文化則是強(qiáng)調(diào)運(yùn)用文化的特性，使有沖突關(guān)系的各方擁有一個(gè)共同的價(jià)值觀。明基集團(tuán)董事長(zhǎng)李耀曾經(jīng)感嘆：臺(tái)灣的代工企業(yè)是一種蒼狼文化，但蒼狼最終是會(huì)消失的。富士康的文化就屬于蒼狼文化，和大陸的老板文化一樣，很難得到員工持久的認(rèn)同。在今年10月上旬國(guó)資委召開(kāi)的中央企業(yè)文化融合工作交流會(huì)上，專家們指出，企業(yè)的發(fā)展目前已經(jīng)到了非得用文化融合打破某些隔閡的時(shí)刻，必須轉(zhuǎn)變?cè)�先�?jiǎn)單的強(qiáng)勢(shì)手段，用文化使得原先純目的性和手段型的工具軟化，以便理解和認(rèn)同，利用文化情感紐帶作為有效手段助推企業(yè)發(fā)展。其中最基礎(chǔ)的東西就是打造普世價(jià)值觀，即真正建立起以人為本的企業(yè)文化。

　　在不斷創(chuàng)新中煉就兩本合一

　　兩本合一是一種對(duì)立統(tǒng)一，不能停留在管理者的良心發(fā)現(xiàn)上，要有一定的經(jīng)營(yíng)模式為依托。這種經(jīng)營(yíng)模式就是創(chuàng)新，即通過(guò)不斷提高自主創(chuàng)新能力，在實(shí)現(xiàn)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和產(chǎn)業(yè)升級(jí)中爭(zhēng)取主動(dòng)。這一方面需要切實(shí)堅(jiān)持以人為本，發(fā)揮勞動(dòng)者的主觀能動(dòng)性，另一方面可以在原有的層次上將企業(yè)成本降至最低，從而在動(dòng)態(tài)中實(shí)現(xiàn)兩本合一的良性互動(dòng)，煉就兩本合一。

　　相對(duì)于創(chuàng)新，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的重要手段一般是打價(jià)格戰(zhàn)，壓縮成本，包括壓縮勞動(dòng)成本，容易背離勞動(dòng)創(chuàng)造財(cái)富的常態(tài)。富士康接連發(fā)生的員工自殺事件，與它作為全球最大代工企業(yè)的定位有關(guān)，按單貼牌生產(chǎn)（OEM），勞動(dòng)者成了機(jī)器的一部分，人容易變得特別孤獨(dú)脆弱。而掌握了核心技術(shù)和自主產(chǎn)權(quán)后就可以改變這種狀況，進(jìn)入創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)的健康軌道。創(chuàng)新需要發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，要給予勞動(dòng)者應(yīng)有的尊重，當(dāng)然要保證他們有尊嚴(yán)的生活。企業(yè)文化的重心就會(huì)由老板轉(zhuǎn)向勞動(dòng)者，在互動(dòng)中形成更多的共識(shí)。發(fā)過(guò)來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)者的創(chuàng)新可以最大限度的將有形資產(chǎn)的成本降至最低，使老板樂(lè)于為“人本”先行支付更高的代價(jià)，信奉以人為本。

　　創(chuàng)新并非驚世駭俗之舉，需要從生產(chǎn)過(guò)程、提高效率的細(xì)節(jié)做起。創(chuàng)新可以分為漸進(jìn)式創(chuàng)新與突破式創(chuàng)新。突破式創(chuàng)新指的是產(chǎn)品和服務(wù)的升級(jí)換代，帶給人們的是全新的產(chǎn)品和服務(wù)；漸進(jìn)式創(chuàng)新是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的小改小革，比如產(chǎn)品功能的增加和完善等等。突破式創(chuàng)新需要較大的投入，并非一般企業(yè)能夠企及，但是漸進(jìn)式創(chuàng)新并不需要很大的投入，完全可以通過(guò)調(diào)動(dòng)員工的積極性，通過(guò)他們主動(dòng)性自覺(jué)地進(jìn)行，從而使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，增大競(jìng)爭(zhēng)力。重視漸進(jìn)式創(chuàng)新有助于克服一種偏見(jiàn)，僅僅將以人為本視為以高端人才為本，而忽視了在普通勞動(dòng)者中堅(jiān)持以人為本的重要性。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的細(xì)節(jié)大量的是由普通勞動(dòng)者完成的，重視細(xì)節(jié)就必須在在普通勞動(dòng)者中堅(jiān)持以人為本，從而保持漸進(jìn)式創(chuàng)新的活力，積累突破式創(chuàng)新的能量。

　　不斷創(chuàng)新的動(dòng)力離不開(kāi)有效的激勵(lì)，在企業(yè)文化中形成以創(chuàng)新為主導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向。美國(guó)行為科學(xué)家赫茨伯格的“雙因素激勵(lì)理論”對(duì)此有深入的分析，我們不妨把赫茨伯格激勵(lì)理論中雙因素的疊加視為“人本”文化的變現(xiàn)，把他所說(shuō)的保健因素視為僅僅靠支付“成本”所起到的作用。富士康面對(duì)員工對(duì)生存狀態(tài)的不滿意，迫于社會(huì)公正的壓力給員工適當(dāng)加薪，充其量只能使員工沒(méi)有不滿意。這很難產(chǎn)生激勵(lì)作用，只能在生產(chǎn)線上進(jìn)行重復(fù)勞動(dòng)。只有針對(duì)員工“沒(méi)有滿意”的缺憾，努力營(yíng)造使員工“滿意”的環(huán)境，在保健因素之上更進(jìn)一步，提供使員工感到有尊嚴(yán)的物質(zhì)條件，才能使員工產(chǎn)生工作的積極感情，包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，從而產(chǎn)生創(chuàng)新的動(dòng)力。也只有如此，勞資雙方才能由沖突轉(zhuǎn)化為合作，老板便能真正皈依以人為本的企業(yè)文化。