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　　此時，開展企業(yè)文化建設，使企業(yè)能滿足員工多層次的需求（社交情感需求、他人認同的需求、自我實現(xiàn)的需求），就能使企業(yè)文化成為一種柔性的持久的驅動力，驅動員工自發(fā)、主動地為顧客服務——不但復制總部的“服務利益”，也復制總部的“服務態(tài)度”，甚至比總部做得更好！

　　企業(yè)文化，能夠內化為員工的內驅力，這是它的最大價值所在。

　　企業(yè)文化在狹義上是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的精神產物。

　　然而，由于文化往往顯得虛無縹緲，導致很多企業(yè)難以找到企業(yè)文化建設的方法、路徑，很多企業(yè)的企業(yè)文化建設淪為幾句空泛的口號和一些常規(guī)的文體活動，沒有起到企業(yè)文化應有之作用。

　　讓我們看看成功的連鎖企業(yè)在這方面是怎么做的。下面是麥當勞企業(yè)文化的三個層次：

　　1、物質層：和藹可親的麥當勞大叔、金色拱門、干凈整潔的餐廳、面帶微笑的服務員、隨處散發(fā)的麥當勞優(yōu)惠券等等；

　　2、制度層：麥當勞制定了四個制度手冊來規(guī)范化員工的行為標準——營運訓練手冊、崗位觀察檢查表、品質參考手冊、管理發(fā)展手冊；

　　3、精神層：Q（質量——保證食品的獨特風味和新鮮感）、S（服務——快捷、友善和周到的服務）、C（清潔——環(huán)境清新幽雅、干凈整潔）、V（價值——價格合理、物有所值）。

　　由此可見，成功的企業(yè)文化往往具有三個層次，最內層是“價值層（企業(yè)的價值觀）”，中間層是“制度層（為了實現(xiàn)價值而作的制度性安排），最外層是”載體層（能體現(xiàn)價值的具體事物）“。

　　由此也可以看出，企業(yè)文化的建設其實是有章可循、有套路可以沿用的，其具體動作包括三步：企業(yè)價值觀的確立、企業(yè)制度的確立、載體層的豐富化和定型化。

　　（一）、企業(yè)價值觀的確立

　　有人曾說過“企業(yè)文化是員工的共同價值觀”。誠然，價值觀是企業(yè)文化的核心部分。

　　企業(yè)的價值觀，是指企業(yè)職工對企業(yè)存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化的群體意識，是企業(yè)全體職工共同的價值準則。

　　曾有人從價值觀的角度來定義“連鎖體系”：連鎖體系是價值觀相同的人聚集并實現(xiàn)各方價值的平臺。

　　因為連鎖的成員企業(yè)必須認可核心公司的核心價值觀，并且深刻地理解并貫徹到自己的行動之中，才能復制總部的成功，否則就會四處碰壁、最終失敗。優(yōu)秀的價值觀具備深入、長久的驅動能量和適應性。所謂“志同道合”，志不同則道不合。志同就是價值觀認同。

　　我們認為，企業(yè)價值觀的確立，要綜合考慮所處行業(yè)、企業(yè)個性、人力資本、消費文化、利益相關者各層次的需求（如員工、管理者、股東、大眾的經濟需求和社會需求等），尤其要考慮本企業(yè)提供給顧客的核心利益是什么；比如上述麥當勞的價值觀“Q（質量）、S（服務）、C（清潔）、V（價值）”，在某種程度上，就是麥當勞提供給顧客的核心利益。

　　很多連鎖企業(yè)能延續(xù)多年而依然享有蓬勃的生命力，正是因為其企業(yè)價值觀兼顧了利益相關者各層次的需求。也只有這樣的價值觀才能指引連鎖企業(yè)持續(xù)發(fā)展、長久生存。

　　比如“7天酒店連鎖”的價值觀就是“創(chuàng)新、簡捷、快樂”；7天認為“創(chuàng)新是一種思維模式，簡捷是一種生活方式，快樂是一種人生態(tài)度——以創(chuàng)新的方式創(chuàng)造簡捷、快樂的生活，去掉一切多余的裝修、設備、物品，使生活恰到好處地簡捷、快樂，對客戶而言如此，對員工而言也是如此，對股東而言也是如此”。這個價值觀極好地支撐了企業(yè)的發(fā)展。

　　在某種程度上，企業(yè)價值觀是“利益和道德理想的平衡”。那種空洞的、說教的、單純強調道德理想的、不涉及利益的價值觀，很多時候只是企業(yè)家的“一廂情愿”而已，對企業(yè)的發(fā)展長青起不到任何正面作用。俗話說“道不同不相為謀”，如果員工打心里不認同企業(yè)的價值觀，那么再多的宣傳教育和文體活動都無濟于事。此時不要怪罪員工，感嘆自己在“對牛彈琴”，而需要反思自己企業(yè)價值觀的確立是否有失偏頗。

　　另外，企業(yè)價值觀的確立，很大程度上受到企業(yè)歷史和企業(yè)家的影響，來自于不知不覺的歷史傳承。如果對企業(yè)的老員工進行一次促膝長談，你會發(fā)現(xiàn)他們都有非常類似的感觸和觀念，這就是傳統(tǒng)，這就是價值觀，沒有成文但卻深入人心。只是企業(yè)內部的人員，往往由于置身其中而不知，至少是沒有抽象提煉出來。如果您需要了解或確立一個企業(yè)的價值觀，你只需要翻出陳年舊賬，沿著企業(yè)成長的道路看一遍，看看企業(yè)的歷次重大決策，你就能不假思索地得出企業(yè)的價值觀。

　　另外，企業(yè)關鍵人物——企業(yè)的創(chuàng)始人、締造者、變革領導人、企業(yè)成長中的里程碑式領導，他們個人的價值觀，他們在關鍵時刻的決策也會深深影響企業(yè)的價值觀。

　　（二）、制度層的厘定

　　在連鎖業(yè)態(tài)下，企業(yè)的價值觀必須首先通過制度來體現(xiàn)。否則，分散在各分店的員工將難以把握企業(yè)價值觀的精髓和尺度。

　　從另一面來說，企業(yè)的制度必須不能違背企業(yè)價值觀。因為企業(yè)員工從來不會直接被企業(yè)的價值觀口號所打動，也不會仔細閱讀企業(yè)文化手冊和員工行為手冊中的價值觀部分；他們只通過兩條途徑來學習企業(yè)價值觀：向自己的上級學習，向制度學習。企業(yè)的各項制度倘若不能符合價值觀，那么，員工必然選擇跟隨可見的制度，而拋棄與制度不一致的虛空的價值觀！

　　這就要求企業(yè)的規(guī)章制度，一定要充分符合價值觀。如果二者不一致，員工寧可相信制度，而不會相信企業(yè)價值觀、企業(yè)文化理念，因為制度是剛性的，是直接跟個人利益掛鉤的。

　　前述麥當勞制定的《營運訓練手冊》、《崗位觀察檢查表》、《品質參考手冊》、《管理發(fā)展手冊》這四個手冊就是具體的制度的厘定。麥當勞有些制度的細化程度，令人嘆為觀止：薯條的規(guī)格長度為5英寸的要達到20%左右，3-5英寸的達到50%左右，3英寸以下的比例在20%-30%之間；供應商的雞蛋必須在生產后的3天之內運到工廠，然后按標準檢測雞蛋的大小、新鮮度，再清洗、消毒、打油（保護膜），冷藏保存，必須在45天內用完……這些制度，極好地支持了麥當勞的價值觀“Q（質量）、S（服務）、C（清潔）、V（價值）”。

　　（三）、載體層的豐富化和定型化

　　企業(yè)文化倘若僅僅依靠價值觀傳輸和制度來規(guī)定，未免太枯燥了，太遠離生活了。而且，在連鎖業(yè)態(tài)下，分散在各個分店的員工，往往需要更多的載體來感知企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化。

　　我們認為，企業(yè)文化可以通過一系列的載體來生動化、持續(xù)化，讓員工輕松接受。

　　我們認為，企業(yè)文化的載體大致可分為兩大類：內部載體和外部載體。

　　1、內部載體，具體又可分為英雄、物質載體和行為載體三種。

　　（1）、英雄：英雄人物是企業(yè)價值觀的人格化體現(xiàn)，更是企業(yè)形象的象征。許多優(yōu)秀的企業(yè)都十分重視樹立能體現(xiàn)企業(yè)價值觀的英雄模范人物，通過這些英雄人物向其他員工宣傳企業(yè)的價值觀。通常英雄有兩種類型。第一類是和公司一起誕生的“創(chuàng)業(yè)英雄”；第二種類型的英雄，是企業(yè)在特定的環(huán)境中精心地塑造出來的“情勢英雄”。比如新東方的俞洪敏就是一個典型的創(chuàng)業(yè)“英雄”。

　�。�2）、物質載體：企業(yè)的文化室、俱樂部、圖書館、企業(yè)刊物、企業(yè)網站、企業(yè)制服、企業(yè)宣傳欄、企業(yè)宣傳標語等。

　�。�3）、行為載體：文體活動、文藝晚會、表彰會、員工沙龍、總裁接待日、企業(yè)內部組織的各種協(xié)會和研究會等。

　　有人將“習俗與儀式”也歸為行為載體，它是指企業(yè)的風俗習慣，包括：游戲、聚餐、問候儀式、賞識儀式、工作儀式、管理儀式、慶典等。比如“沃爾瑪?shù)臍g呼”、眾多成功連鎖企業(yè)的晨會，等等。

　　另外，非正式組織建立和非正式渠道溝通也受到部分企業(yè)的重視，并適當納入到了企業(yè)文化建設之中。

　　2、外部載體：如企業(yè)創(chuàng)新CI形象新聞發(fā)布會、企業(yè)贊助活動、企業(yè)公益廣告、企業(yè)新聞報道、向專業(yè)機構提供研究成果、組織或參與社會公益活動、參加行業(yè)展覽、接待社會公眾和學習考察團體參觀企業(yè)等等。

　　（四）、企業(yè)文化的類型和誤區(qū)有哪些？

　　由“價值層、制度層、載體層”三個層次所構成的企業(yè)文化最終往往是下列四種類型中的一種：

　　1、硬漢型文化，即適應高風險、快反饋的環(huán)境、具有堅強樂觀精神和強烈進取心的文化模式；

　　2、工作和娛樂并重型文化，即形成于風險小、反饋快的企業(yè)的行動迅速的文化模式；

　　3、賭博型文化，又稱攻堅文化、孤注一擲型文化，指的是形成于風險大、反饋慢的企業(yè)的文化模式；

　　4、按部就班型文化，指形成于風險小、反饋饅的企業(yè)的穩(wěn)定保守型文化。

　　文化無好壞，適合的是最好的。

　　在另一方面，企業(yè)文化的通病和誤區(qū)往往表現(xiàn)為以下三種：

　　1、沒有自己獨特的企業(yè)文化，只有四海通用的企業(yè)文化口號；

　　2、企業(yè)內部員工群體各懷心態(tài)，文化有沖突、不統(tǒng)一；

　　3、企業(yè)文化高調不落地。比如“企業(yè)文化只用于對外宣稱，內部從不遵循”、“只要求奉獻的文化得不到員工的認同和執(zhí)行”等等。

　　這些誤區(qū)都是需要我們重視和避免的。

　　（五）、連鎖分店怎樣才能完美復制總部的企業(yè)文化？

　　無論是自營連鎖還是加盟連鎖，都會面臨企業(yè)文化在各分店的“弱化”現(xiàn)象。此時，為了保證我們的企業(yè)文化能完整復制到各分店，需要注意以下幾點：

　　1、對所有門店所有職位的培訓計劃中均應涵蓋企業(yè)文化內容；

　　2、發(fā)揮總店、各直營店、總部巡回人員的示范作用；

　　3、招聘過程中，應注意聘用那些可能融入本企業(yè)文化的的人員；

　　4、在考核，要設定關于企業(yè)文化的指標；

　　5、在激勵環(huán)節(jié)，要善于使用企業(yè)文化的各種載體，如塑造英雄、成功慶典儀式，等等；

　　6、將企業(yè)文化的某些載體列入標準化手冊，要求各分店參照執(zhí)行；

　　7、根據(jù)分店所在當?shù)氐膶嵡�，開發(fā)新型載體；等。

　　其實，連鎖企業(yè)的制度——各種標準化的運營手冊等，是促使各分店融入企業(yè)文化的最

　　重要保證，因為這些制度就是依據(jù)企業(yè)文化的核心（價值觀）而訂立的，是企業(yè)文化的制度保證；而且，這些制度會跟個人的考核、薪酬密切相關，最容易得到分店職員的執(zhí)行。

　　靠制度的潛移默化來保證企業(yè)文化進入分店，完美復制企業(yè)的價值觀，這是連鎖企業(yè)文化建設的基礎途徑。

　　有人說“企業(yè)文化就像中國武術中的氣功，看不見摸不著，但用好了卻能夠四兩撥千斤，用不好可能導致筋脈逆轉、企業(yè)速亡”，但實際上，經由上述分析，我們知道企業(yè)文化的建設是有章可循、有動作套路的，其動作也可以通過各種載體表現(xiàn)出來的，其效果最終也是能夠看到的，只是不要奢望即刻就能產生奇效——畢竟企業(yè)文化建設是一個“養(yǎng)生保健”的過程，而不是“化妝打扮”的過程！