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　　新員工同化制度在企業(yè)文化實(shí)施執(zhí)行中占有十分重要的地位。良好的新員工同化制度的設(shè)計(jì)、企業(yè)家的支持以及人力資源部門或者企業(yè)文化部門的得力落實(shí)可以使新員工在入職之初就能得到優(yōu)秀企業(yè)文化的熏陶，為未來(lái)的成長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)。在與企業(yè)的交流中，我們把新員工同化比喻成把一杯清水倒到麻辣火鍋里，其效果與往一杯清水里放麻辣調(diào)料是迥乎不同的。

　　1.1 新員工同化制度

　　1.1.1 新員工同化制度的基本框架

　　新員工培訓(xùn)制度。

　　新員工指導(dǎo)人制度。

　　新員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。

　　新員工試用期考核辦法。

　　新員工同化制度主要要解決三個(gè)問(wèn)題：第一，價(jià)值觀澄清；第二，職業(yè)目標(biāo)設(shè)定；第三，清晰如何考核。同時(shí)為新員工提供指導(dǎo)人幫助。

　　1.1.2 新員工同化制度的指導(dǎo)思想

　　設(shè)置新員工同化制度的指導(dǎo)思想是主動(dòng)同化、考核跟進(jìn)與互動(dòng)反饋；新員工同化執(zhí)行力如何關(guān)鍵取決于指導(dǎo)人的指導(dǎo)方法。

　　同化新員工制度是非常好的能夠既能使企業(yè)文化在新員工一踏進(jìn)企業(yè)就能進(jìn)行宣貫，又能使新員工在新來(lái)伊始就得到關(guān)心、引導(dǎo)，感受歸屬。在招聘流程階段，盡管我們已經(jīng)設(shè)置了非常詳細(xì)的依據(jù)文化尺度分解的若干選擇價(jià)值的制度，但那只是發(fā)生在企業(yè)與應(yīng)聘人員進(jìn)行雙向選擇的階段，應(yīng)聘人員仍然難以較為全面以及直觀地體會(huì)企業(yè)文化，并且在新員工初踏入企業(yè)之時(shí)，嚴(yán)重的信息不對(duì)稱使其需要一段時(shí)間的適應(yīng)期，不一定能夠很快地融入團(tuán)隊(duì)。

　　比較不同企業(yè)的企業(yè)文化的強(qiáng)或弱在這里就可以得到分析的結(jié)論，弱文化模式的企業(yè)會(huì)不直覺(jué)中讓新員工陷入被動(dòng)適應(yīng)的境地，缺乏信息的了解，缺乏老員工的指導(dǎo)，甚至?xí)�感覺(jué)到老員工的普遍漠視；但強(qiáng)文化模式的企業(yè)就絕對(duì)不會(huì)放棄甚至是強(qiáng)化新員工初入職階段的文化磨合的。

　　不同企業(yè)文化模式下的新員工同化方式各不相同，但相同的地方是必須設(shè)計(jì)相關(guān)的制度，引導(dǎo)新進(jìn)人員逐漸了解、接受，乃至于認(rèn)同企業(yè)文化，并盡快結(jié)合自身對(duì)企業(yè)文化的理解規(guī)范自身的行為。這個(gè)流程稱為文化同化最為合適，當(dāng)然，這個(gè)流程也是新員工尤其是剛畢業(yè)的新人的社會(huì)化或者職業(yè)化過(guò)程。目前中國(guó)教育正處于從應(yīng)試教育向素質(zhì)教育過(guò)渡的階段，職業(yè)教育更為薄弱；同時(shí)從中國(guó)整體職業(yè)化工作來(lái)看，員工的職業(yè)化精神遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到較高的水準(zhǔn)，因此，以文化同化帶動(dòng)新員工職業(yè)化、社會(huì)化提高是高起點(diǎn)的制度設(shè)置。也有的企業(yè)稱之為始業(yè)教育制度，也就是快速引導(dǎo)新員工了解企業(yè)各種規(guī)則、結(jié)構(gòu)和體系，融入企業(yè)文化之中，從而順利進(jìn)入工作角色的制度。

　　1.1.3 同化制度的基本要求

　　企業(yè)文化戰(zhàn)略的制度實(shí)施不能只為文化而文化，那對(duì)于企業(yè)文化的精神是一種損害，也無(wú)法使企業(yè)文化在制度化運(yùn)行中得到實(shí)踐，更無(wú)法使企業(yè)文化在制度與文化的磨合中升華凝固。所以企業(yè)文化要站在哲學(xué)的高度，任何企業(yè)文化制度的設(shè)置要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，要以人力資源制度為基本載體，才能使領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者都能明了其中的方向與意義，共同遵守執(zhí)行。

　　新員工同化制度也是這樣的道理。我們的咨詢客戶在我們的協(xié)助下制訂了戰(zhàn)略與文化的基本框架之后，面臨的較大問(wèn)題就在于人力資源的不足以支撐戰(zhàn)略規(guī)劃的階段目標(biāo)，既體現(xiàn)在現(xiàn)有人力資源難以支撐公司發(fā)展需要，也體現(xiàn)即使高薪也往往難以吸引或者留住優(yōu)秀的戰(zhàn)略人才。這樣問(wèn)題的解決是一個(gè)很大的課題，涉及方方面面的系統(tǒng)工作。然而，我們還是萬(wàn)變不離其宗地回歸到企業(yè)概念的理解以及企業(yè)哲學(xué)的深入探討問(wèn)題——它為我們的制度設(shè)計(jì)提供了凝聚人心、留住人才應(yīng)當(dāng)物質(zhì)與精神激勵(lì)雙管齊下、平衡協(xié)調(diào)的基本思路。接下來(lái)我們考慮人力資源選、育、用、留、裁的五大模塊中，選才是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，因此選擇價(jià)值流程就應(yīng)該一開(kāi)始就設(shè)置文化制度，從而避免員工與企業(yè)之間心理契約的不平衡持續(xù)影響雙方的深入合作關(guān)系。所以我們說(shuō)新員工同化制度的必要性從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)是為了文化的培育，從短期來(lái)說(shuō)是為了配合戰(zhàn)略人力資源管理的需要，首先減少新員工流失率，確保戰(zhàn)略人才儲(chǔ)備計(jì)劃的良性循環(huán)。如果連新員工的培育都成為問(wèn)題，那么企業(yè)文化更難以真正持續(xù)建設(shè)。

　　基于企業(yè)哲學(xué)的企業(yè)文化戰(zhàn)略指標(biāo)分解是同化制度的基本導(dǎo)向，沒(méi)有企業(yè)文化戰(zhàn)略指標(biāo)的分解，負(fù)責(zé)操作的人員就無(wú)從入手向新員工宣貫。

　　基于戰(zhàn)略的人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源儲(chǔ)備計(jì)劃及戰(zhàn)略性的崗位職責(zé)說(shuō)明是同化制度的基礎(chǔ)，有了戰(zhàn)略性目標(biāo)的明確，文化指標(biāo)方面的指導(dǎo)也才能有具體的適應(yīng)體。

　　同化制度的首要培訓(xùn)對(duì)象不是新員工，而是領(lǐng)導(dǎo)者、指導(dǎo)者與老員工。

　　第一， 態(tài)度決定一切，如果不先從改變老員工對(duì)待新人的態(tài)度入手，同化制度將成為虛設(shè)的形式。這從深層次要轉(zhuǎn)變其在面對(duì)新的生力軍沖擊時(shí)的自我保護(hù)心理，要形成鲇魚(yú)效應(yīng)的良性循環(huán)。

　　第二， 也要對(duì)負(fù)責(zé)指導(dǎo)的相關(guān)老員工的方式方法進(jìn)行培訓(xùn)，有指導(dǎo)的熱情而方式方法不對(duì)同樣容易導(dǎo)致對(duì)企業(yè)文化宣貫帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)，壓力大于動(dòng)力的現(xiàn)象將存在。

　　第三， 必須要求負(fù)責(zé)指導(dǎo)的員工采取主動(dòng)同化的方式，在制度設(shè)計(jì)時(shí)也應(yīng)體現(xiàn)這一點(diǎn)。很多企業(yè)管理者往往采取傳統(tǒng)的師徒式的方法對(duì)待新員工，利用信息不對(duì)稱、利用職務(wù)不平等等方法使新員工陷入被動(dòng)局面，甚至要求新員工事事主動(dòng)，這是不恰當(dāng)?shù)模瑢�極大地增加內(nèi)部溝通成本，更不利于基于戰(zhàn)略速度的人才培養(yǎng)理念。

　　同化制度要與考核評(píng)估同步進(jìn)行，在同化傳授的同時(shí)進(jìn)行量化考核，這樣才能增加新員工嚴(yán)肅對(duì)待企業(yè)文化，在一定壓力之下去努力融入企業(yè)文化，使其明白，如果不主動(dòng)適應(yīng)企業(yè)文化，將難以在企業(yè)獲得發(fā)展。同時(shí)，這個(gè)考核評(píng)估過(guò)程要是檢測(cè)新員工是否適應(yīng)企業(yè)文化，是否能承擔(dān)戰(zhàn)略任務(wù)的過(guò)程。保留一個(gè)不合格的員工對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大於讓他們離開(kāi)。適合的新員工是戰(zhàn)略人才儲(chǔ)備的基礎(chǔ)元素，如果發(fā)現(xiàn)某新員工存在難以融合的行為及觀念，就應(yīng)該在試用期中予以解雇，這不單單是考慮企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系成本，更主要的是不符合企業(yè)哲學(xué)理念的新員工行為時(shí)刻都可能對(duì)企業(yè)造成不良影響甚至是重大經(jīng)濟(jì)損失。

　　同化制度必須體現(xiàn)在企業(yè)主動(dòng)宣貫之后新員工主動(dòng)適應(yīng)、主動(dòng)匯報(bào)、主動(dòng)建議、主動(dòng)行為的確認(rèn)制度，其中集中體現(xiàn)于讓新員工參與企業(yè)文化建設(shè)，使其初入職業(yè)化的熱情投入至企業(yè)文化建設(shè)中；其次是新員工的合理化建議提交辦法，往往新員工或者能帶來(lái)其他企業(yè)的更好的處理問(wèn)題的方法或者能有更多的基于熱情的創(chuàng)新方案，這是已經(jīng)形成思維慣性的老員工所難以形成的。

　　1.1.4 新員工同化制度的風(fēng)險(xiǎn)控制

　　之所以提出這樣的問(wèn)題是因?yàn)樵谥袊?guó)目前的人力資源市場(chǎng)上，頻繁的跳槽與頻繁的炒人成為一種現(xiàn)象，這使得企業(yè)在實(shí)施企業(yè)文化選擇價(jià)值流程中所付出的成本存在無(wú)效流失、甚至成為別人嫁妝的風(fēng)險(xiǎn)。畢竟在企業(yè)文化戰(zhàn)略中，選擇人才之后的企業(yè)文化同化需要付出很多人力物力財(cái)力。

　　因此在法律保護(hù)雙方自由選擇的試用期內(nèi)，企業(yè)文化的同化制度是否開(kāi)始實(shí)施，實(shí)施到什么程度確實(shí)是現(xiàn)實(shí)的需要負(fù)責(zé)企業(yè)文化工作的管理者要仔細(xì)考慮的問(wèn)題。一般而言，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃而所需求的崗位人才，是否適合企業(yè)，是否能有一定的穩(wěn)定性，是否能在試用期順利磨合而成為正式員工，這些問(wèn)題的判斷必須在實(shí)施招聘流程時(shí)予以充分的判斷以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，這也就是我們?yōu)槭裁匆�在招聘流程設(shè)置較為復(fù)雜的文化尺度分解制度的原因。如果在招聘面談時(shí)僅僅考慮該應(yīng)聘人員是否符合崗位說(shuō)明書(shū)的要求的話，那么在試用期流失的比率很大，因?yàn)槿狈Τ浞值膬r(jià)值觀溝通，十分可能這位符合崗位說(shuō)明書(shū)的人才無(wú)法適應(yīng)企業(yè)文化而只能選擇離開(kāi)，這樣的例子比比皆是，不是薪酬問(wèn)題，也不是能力問(wèn)題，只是無(wú)法融合的問(wèn)題。這既給企業(yè)造成損失，也給人才制造了機(jī)會(huì)成本的損失。所以企業(yè)文化的識(shí)別從面試者一踏進(jìn)企業(yè)的第一次開(kāi)始，就應(yīng)該開(kāi)始，并且其比重甚至應(yīng)該大于專業(yè)能力。適合的才是最好的，這句話在這個(gè)時(shí)候顯得比什么都重要。