国产精品久久亚洲不卡_欧美人妻一区二区三区不卡_亚洲精品动漫卡通在线观看_四虎国产欧美成人影视_日本强奸精油一区二区

　　幾年前，TCL集團(tuán)公告稱，由于歐洲業(yè)務(wù)重組成本超出預(yù)期，集團(tuán)虧損額將進(jìn)一步擴(kuò)大。TCL通過(guò)海外并購(gòu)進(jìn)行國(guó)際化的策略遭遇失敗的言論不絕于耳。而在今天，海外“抄底”成為了國(guó)際化進(jìn)程的趨勢(shì)。盡管金融海嘯席卷全球，并沒(méi)有阻礙企業(yè)的并購(gòu)重組步伐，卻為有實(shí)力的企業(yè)提供了低成本的并購(gòu)機(jī)會(huì)。美國(guó)芝加哥大學(xué)教授、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主喬治。約瑟夫。施蒂格勒有這樣一句經(jīng)典名言：“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的。”這在一定程度上說(shuō)明了并購(gòu)在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的重要性：企業(yè)通過(guò)并購(gòu)成為行業(yè)內(nèi)的巨型企業(yè)，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的一個(gè)突出現(xiàn)象，而一個(gè) 企業(yè)利用跨國(guó)并購(gòu)的方式迅速成長(zhǎng)，更是企業(yè)國(guó)際化的快捷方式。

　　然而，在大多數(shù)的并購(gòu)交易案例中我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)進(jìn)行國(guó)際化過(guò)程中，有超過(guò)60％的企業(yè)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，而其中近2/3的并購(gòu)失敗與人員和文化相關(guān)。企業(yè)海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)表明，被并購(gòu)企業(yè)對(duì)并購(gòu)方的能力認(rèn)同、經(jīng)營(yíng)理念尊重與愿景溝通共同決定了文化整合的難度。據(jù)德勤中國(guó)2008年對(duì)中國(guó)各大行業(yè)的龍頭企業(yè)的調(diào)研結(jié)果顯示，在大多數(shù)并購(gòu)交易中，失敗的原因主要有兩類：一個(gè)是并購(gòu)本身缺乏價(jià)值，體現(xiàn)在錯(cuò)誤的并購(gòu)對(duì)象、對(duì)并購(gòu)對(duì)象缺乏足夠的了解，過(guò)于偏離企業(yè)關(guān)鍵核心能力，并購(gòu)規(guī)模過(guò)大，高估市場(chǎng)價(jià)值等方面；二是并購(gòu)后缺乏整合，沒(méi)有發(fā)揮合并的優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力不足、文化差異沒(méi)有得到很好的溝通和融合、整合推進(jìn)緩慢等。

　　如何跨越雙方文化的鴻溝，融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素，形成新的或統(tǒng)一的企業(yè)文化，一直是企業(yè)在兼并收購(gòu)中面臨的重大挑戰(zhàn)。對(duì)于海外企業(yè)間并購(gòu)重組的文化整合過(guò)程，建議從以下3個(gè)方面進(jìn)行：建立被并購(gòu)企業(yè)對(duì)并購(gòu)方的能力認(rèn)同。由于被并購(gòu)企業(yè)往往在并購(gòu)前經(jīng)營(yíng)狀況不甚理想，改善經(jīng)營(yíng)狀況是并購(gòu)的重要目標(biāo)，因而會(huì)非常關(guān)注并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。并購(gòu)方企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極參與到被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)作中，以提高被并購(gòu)企業(yè)把對(duì)其的能力認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。另外，并購(gòu)方企業(yè)在并購(gòu)前應(yīng)當(dāng)充分調(diào)查被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和文化，在并購(gòu)后對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。在我們的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)由于對(duì)自身經(jīng)營(yíng)能力沒(méi)有信心，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)注較少，使被并購(gòu)企業(yè)對(duì)對(duì)方的能力認(rèn)同降低。因此并購(gòu)方必須做好所有并購(gòu)的準(zhǔn)備，重視其“有心有力”的態(tài)度，提高雙方對(duì)整合的信心。

　　建立被并購(gòu)企業(yè)對(duì)并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)理念尊重。在雙方并購(gòu)重組之前，應(yīng)需要通過(guò)企業(yè)文化評(píng)估，了解對(duì)方企業(yè)的決策風(fēng)格、轉(zhuǎn)型能力和溝通風(fēng)格，以及對(duì)方企業(yè)對(duì)成就的理解和團(tuán)隊(duì)合作方式等方面與自身的差異，這對(duì)預(yù)估整合過(guò)程的難度和風(fēng)險(xiǎn)起到了預(yù)警作用。面對(duì)雙方文化沖突的增多，并購(gòu)方企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能包容文化差異，強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性，把提高被并購(gòu)企業(yè)對(duì)其的風(fēng)格認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。在文化沖突增多的情況下，并購(gòu)方企業(yè)應(yīng)從雙方共同利益出發(fā)，盡可能緩和沖突。而不應(yīng)把自身作為被并購(gòu)企業(yè)的對(duì)立面，采取壓制的方式應(yīng)對(duì)管理風(fēng)格沖突。從最近幾宗國(guó)外公司收購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)的案例中，我們看到：國(guó)外公司已不再是把自有一套的文化和操作模式硬塞給被收購(gòu)方。他們更多在以“尊重中國(guó)國(guó)情”、且不違反“核心價(jià)值觀”的前提下，盡量保留被收購(gòu)企業(yè)的文化和模式。

　　保持被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)方之間愿景與價(jià)值觀的溝通。在我們的調(diào)查中，40％的企業(yè)認(rèn)為并購(gòu)方對(duì)愿景和價(jià)值觀的宣傳與溝通不夠充分。在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，由于愿景、使命和價(jià)值觀代表了一個(gè)企業(yè)存在的基礎(chǔ)，因此價(jià)值觀的統(tǒng)一協(xié)調(diào)成為了文化整合中最關(guān)鍵的一項(xiàng)。通過(guò)在訪談中的成功企業(yè)了解到，他們不僅將文化運(yùn)用在宣傳上，而是在實(shí)踐中更多通過(guò)并購(gòu)方管理的示范效應(yīng)帶動(dòng)轉(zhuǎn)型，如通過(guò)制度輸出、培訓(xùn)和掛職鍛煉等方式影響被并購(gòu)方。另外，在并購(gòu)后期，通過(guò)定期對(duì)360度溝通模型的應(yīng)用，將有助于并購(gòu)整合溝通的效果檢驗(yàn)，便于判斷文化整合的有效性。如果人員和文化的整合能夠得以在并購(gòu)過(guò)程中適當(dāng)規(guī)劃與推進(jìn)實(shí)施，將大大提高并購(gòu)整合的成功率，促進(jìn)并購(gòu)整合價(jià)值的提升。