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　　幾年前，TCL集團公告稱，由于歐洲業(yè)務(wù)重組成本超出預期，集團虧損額將進一步擴大。TCL通過海外并購進行國際化的策略遭遇失敗的言論不絕于耳。而在今天，海外“抄底”成為了國際化進程的趨勢。盡管金融海嘯席卷全球，并沒有阻礙企業(yè)的并購重組步伐，卻為有實力的企業(yè)提供了低成本的并購機會。美國芝加哥大學教授、諾貝爾經(jīng)濟學獎得主喬治。約瑟夫。施蒂格勒有這樣一句經(jīng)典名言：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來的。”這在一定程度上說明了并購在企業(yè)成長過程中的重要性：企業(yè)通過并購成為行業(yè)內(nèi)的巨型企業(yè)，是現(xiàn)代經(jīng)濟史上的一個突出現(xiàn)象，而一個 企業(yè)利用跨國并購的方式迅速成長，更是企業(yè)國際化的快捷方式。

　　然而，在大多數(shù)的并購交易案例中我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)進行海外并購進行國際化過程中，有超過60％的企業(yè)沒有實現(xiàn)預期的商業(yè)價值，而其中近2/3的并購失敗與人員和文化相關(guān)。企業(yè)海外并購的經(jīng)驗和教訓表明，被并購企業(yè)對并購方的能力認同、經(jīng)營理念尊重與愿景溝通共同決定了文化整合的難度。據(jù)德勤中國2008年對中國各大行業(yè)的龍頭企業(yè)的調(diào)研結(jié)果顯示，在大多數(shù)并購交易中，失敗的原因主要有兩類：一個是并購本身缺乏價值，體現(xiàn)在錯誤的并購對象、對并購對象缺乏足夠的了解，過于偏離企業(yè)關(guān)鍵核心能力，并購規(guī)模過大，高估市場價值等方面；二是并購后缺乏整合，沒有發(fā)揮合并的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在領(lǐng)導力不足、文化差異沒有得到很好的溝通和融合、整合推進緩慢等。

　　如何跨越雙方文化的鴻溝，融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素，形成新的或統(tǒng)一的企業(yè)文化，一直是企業(yè)在兼并收購中面臨的重大挑戰(zhàn)。對于海外企業(yè)間并購重組的文化整合過程，建議從以下3個方面進行：建立被并購企業(yè)對并購方的能力認同。由于被并購企業(yè)往往在并購前經(jīng)營狀況不甚理想，改善經(jīng)營狀況是并購的重要目標，因而會非常關(guān)注并購企業(yè)的經(jīng)營能力。并購方企業(yè)應(yīng)當積極參與到被并購企業(yè)的運作中，以提高被并購企業(yè)把對其的能力認同作為其文化整合的重點。另外，并購方企業(yè)在并購前應(yīng)當充分調(diào)查被并購企業(yè)的經(jīng)營情況和文化，在并購后對其進行調(diào)整，提高企業(yè)的運營效率。在我們的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)由于對自身經(jīng)營能力沒有信心，對企業(yè)經(jīng)營的關(guān)注較少，使被并購企業(yè)對對方的能力認同降低。因此并購方必須做好所有并購的準備，重視其“有心有力”的態(tài)度，提高雙方對整合的信心。

　　建立被并購企業(yè)對并購方的經(jīng)營理念尊重。在雙方并購重組之前，應(yīng)需要通過企業(yè)文化評估，了解對方企業(yè)的決策風格、轉(zhuǎn)型能力和溝通風格，以及對方企業(yè)對成就的理解和團隊合作方式等方面與自身的差異，這對預估整合過程的難度和風險起到了預警作用。面對雙方文化沖突的增多，并購方企業(yè)應(yīng)當盡可能包容文化差異，強調(diào)雙方文化的共性，把提高被并購企業(yè)對其的風格認同作為其文化整合的重點。在文化沖突增多的情況下，并購方企業(yè)應(yīng)從雙方共同利益出發(fā)，盡可能緩和沖突。而不應(yīng)把自身作為被并購企業(yè)的對立面，采取壓制的方式應(yīng)對管理風格沖突。從最近幾宗國外公司收購國內(nèi)企業(yè)的案例中，我們看到：國外公司已不再是把自有一套的文化和操作模式硬塞給被收購方。他們更多在以“尊重中國國情”、且不違反“核心價值觀”的前提下，盡量保留被收購企業(yè)的文化和模式。

　　保持被并購企業(yè)與并購方之間愿景與價值觀的溝通。在我們的調(diào)查中，40％的企業(yè)認為并購方對愿景和價值觀的宣傳與溝通不夠充分。在企業(yè)成長過程中，由于愿景、使命和價值觀代表了一個企業(yè)存在的基礎(chǔ)，因此價值觀的統(tǒng)一協(xié)調(diào)成為了文化整合中最關(guān)鍵的一項。通過在訪談中的成功企業(yè)了解到，他們不僅將文化運用在宣傳上，而是在實踐中更多通過并購方管理的示范效應(yīng)帶動轉(zhuǎn)型，如通過制度輸出、培訓和掛職鍛煉等方式影響被并購方。另外，在并購后期，通過定期對360度溝通模型的應(yīng)用，將有助于并購整合溝通的效果檢驗，便于判斷文化整合的有效性。如果人員和文化的整合能夠得以在并購過程中適當規(guī)劃與推進實施，將大大提高并購整合的成功率，促進并購整合價值的提升。