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信任 培養(yǎng)積極向上文化的第一步
知識庫 > 企業(yè)文化 > 正文 890 2012-04-10 14:47:55

 看看世界上那些充滿活力的成功企業(yè),大抵都呈現(xiàn)出它們各自鮮明的企業(yè)文化特色。但有一點完全相同,那就是:盡其所能,努力建設(shè)以人性化為基石的、積極向上的企業(yè)文化。而這就是企業(yè)生存與發(fā)展的源泉和宗旨!...

 看看世界上那些充滿活力的成功企業(yè),大抵都呈現(xiàn)出它們各自鮮明的企業(yè)文化特色。但有一點完全相同,那就是:盡其所能,努力建設(shè)以人性化為基石的、積極向上的企業(yè)文化。而這就是企業(yè)生存與發(fā)展的源泉和宗旨。

  積極向上的企業(yè)文化其生命力何在?在于弘揚積極向上的企業(yè)風(fēng)氣,在于實踐積極向上的經(jīng)營活動。這也正是中國哲學(xué)思想中的“知行合一”!積極向上的企業(yè)文化能否確立,關(guān)鍵又取決于什么?取決于這個企業(yè)的全體從業(yè)者——從管理者到基層員工——他們能不能時時采取積極向上的有效行動。因此,要打造充滿活力的企業(yè),就要把打造一支積極向上的員工隊伍放在首位。

  眾所周知,對于打造一支積極向上的員工隊伍,日本企業(yè)堪稱世界典范。由于本文作者長期在日本企業(yè)里供職,對日本企業(yè)的觀察和體會銘心刻骨,其中,“信任—刺激—培養(yǎng)”這種三部曲式的人性化管理,在建設(shè)積極向上、富于創(chuàng)造力的員工隊伍上,實為一種非常重要的方法。在此,我們首先來看看,“信任”有多么重要。

  拜托了,您能幫個忙嗎?

  有這樣一句話:質(zhì)量管理就是人品管理。拿制造企業(yè)來說,看起來做的是產(chǎn)品,是物,而決定產(chǎn)品優(yōu)劣和企業(yè)成敗的卻是人,是人品!因此,企業(yè)管理的基本對象應(yīng)該是“人”,是員工。但是,企業(yè)家或管理者要實施成功的管理,切莫首先想到的是如何在你的下屬面前建立“權(quán)威”,恰恰相反,第一要務(wù),應(yīng)當(dāng)是與你的下屬之間建立起一種互信關(guān)系,使雙方都具有一種高度的相互“信任感”。

  在這種相互信任感的建立過程中,管理者居主導(dǎo)位置。那么,建立信任感又該從哪里入手呢?松下幸之助先生曾說過:“一個企業(yè)家說的與做的如果不一致,那他的話肯定缺乏說服力。”要成為一個成功的企業(yè)家,首先應(yīng)該具備言行一致的氣概。這里強(qiáng)調(diào)的是,管理者應(yīng)遵從“信”的原則出發(fā),自己要講信用;同時,要信任員工,以此去贏得下屬的信賴。

  這種互信關(guān)系不可能自然而然地建立起來,它需要管理者付出艱苦不懈的努力。管理者應(yīng)從一開始就抱有強(qiáng)烈的“人本”意識,去采取一切契合這種意識的行動,全身心地信任部下,并爭取部下的信賴。如果管理者最初將信任的基礎(chǔ)打好了,再稍稍給員工一點刺激,就能將員工從事工作的興趣和熱情激發(fā)出來。這時,再對員工進(jìn)行任何培養(yǎng)和訓(xùn)練,都將水到渠成。

  國內(nèi)很多企業(yè)的管理者都曾說過,工作中最難的是“分派任務(wù)”。對此,可能這些管理者存在著一些觀念上的誤區(qū)。作為管理者,對任何工作本不應(yīng)過多地考慮部下“能不能勝任”,非給下屬排隊分出個一二三來,而是要堅信,你的部下就是最優(yōu)秀的、是一定能勝任的。當(dāng)然,部下在實際工作中肯定會遇到困難,甚至遇到完全沒有經(jīng)驗的問題,但只要他通過努力,克服困難,解決了問題,他反而會生出更多自信,并被激發(fā)出更大的潛力。

  記得在日本企業(yè)工作時,我的上司分派工作時,總是愛用一些“拜托了,您能幫個忙嗎?”等很客氣的話語來跟我交流。如果我爽快地答應(yīng)了,對方馬上又會說“謝謝了,有什么困難請隨時聯(lián)系我”。那種謙遜的語氣,那種溫和的態(tài)度,相信任何人都無法拒絕他的請求,并在接受任務(wù)后會拼命把工作干好,似乎只有這樣才對得住自己的管理者。正是這種溫情主義的管理方式造就了日本企業(yè)獨有的溫情氣氛,而他們堅持采取這樣的做法,只是因為充分考慮了“人人都有被尊重、被信任的心理需求”這樣一個最簡單的事實!

  在日本企業(yè)中,管理者構(gòu)建與部下的互信關(guān)系,主要是通過以下四個方面的努力來實現(xiàn)的。

  “利他”是互信的立足點

  第一,管理者“利他”而非“利己”的努力,是建立與部下互信關(guān)系的“立足點”。

  老子說過一句話:“圣人無常心,以百姓之心為心”。我覺得這個話也可以這么說:管理者無常心,以屬下之心為心。對信任感的形成,影響最大的就是管理者自身的人品和性格傾向。這主要看管理者是否以自我為中心。而對這一點,部下是最敏感的。

  比如:有的管理者把不喜歡干的工作、繁瑣的工作都讓部下干,自己只做一些表面文章,習(xí)慣于搶部下的功勞,討上司的歡心,脫離實際地發(fā)號施令、瞎指揮……這些都是管理者的大忌。

  還有一點,就是看管理者對部下是不是抱有真愛。從前在日本學(xué)習(xí)和工作,每次回國探親結(jié)束再返回日本時,我總會帶上些好酒和好茶給上司和我的導(dǎo)師。可他們似乎有一個共同的特點,就是在征得我的同意后總是把禮物拿出來,與部下一起品嘗。我起初很不解,甚至有些不悅,但后來從朋友那里了解到,日本人大都這樣做。因為他們認(rèn)為上級就是要關(guān)愛下級,這是義務(wù)。這種關(guān)愛不僅要體現(xiàn)在對部下業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)上,尤其要體現(xiàn)在平日的態(tài)度和行為方式上。因此他們認(rèn)為,管理者應(yīng)具備更強(qiáng)的“利他”性格,要能拋開自我,時時處處為部下考慮,為他們的現(xiàn)在、將來考慮,不斷培養(yǎng)他們,讓其無論到哪里都能成為優(yōu)秀的人。

  相反,如果以自我為中心,把部下的功績當(dāng)成晉身的手段,這樣的管理者勢必招來部下反感,自然便沒資格做一個管理者。

  激情,是互信的催化劑

  第二,管理者自身對工作抱有激情,是建立與部下互信關(guān)系的“催化劑”。

  人都是在激情的作用下才會產(chǎn)生強(qiáng)烈的行動動機(jī)。管理者應(yīng)該先于一般員工,長久地對工作抱有激情。我的一位朋友,她在一家大型溫泉旅館的餐廳工作時,最初什么都不熟悉。一到周末、節(jié)假日,來溫泉的客人很多,餐具的周轉(zhuǎn)就會發(fā)生困難。這時經(jīng)常會看到一位個不高的老頭和幾位基層管理者在早上6點鐘時就出現(xiàn)在洗碗間,將前一天的餐具洗得干干凈凈。

  剛開始她還以為老頭是旅館從外面雇來的臨時工,可后來在一次全體大會上她才驚奇地發(fā)現(xiàn),那位老頭原來是這家旅館的總經(jīng)理!

  實際上,許多日本企業(yè)家和管理者年復(fù)一年、月復(fù)一月地這樣做。他們往往都信奉親歷親為,認(rèn)為“事非經(jīng)過不知難”。所以就有意識地通過自己親自去“做”一些實際的事情,去體驗一般員工的工作狀態(tài),思考一般員工可能存在的各種各樣的問題,從而提出一些有針對性的符合實際的管理方案來。

  日本企業(yè)的管理者普遍認(rèn)為:管理不是口頭上“管”出來的,而是用行動“做”出來的。他們的這種“做”,不光是體驗,還包括示范。而這一點做得如何,會直接影響部下對管理者的信任度。因為部下由他們的感受會立刻想到自己的行為,是自然而然地被感化。

  管理者的激情還表現(xiàn)在,要經(jīng)常用一種積極的態(tài)度朝前看。面對難題,就一個個地解決,這樣的姿態(tài)本身就會提高部下的信任感。相反,那種在企業(yè)里游泳似地到處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)看看的管理者就會失去部下的信賴;而那種常常在上班時間對工作敷衍了事、總是找借口熱衷其他事情的管理者,一定會成為被鄙夷的對象。

  公平,是互信的“根本道”

  第三,管理者公平處事、公私分明,是建立與部下互信關(guān)系的“根本道”。

  管理是一個長期的、嚴(yán)格的甚至令人覺得單調(diào)的過程。在這個過程中,要求任何管理者都做到完美無缺是不現(xiàn)實的。管理者也是人,也會有這樣那樣的不足。但有一條是判斷一個管理者是否稱職的基本標(biāo)準(zhǔn),那就是看其能否做到公平處事、公私分明,能否公正地處理員工之間和工作中的各種問題。

  首先,分配工作一定要公正公平。我曾工作過的日本企業(yè),任何崗位的工作從來不固定由某一個人來干,而是輪換著干,要求員工對每個崗位的工作都要掌握。培養(yǎng)人的能力和特長是對每一位員工而言的,不是給個別人的機(jī)會,更不是培植親信的機(jī)會。

  特別是大家都認(rèn)為不好干的工作,更是應(yīng)該堅持公平原則。比如:打掃洗手間,不必?fù)?dān)心會一直讓你去做,這次是你,下次一定是別人。日本管理者在這些細(xì)節(jié)上都會做詳細(xì)的記錄。一旦出現(xiàn)處事不公的情況,被高層領(lǐng)導(dǎo)知道且屬實,公司就會讓管理者自己提出辭呈。

  其次,管理者應(yīng)嚴(yán)格區(qū)分工作時間和私人時間,嚴(yán)格分清公費和私費,在廉潔方面以身作則。對一個管理者來說,公私不分是最致命的。而無論是要做到公平處事,還是公私分明,都要求管理者內(nèi)心一定要正直,無論是當(dāng)著人還是背著人,無論何時何地都能誠心誠意地待人、待己。尤其,如果是自己的“非”,則要坦率地承認(rèn)并立即改正;如果是別人的錯,則要善意而中肯地指出,幫助其盡快改正。

  我曾工作過的一家企業(yè),早上正式上班時間是8∶15,但規(guī)定員工8點前一定要進(jìn)入工廠。為此,每個月都進(jìn)行一次抽查。我有一次是8∶02進(jìn)的工廠大門,剛好被一位負(fù)責(zé)檢查的管理人員查到,當(dāng)時那位管理者很耐心地對我說:“廠里要求員工8點前進(jìn)入停車場是經(jīng)過計算的。從停車場到更衣室需要5分鐘,更衣要5分鐘,然后進(jìn)入車間,8∶12分就開始廣播體操了,希望你遵守規(guī)定。”一邊說一邊遞給我一張卡片,上面這樣寫道:“我們不希望大家在路上遭遇事故,也不希望大家制造事故,為了您自身的安全,還是請早點出門吧,拜托各位了。”面對這樣善意的提醒和人性化的勸誡,相信任何人都會很受觸動。從那以后,我再也沒有違規(guī)過。

  最后,管理者還應(yīng)時常提醒自己:對所有的人和事都應(yīng)抱有一種謙虛的態(tài)度。往往出于自身特殊的位置,管理者有了錯而希望別人明確地給你指出來,幾乎是一種奢望。盡管迎合你的人不在少數(shù),但忠言相告的人卻不會太多,所以管理者要時常進(jìn)行自我批評。沒有自我批評意識的管理者往往隨意而行,必然容易招致失敗。

  援助,是互信的生命線

  第四,管理者對上、對外要有活動能力,對下又能成為周密的后援,是維持和發(fā)展與部下互信關(guān)系的“生命線”。

  首先,對于任何部門的員工來說,自己的上司對上級領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門是否有影響力、說話是否頂用、說服力有多大等等,他們都是很敏感的。特別是當(dāng)不幸遇到較為頑固的上級領(lǐng)導(dǎo)堅持錯誤時,一個中層管理者將會經(jīng)受真正的考驗。

  我曾在一家中小企業(yè)里工作過。老板為人很好,對員工很關(guān)心,就是有時過于固執(zhí)己見,對提出不同意見的人經(jīng)常訓(xùn)得體無完膚,所以大家經(jīng)常會戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。但有一位生產(chǎn)部長就很會處理與老板的關(guān)系,當(dāng)老板堅持錯誤見解時,他從不正面批評,而是基于自己對業(yè)務(wù)爛熟于胸的了解,以具體的數(shù)據(jù)和事例來影響老板的看法。如果實在一時改變不了老板,就先按老板的辦,在具體操作過程中再提出改善的報告。結(jié)果,這位生產(chǎn)部長每次都會出色地完成任務(wù),且無論是在員工那里,還是老板那里,他都獲得了很不錯的口碑。

  其次,管理者應(yīng)時時清楚地把握部下的狀況。比如:對什么人會在什么環(huán)節(jié)上遇到困難等問題,要了然于心。當(dāng)部下需要后援時,要盡量幫助,想法設(shè)法讓其成功。這樣,管理者的威信就自然產(chǎn)生了。為此,日本企業(yè)的管理們從來都不坐辦公室,而是天天深入一線,時時用自己的眼睛來把握一切工作細(xì)節(jié)。他們都深知,對那些只會講空話卻不能成為真正后援的管理者,員工是不會口服心服的。

  再次,對于工作中的風(fēng)險承擔(dān)問題,管理者應(yīng)責(zé)無旁貸。比如:在某些工作中讓部下獨闖難關(guān)也無妨,關(guān)鍵是當(dāng)出現(xiàn)問題時管理者能否成為部下的保護(hù)傘。不用說,出了問題就犧牲部下的做法,勢必招來不信任感。而那些分派了任務(wù)就聽之任之、只等結(jié)果的管理者,看起來很瀟灑,實際上絕不是一個好的管理者。一個好的管理者應(yīng)該能充分地掌握員工的工作進(jìn)度,精細(xì)地預(yù)測種種問題,并能準(zhǔn)確地判斷在各個環(huán)節(jié)上是該出面援助還是應(yīng)該讓部下獨自闖關(guān),從而把握最佳的援助時機(jī)和力度。

  最后,管理者要學(xué)會感恩。日本企業(yè)就時常提醒管理者思考:是不是部下在幫助我們完成如此繁重的工作?從而引導(dǎo)管理者多看部下的長處,少看部下的缺點。實際情況是,日本企業(yè)的管理者常常用七分精力去欣賞部下的長處,而只用三分精力去注意他們的缺點,這樣做是符合實際的。一個團(tuán)隊的凝聚力就是這樣培養(yǎng)出來的。

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