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　　而我在日本企業(yè)里，幾乎沒(méi)有聽(tīng)過(guò)類似的觀點(diǎn)。日本企業(yè)中最多、最優(yōu)先研究的課題之一是：“消費(fèi)者的期待是什么？”企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中總是反復(fù)探討這樣的話題，因此他們基本有一個(gè)共識(shí)——消費(fèi)者期待企業(yè)要能做到兩條：

　　第一，企業(yè)要值得信賴和令人安心。信賴的根本途徑就是嚴(yán)格按企業(yè)所“承諾”的提供服務(wù)；令人安心則是指，企業(yè)都會(huì)相信，消費(fèi)者的要求大多是合理的。

　　第二，企業(yè)要提供高效和周到細(xì)致的服務(wù)。“站在消費(fèi)者的立場(chǎng)”去想、去做，才能提供周到細(xì)致的服務(wù)。這里，“以消費(fèi)者為中心的靈活對(duì)應(yīng)”便是高效服務(wù)的靈魂。

　　而這些工作都需要人來(lái)完成。本質(zhì)上說(shuō)，企業(yè)成也在人、敗也在人。日本企業(yè)管理中重視的是激發(fā)全員的工作激情，讓員工以高度的責(zé)任感為客戶、為企業(yè)盡心盡力。

　　那么，他們是怎么做到的呢？

　　基于信任用人

　　用一句我們非常傳統(tǒng)的話說(shuō)：“士為知己者死”。

　　員工盡心竭力為企業(yè)工作的熱情如何被激活？最大的秘訣就在于他“被信任”。這里特別要提到的，不是只有管理人員“被信任”、“被重用”，日本企業(yè)的基本觀念是“信任人”，也就是每一位員工都被作為“人”而得到信任、尊重。只有關(guān)注全員的工作能力，才可能使每一位員工都迸發(fā)出活力，發(fā)揮特長(zhǎng)。這就是日本企業(yè)用人觀的特點(diǎn)。

　　日本人常說(shuō)：“生意的成功與否，完全看主管用人的態(tài)度，是信任員工的能力，還是否定他們。”日本企業(yè)的成功、日本制造的優(yōu)秀，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為員工都是優(yōu)秀的，這樣的價(jià)值觀傳導(dǎo)給了每一位管理者，這是使企業(yè)越做越強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力。

　　“主管用人”的態(tài)度，根本來(lái)自企業(yè)的用人態(tài)度。如果老板總認(rèn)為：“員工就是來(lái)掙我的錢(qián)的、不會(huì)和我一心，我要處處防著他”；員工就會(huì)考慮：“這老板會(huì)不會(huì)坑我，我如何才能讓老板的承諾兌現(xiàn)，我如何保護(hù)自己的利益不受侵害？”雙方為此整日提心吊膽，甚至積怨在胸，那怎么能快樂(lè)地工作呢？

　　假如我們把員工當(dāng)成顧客來(lái)看待，我們就會(huì)變得心平氣和，就能更加客觀地重視他們。正如顧客往往有權(quán)利提出一些無(wú)理要求一樣，企業(yè)主應(yīng)該懷著感激的心情去接納員工。當(dāng)然，老板可能不喜歡總是評(píng)價(jià)公司的員工，卻喜歡不斷出主意的員工。不過(guò)，既要用人，就不能苛求，尤其不能存有“讓別人替自己效勞”的心理。

　　那么，是任用主管把員工管住，“給我干出活兒就行”，還是通過(guò)主管去傳遞企業(yè)對(duì)員工的關(guān)愛(ài)和幫助員工成長(zhǎng)，這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力是會(huì)帶來(lái)不一樣效果的。信任的背后，所有員工都能感受到“被尊重”，在此基礎(chǔ)上他才能產(chǎn)生高度的責(zé)任感、使命感，竭盡全力地完成好他的工作。

　　重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作

　　在我所工作過(guò)的日本豐田電氣配件制造企業(yè)里，協(xié)作是其根本特征之一。而協(xié)作的基礎(chǔ)就是相互信任，由信任達(dá)成了彼此的責(zé)任和幫助。那么，憑什么建立信任？公平。當(dāng)員工感到所在企業(yè)是一個(gè)公平世界時(shí)，他會(huì)表現(xiàn)出很強(qiáng)的奉獻(xiàn)精神。公平造就信任感，促使員工自覺(jué)行動(dòng)，這才增強(qiáng)了企業(yè)成功的砝碼。

　　日本企業(yè)一線員工的收入和工長(zhǎng)、科長(zhǎng)的收入相差是不大的，基本也就兩倍左右。為員工營(yíng)造一個(gè)公平的世界，企業(yè)也基本沒(méi)有計(jì)件工資制。他們認(rèn)為，員工由計(jì)件工資制得到的獎(jiǎng)賞，不過(guò)是對(duì)他具體工作的肯定，而非任何其他，如：忠誠(chéng)、資歷、創(chuàng)新等。久而久之，員工就會(huì)得出結(jié)論：只有那些和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高相關(guān)的活動(dòng)才是重要的，其他都不重要，這就會(huì)使員工逐漸忽略工作的其他重要方面，如：創(chuàng)新和奉獻(xiàn)精神，甚至?xí)�帶�?lái)企業(yè)內(nèi)部的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、相互排斥，最終以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。在日企看來(lái)，產(chǎn)品的“不良率低”是理所當(dāng)然的，完成規(guī)定的量化指標(biāo)也是份內(nèi)所應(yīng)當(dāng)做到的。因此，對(duì)僅僅為勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的相關(guān)活動(dòng)從不獎(jiǎng)勵(lì)。而工資政策中也從不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，尤其過(guò)分獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)別的高層管理者，他們認(rèn)為這會(huì)給企業(yè)員工之間的友好相處帶來(lái)麻煩。對(duì)員工的工資政策，看重的是公平合理原則，而不是強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異。

　　那么，他們注重獎(jiǎng)勵(lì)什么、鼓勵(lì)什么呢？獎(jiǎng)勵(lì)相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神。這里，就有一個(gè)激勵(lì)制度的公正性和導(dǎo)向性問(wèn)題。

　　為員工營(yíng)造一個(gè)公平的世界，首先，日本企業(yè)做到了工作崗位從不固定給某一個(gè)人，而是輪換干，不好的工作更要輪換著干；再者，給員工分配略高出自己能力的工作，以喚起員工的好奇心、挑戰(zhàn)心；更有，注重培養(yǎng)多技能員工，而培養(yǎng)人的能力和特長(zhǎng)是對(duì)每一位員工而言，鍛煉機(jī)會(huì)也是對(duì)每一位員工而言的。這些就體現(xiàn)了尊重、給予發(fā)展機(jī)會(huì)、一視同仁。

　　日本企業(yè)在工作中主要考查員工的忠誠(chéng)度（鼓勵(lì)奉獻(xiàn)精神）、資歷深淺（鼓勵(lì)長(zhǎng)期工作）及所提改善方案被采納的比率（鼓勵(lì)創(chuàng)新）。國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)打造常有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為只要合伙完成一件工作就算了事。殊不知豐田管理模式要的是智慧共享的相乘效果，就是讓每一個(gè)員工都能把自己哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)的想法都告訴大家。這樣一來(lái)，所有人員就可以一起消化、吸收這些各自為戰(zhàn)時(shí)想都想不出來(lái)的各樣想法，團(tuán)隊(duì)的思考量就會(huì)成倍、幾倍地翻大。

　　當(dāng)一個(gè)新員工注意到他的同事們以團(tuán)隊(duì)合作為己任時(shí)，這個(gè)員工就很可能將這種行為視作一個(gè)行動(dòng)準(zhǔn)則。在日本企業(yè)里，對(duì)員工、對(duì)問(wèn)題，從不以懲罰下屬了事。日本企業(yè)追求“讓員工愉快地工作”這一目標(biāo)，因此幾乎都有一個(gè)不成文的規(guī)則：早會(huì)不能訓(xùn)斥員工，要鼓勁！換句話說(shuō)，他們認(rèn)為，如果不善待員工，員工就會(huì)把不滿發(fā)泄在產(chǎn)品上。

　　所以“日本制造”領(lǐng)先是必然的。

　　創(chuàng)造溫情氣氛

　　產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定取決于員工的穩(wěn)定。而在企業(yè)中創(chuàng)造溫情管理的氣氛，又是建立在員工需要尊重、渴望被認(rèn)可基礎(chǔ)上的。所以日本企業(yè)非常重視員工的工作條件、安全保護(hù)、環(huán)境氣氛。我們很熟悉的5S管理，它首先就是在為員工建立一個(gè)“溫馨的家”。在這樣的工作環(huán)境中，員工便很自然地了解了企業(yè)的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)、傳統(tǒng)、使命和目標(biāo)，也就自然產(chǎn)生一股向心力。

　　在日企，無(wú)論是從哪個(gè)部門(mén)提升起來(lái)的管理者，都要具備能理解他人的能力和熱情。

　　日本中小型企業(yè)的社長(zhǎng)上班，往往早上很早就來(lái)到公司，早早站在廠門(mén)口迎候員工，認(rèn)真地向每一位上班的員工打招呼問(wèn)好。即使是對(duì)遲到的員工，也不會(huì)聲色俱厲地批評(píng)或訓(xùn)斥，而是說(shuō)：“今天早晨一定是家里有什么事吧？沒(méi)關(guān)系，有什么困難盡管說(shuō)出來(lái)，也許公司能幫上忙！”簡(jiǎn)單的一聲寒喧，就使員工感到了企業(yè)的溫暖。當(dāng)員工結(jié)婚、生子或有喪事時(shí)，總能得到企業(yè)送的一份禮物和企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)簽名的慰問(wèn)信。如果以團(tuán)隊(duì)組合做出了成績(jī)，企業(yè)除了對(duì)員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)外，還要向其家人表示祝賀、致謝。

　　我所感受到的日本企業(yè)，是上下人員之間“親如一家”的溫情氣氛。我舉一個(gè)很小的例子。我在日本精工工作期間，因?yàn)檐囬g大，盡管空調(diào)溫度設(shè)在28度（日本人冬天不穿毛衣毛褲，都是單衣單褲），依然感到有寒意，于是公司就給每個(gè)人的腿下方配一個(gè)取暖器。一次，我們社長(zhǎng)從大阪來(lái)考察工作，可能是看到我把取暖器放得太近，就特意關(guān)心地提醒我：“注意不要烤傷了。”多年在日企的工作實(shí)踐，我感悟到，員工受到這樣的重視和關(guān)心，就會(huì)帶著誠(chéng)意、愛(ài)心工作，就會(huì)思考：假如要保證我們自己購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)100%合格，必須在生產(chǎn)時(shí)把不良產(chǎn)品消滅在“零”，“如何做會(huì)更好”就會(huì)成為一種牢固意識(shí)；有了對(duì)工作的興趣，它就是創(chuàng)新的源泉，員工就會(huì)發(fā)現(xiàn)許多改善工作的好方法，就會(huì)從根本上忠誠(chéng)于企業(yè)。

　　日本制造業(yè)大都經(jīng)歷了從經(jīng)營(yíng)需要“留住員工”到“為了員工的生存而經(jīng)營(yíng)”這個(gè)歷程。員工一旦被企業(yè)錄用，各種保險(xiǎn)都會(huì)按照國(guó)家規(guī)定和公司承諾來(lái)辦理。員工對(duì)企業(yè)自然抱有強(qiáng)烈的依附感，把企業(yè)看作是個(gè)人生活的依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地。因此，員工的利益和企業(yè)完全拴在了一起，企業(yè)與員工真正結(jié)成了命運(yùn)共同體。員工個(gè)人利益和企業(yè)利益的緊密相連，就使員工非常關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系，也就能促使員工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展與成長(zhǎng)，反過(guò)來(lái)，員工也更愿意并安心在這里干下去。日本企業(yè)能夠留住員工靠的是：態(tài)度、情感、事業(yè)。

　　我還想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，企業(yè)用人“以適當(dāng)為好”。如果僅僅注重高學(xué)歷，招進(jìn)來(lái)的人其才能不能得到發(fā)揮，他就會(huì)認(rèn)為這個(gè)企業(yè)不好，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)累贅。如果招進(jìn)的是一個(gè)普通人，他就會(huì)感覺(jué)這個(gè)公司還不錯(cuò)，就會(huì)盡心盡力地工作。我曾帶在華公司的實(shí)習(xí)生參觀汽車部件的設(shè)計(jì)部門(mén)，當(dāng)我告訴他們這里從事汽車部件設(shè)計(jì)的人員有很多是高中畢業(yè)時(shí)，他們幾乎都不相信。而日本人常說(shuō)“我就不信教不會(huì)他”。所以，吸引求職者、留住員工不只是靠高薪，而是靠企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形象，還有管理者的決心、熱心與誠(chéng)心。事實(shí)上，有很多員工就是因?yàn)?ldquo;我們老板不錯(cuò)”而留下來(lái)的。

　　員工參加管理

　　我曾工作過(guò)的企業(yè)，每月都會(huì)公布經(jīng)營(yíng)狀況，而且每個(gè)人都可以對(duì)影響企業(yè)利益的重大問(wèn)題和決策發(fā)表意見(jiàn)。比如：我在車間看板管理版上看到，“我們生產(chǎn)的豐田安全氣囊，出廠價(jià)是17.68萬(wàn)日元，假如我們有不良品流到訂貨商手里，所要賠償?shù)膶⒉恢皇?7.68萬(wàn)日元，而是一部汽車的造價(jià)”，等等。

　　在日本企業(yè)中，重要的問(wèn)題一般都需要經(jīng)過(guò)全體員工反復(fù)討論，達(dá)成一致意見(jiàn)后，才能最后實(shí)施。而絕沒(méi)有“少數(shù)服從多數(shù)”這個(gè)概念。比如：豐田汽車出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題被召回時(shí)，訂單減少，使我所在的企業(yè)陷入“是否通過(guò)關(guān)閉一個(gè)分廠來(lái)渡過(guò)難關(guān)”的艱難選擇。關(guān)閉一個(gè)廠就意味著1000多名員工下崗，這時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者把利他之心、關(guān)愛(ài)之心、慈悲之心放在了經(jīng)營(yíng)的核心位置，認(rèn)為遇到經(jīng)濟(jì)蕭條、工作量減少的時(shí)候，全體人員應(yīng)該一同渡過(guò)難關(guān)�；�于這種思想，該企業(yè)最后決定以取消企業(yè)全體員工的午餐費(fèi)來(lái)代替關(guān)閉這個(gè)分廠的決策。這種大家愿意團(tuán)結(jié)起來(lái)、共同承受和應(yīng)對(duì)困難的舉措，是不是我國(guó)企業(yè)應(yīng)該借鑒的呢？

　　正是有著一心為員工生存而經(jīng)營(yíng)的思維方式，員工也沒(méi)有辜負(fù)企業(yè)的厚望，“質(zhì)量不是100分就是零分”——每位員工心中都有這樣一把尺子，時(shí)刻在丈量著自己的心。“質(zhì)量管理就是人品管理”，在生產(chǎn)產(chǎn)品的過(guò)程中追求精益求精的同時(shí)，員工抱著神圣的信譽(yù)感、責(zé)任感和職業(yè)道德，給消費(fèi)者呈現(xiàn)了一份滿意的答卷。

　　我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)，“以掙錢(qián)多少論英雄”的短期思維頗為盛行。我們很多企業(yè)往往在員工的薪水上又過(guò)分糾結(jié)，殊不知情況往往是：從材料的入廠到產(chǎn)品出廠，各個(gè)環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于支付給員工的報(bào)酬。而擁有高度職業(yè)道德的員工，就好像“良馬見(jiàn)鞭影而行”一樣，會(huì)自然而然地替老板節(jié)約成本，并打造最優(yōu)秀的產(chǎn)品！

　　日本企業(yè)管理者的觀念是，通過(guò)人性化的軟件管理，企業(yè)可以得到持續(xù)發(fā)展。規(guī)章制度也只是管理者的一種可選擇的方式。他們認(rèn)為應(yīng)該鼓勵(lì)部下積極工作，但絕不能強(qiáng)迫部下表現(xiàn)出色，做出成就。只有部下心甘情愿，心情愉快，才能產(chǎn)生工作的積極性和創(chuàng)造性，而所有積極的方面才會(huì)朝著一個(gè)方向運(yùn)動(dòng)——保證產(chǎn)品質(zhì)量。